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1、向解放军学习 仅以此篇献给那些有想法、有追求的业务人员,向军队学管理、从军队借鉴管理经验。,使命和宗旨,组织在前进中的一个个小的、阶段性的、具体的目标，最终集合为组织的大目标、终极目标使命和愿景。使命和宗旨是组织的“DNA”，是组织生存的核心，是生存的基础。企业作为竞争性组织，当然需要确立组织宗旨使命。使命和宗旨：创造财富的永动机,解放军的胜利，成为全世界许多组织研究的一项重要课题。在解放军近80年的历史中，从缔造者到今天的新统帅，从士兵到高级将领，从几乎赤手空拳到“小米加步枪”，从单一兵种到现代化种类齐全的合成军，解放军时时刻刻在发生着变化，但唯有一点不变，这就是缔造者们赋予她的宗旨：紧紧地
2、和人民站在一起，全心全意地为人民服务。我们的愿景：成为更健康、更长久的企业。我们的使命：对消费者：提供品质优良的产品和服务；对员工：营造和谐、相互尊重的工作氛围；对商业伙伴：提供公平合理、对等互利的合作平台；对股东：使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。,目标至尊,组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”。对组织来说，宗旨是共同目标；对组织成员来说，共同目标是组织阶段需要到达的目的地。使命与目标相比较：区别是说：使命是组织存在的目的，是“魂”，是基本不变的信仰；使命就像北极星一样，能让企业有一个明确的最大方向，引导组织努力向前。没有明确的使
3、命，企业是不可能走远的。目标是“血肉”，是“活动”的血液，是可变化调整的。联系是说，使命是组织“最终、最高的目标”，是终极目标，所以短期之内一般很难实现，是个必须一直努力向前的大方向，是永远的未完成式。而我们这里所讲的目标则不然，这个目标是可以实现的，是可以在一段时间内完成的。目标是使命在某个阶段的具体化。当然，旧的目标实现后，新的目标又确立了。,猎杀骆驼,一个父亲带着三个孩子到沙漠中去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼
4、，还有一望无际的沙漠。”,父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前去实现。,明确目标,解放军将领基层带兵时，每天、每周、每月、每季度、每年，都要制定相应计划，明确在某个时段该干什么。为了目标准确，新兵到部队后，首先要学习接受命令的方式是：（1）命令接受清楚（知道该干什么）后，下级要复述上级的指示内容；（2）没有领会上级命令，应回答：报告，请首长再重复一下命令内容。当然，作为上级，为了能够达成、实现目标，目标的
5、确定需要简明扼要。企业也是一样，其使命和任务必须转化为目标。管理者应该通过明确的目标对员工进行管理。如同“齐步走”口令，在执行中包含了：（1）士兵听到口令后先迈出左腿；（2）每一步的步幅为75公分；（3）每分钟的步频为116步。,目标的设定,为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业的生存和成长，在经营中必须不断设定更高的目标。当然，这个目标虽“高”，但并非“不可攀”。用这个主动设定的更高目标，动员员工调动所有的精力去努力奋斗，这是企业市场成功的关键。,要达成这样的一个目标，就必须让全体员工都准确、清楚地知道这个目标，使目标成为全体成员所共有，并落实到每个员工的思想和行动中。,培
6、养“狼”的文化,“狼”的三大特征：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗。,我们要构建怎样的队伍：忠诚：就是对组织要始终不二。在任何时候、任何情况下，绝不背叛组织。勇敢：要有“狭路相逢勇者胜”的胆略，要有在任何情况下能够“战胜敌人而不 向敌人屈服”的勇气，在关键时刻，要敢于刺刀见红。服从：组织成员要下级服从上级，服从董事会的领导。完成：要有能够千方百计创造性完成任务的能力。仅有忠诚、勇敢和服从是不够的。解放军组织重在培养干部、骨干“带兵打仗”，普通士兵也具备能够独立作战的能力；培养能创造性完成任务的人。,清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在宴会上，康熙敬
7、了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位，一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三桂、郑经、葛尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。康熙接着说：“是他们逼着朕建立了丰功伟绩。没有他们，就没有今天的朕。我感谢他们！”如果没有吴三桂这些敌人，康熙会有一番丰功伟绩吗？历史不能假设，但有一句话说得好，“一个人的身价高低，就看他的对手”。没有对手，你看不出自己的价值，显示不出你的能力。对手总会给你带来压力，逼迫你努力地投入到“斗争”中，并想办法成为胜利者。在同对手的对抗中，你才能真正磨练自己。就这
8、层意义而言，你的对手是你前进的推动力，是你成功的催化剂。生于忧患，死于安乐。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑战吧，向你的对手敬杯酒，感谢他们给了你成就自己的机会。,生存第一：感谢我们的对手,解放军之所以拥有强大的战斗力，在于她时时刻刻有“敌人”。朝鲜战争结束后的半个多世纪，中国国内基本没有大规模的战争，但是，解放军始终把训练的基点瞄准世界一流军队，并在自己的演习中与其交手。特别是20世纪80年代以后，解放军还借鉴西方军队作战训练的基本经验和方法，在集团军级作战部队培养“蓝军”司令，组建“蓝军”部队，为部队训练制造“敌人”。把世界上最强大的军队作为自己的“假想敌”，是解放军保持活力和战斗力
9、的关键。在市场竞争中，应当使用一切可能的和必要的侦察手段，全面获取市场竞争流程各个方面的情况，以达到保存自己，战胜竞争对手的目的。OPPO现在还不是国内第一名的品牌，甚至还只是第5、第6的品牌，传统的四大品牌实力雄厚，国产的金立、联想等在周遭虎视眈眈。我们现在是逆水行舟，在全球经济危机的大环境下，盯着压力前进。,生存第一：危机意识长存,国际、国内的环境变了，生活方式变了，兵源变了，连兵役制度也从义务兵向职业军人制度转变了，但是，解放军基本的东西依然没有变。翻开由解放军总政部制定下发的政治工作指示，“解放军光荣传统教育”、“艰苦奋斗教育”、“党指挥枪教育”等仍然是每年部队教育不变的主题。现在中国
10、大的经济环境变了，人们的消费意识也在不断的改变，公司每年都有新鲜的血液注入（应届的大学生），同时也有老的同事离开，但是，公司的传统我们是否保持得住？我们做事的风格是否一如既往？我们的心态有没有发生改变？,生存第一：我们始终是新人,我们还有很多东西不会做，我们的周围始终危机四伏！,华为的“狼性”：“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。华为总裁任正非曾回忆：“公司初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的时候。我们是一群饿狼，只有让狼性爆发才能生存。”从最初的创业到后来的发展，华为充满了坚忍、顽强、不舍、凶狠等典型的“狼性”特征。而且是一群可以咬死任何庞然大物的本土狼。在华为内部，狼性文化同
11、样明显。任正非在大量网罗人才的同时，通过“狼性”安排，在内部制造出激烈的竞争，“在你旁边蹲着一只狼”，随时准备替换表现不佳的员工。在华为，可以看到敢于为人所不为的技术创新和顽强的坚持。,华为的“饿狼”团队,在企业内部，强调了一致和统一，强调了服从。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。组织的效率来自组织的执行能力。执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。服从具有两个层面：从个体来讲，服从是不讲价钱、千方百计地接受并执 行的；从组织来讲，要让成员服从，你的“命令”必须是可以操作的。如同“齐步走”口令，“每分钟116步，每步75公分”这是对军人齐步走步频和步幅的规定。这个规定，使
12、几百万军人能够步调一致地前进。,规则第一：三项纪律、八大注意,三项纪律：第一，行动听指挥；第二，打土豪款子要归公；第三，不拿老百姓一个红薯。,八大注意：第一，上门板；第二，捆铺草；第三，说话和气；第四，买卖公平；第五，借东西要还；第六，损坏东西要赔；第七，洗澡避女人；第八，不搜敌人腰包。,解放军的“一切行动听指挥”，是建立在统一和规范基础之上的。只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉。现在做企业，我们要明确一些原则：原则一：该谁干？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。原则二：怎样干？作为组织，应
13、该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的。实施，则是组织的绩效考核。原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？这是组织管理活动开始的基本条件。,规则第一：三项纪律、八大注意,企业同样需要自己的“三大纪律、八项注意”！,企业组织如同军队，有作战部队也有后勤保障部队。在市场竞争中，有冲在市场一线的销售人员，也有在后方从事产品研发的技术人员、从事制造的一线工人。产品是生产部门生产出来的，但却是市场部门销
14、售出去的。生产部门是需要“花钱”的部门，市场部门是“挣钱”的部门。生产的资金需要市场部门从市场赚回，但市场部门销售的商品需要生产部门提供。生产与销售，有如后方与前方，又如军队的保障与作战，是两个不可或缺的轮子。正是这样一个完整的链条，构成了企业参与竞争的全部家底。无论哪个结合部发生了矛盾，都会导致整条战线无法协同共进，企业的前景便可想而知。,团队第一：注重内部的协调配合,我们的业务人员是否时常抱怨：缺货！物料不足！产品功能有缺陷！售后程序繁琐、时间过长！人手不够！等等,解放军的内部团结，一靠觉悟，大家在一个共同目标下，局部利益服从全局利益，全军步调一致；二靠制度，解放军有铁的纪律。由于顾及个人
15、、小团体、局部利益而不执行命令将受到严厉制裁，所以，官兵都向一个标准高度看齐，形成一个有机的整体。觉悟和制度，保证了团结。刘伯承元帅曾经讲过一段话：打仗有个“吃肉”和“啃骨头”的关系。“啃骨头”的部队，仗打得硬，牺牲大，俘虏和缴获少。而“吃肉”的部队，仗打得痛快，牺牲少，俘虏缴获多，功劳也大。,团队第一：团结就是竞争力,我们的人员，有多少是能“啃骨头”的？有多少是只能“吃肉”的？,山里来了1只狼。狼饿了，找食吃，见到一群猫。数了数，有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向1只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃1只猫，26
16、天，一连吃了26只猫。狼长得又肥又壮，很骄傲。狼吃完了猫，又四处觅食，走了很远，正当饿极时，又看到一只大猫。这下狼高兴了，心想，虽然这次只有一只，可是看起来大，可以吃饱，于是冲上去就咬。结果这只猫不但气力大，也凶猛，反过来把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，大猫非猫，猫大了，就叫老虎。一只大老虎的力量大过26只猫。,猫和老虎,如何把26只(可能还更多)小猫变成1只大老虎呢？可以用研究动物生理的方法来分析和比较。还有很多可以分析。这些方法可能不完全与现实吻合，但是它提供的启示和思考是很有用的。寻求科学的管理方法，来实现统一运作的规模效应。我们能让一群猫变成大老虎
17、吗？这不是游戏，是生存的残酷现实。,忠诚是赤诚无私，尽心竭力之意，是军人最可贵的品格之一。这种品格需要不断地培育和巩固。与世界上所有优秀的军队组织一样，解放军需要组织成员建立起对其的高度忠诚。没有这种忠诚，作为一个武装集团，是不可能有效率、不可能有战斗力的。在企业中，除了对组织目标忠诚以外，在员工中还有一种忠诚，就是对于组织本身和对于组织生存与成长的忠诚。在军队，忠诚是由“手续、宣誓”等仪式完成的，而在企业，则是由“合同、文化认知”等仪式完成的。每个企业企业自己的图腾，使组织成员为此而激动、自豪，是凝聚力和竞争力的体现。美国管理学家威廉怀特创造了“公司人”的概念。公司人就是已经把自己的“灵魂”
18、（理想）奉献给了公司的那些员工。公司人是群体的一个成员，他忠于该群体，忠实于自己的信仰，这是人类特有的“归属感”灵魂和心灵的归属。,忠诚第一：信仰和感恩,OPPO培养一个大学生的花费是多少？最终，真正成为“OPPO人”的又有多少？,一个组织需要有“自己复制自己”的功能。麦当劳的成功，就在于它对店面设计、汉堡包的大小、薯条原料的选择，在全世界的店都是一样的。这里没有特例。这种“一个标准”，是工业化生产、管理和组织的先决条件。企业要真正做大、做强，管理的标准化是基础和前提。不具备这种能力，肯定做不成一个具有市场竞争力的大企业。我们现在做市场、做工作，就是要无性繁殖，找到优秀的标准，并坚决的执行：1
19、、和优秀的促销员一样卖货；2、学习培训方法；3、建立路演操作模型；4、建立样板售点；5、建立样板市场；6、成功经验分享。解放军的“步调一致”，在于她所有组织单元执行的是同一个条令，这是共同的标准。,建立标准：无性繁殖,部队管理出战斗力，企业管理出效益。军队的指挥者始终相信，科学管理出战斗力。企业管理100余年的发展，产生了这样那样的时尚主题和“秘籍”，但基础是企业的“科学管理”。什么是科学管理？科学管理就是把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情可度量化、数字化，把可度量、数字化的事情可考评化执行需要简单。每天只干一件事，每年只干一件事，一生只干一件事。始终如一，何事不成？解放
20、军仪仗大队，这是世界上最好的仪仗兵。为什么？一年365天他们只干一件事：队列训练。,注重细节的养成,想想我们的报表，请把它用起来，认真的对待它，就像珍惜我们的工作一样。,20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验研究的设备突然爆炸，3000多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精神濒临崩溃。他想：自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接受通用总部派来的事故调查高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问他的第一句话是：我们从中得到
21、了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。,正视失败,一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领美国通用公司实现20年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克韦尔奇。,任何人的成长都要犯几次错误，任何组织的发展都要经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向都是有高有低，如同小孩成长中不可能不摔跟头一样。如何正确对待失败，如何正确对待困难，是组织生存的重要一环。具有一致性的组织如同学习走路的小孩，长大、成长是唯一目标，我们绝不能因为摔跟头而踌躇不前。,解放军善于总结，时时、事事总结，具有每日“总结”的制度和文
22、化，所以，其每日进步1%，始终保持“天天向上”，不仅成为可能，而且成为事实。正是由于在解放军这个组织中，有一个善于总结、善于从“普遍到特殊，又从特殊到普遍”的组织体制，才保证了这个组织能够在不断总结中发展提高。例如：“三猛“：猛打、猛冲、猛追。“游击战”：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。“五勤”：一要眼勤，二要嘴勤，三要手勤，四要腿勤（走动管理），五要脑勤。,成绩是总结出来的,好好学习，天天向上,每天进步1%。,被中国媒体推崇的海尔集团的管理精华“OEC管理模式”，既是海尔的学习和模仿，也是海尔的一种创新。精髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。“OEC管理法”就是英文“Over all
23、 every control and clear”的缩写，就是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。,及时总结经验、研究规律，是解放军的传统，也是这个组织能够不断适应变化了的形势和环境，不断与时俱进的重要原因。同样在激烈市场竞争中，常常需要对市场走势进行判断和预测。但往往这种判断和预测会使我们很困惑：因为很难看清前方的路。这个时候，在我们看不清前面道路的时候，最有效的方法是回头看，从过来的道路中寻找出规律，总结出经验。华为老总任正非在企业内部明确提出：“我反对创新。”他要求华为
24、员工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。实际上，任正非并不是反对创新，而是要求员工能够通过这种不断的1%进步和积累完成企业的创新式跨越。事实上，也正是这种不断的1%的进步，使华为从一个跟跑者变为电信行业的世界领跑者之一。2004年12月，华为一举击败国外几家电信巨头，成功承接了荷兰WCDMA商用网络。这已经是华为在全球承建的第五个WCDMA商用网络（前四个分别是阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚），它标志着华为已经步入全球领先的电信设备供应商行列。人不能在同一个地方常摔跟头，我们应该知道：哪种方式、哪条路是适合自己的正确的方式和道路。,成绩是总结出来的,解放军的总结是有一套制度的。首先是
25、班务会。几乎所有参过军的人都知道班务会。班务会上，班长的主要工作之一是对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。其次是训练科目讲评。在解放军的正规操课训练中，最后一个科目是讲评。这种讲评，大到一场有数万人参加的演习，小到一个班的一次队列训练。这既是一种制度，更成为一种文化。第三是阶段总结。解放军组织中，每一个阶段都要总结：月度、半年和年度总结。这种总结是全方位、从下到上的。总结使这个组织成员能够不断进步，总结也使这个组织具有了不断修正不足、不断进步的条件。,如何总结,我们的早晚例会有没有坚持举行、有没有认真对待?我们在旺季促销之后的总结会上到底收获了多
26、少？下一次的旺季我们该如何应对？我们常常明志说自己渴望成功，但部门好的传统我们有没有保持，之于工作，我们到底本不本分？,“赢”由“亡”、“口”和“月”、“贝”、“凡”诸字组成。“亡”是“死亡、失败”的意思，是说我们要达到最终“赢”的目的，就难免要经历失败，因此，我们要时刻保持“危机意识”。“亡”下为“口”，是指要时时“表达”这种危机意识，及时告诫下属和伙伴“亡”就在“口”边，很容易“病从口入”。“月”在古代通“肉”，指肌体。组织要加强内部管理，要体制健全，要产品品质优良，这些是避免“亡”达到“贝”的基础。“贝”是古代货币，可以引申为现金流，是市场的血液，是支撑业绩的基石，所以处于“赢”字的中心位置。“凡”是“总结”的意思是要想达到“赢”的结果，具备以上要素是通例、是原则。这是一个得到“贝”，最终达到“赢”的完整思维程序。古人造字很讲寓意，就是“赢”得最后胜利，也要先往坏处想，先作好失败的准备，未雨绸缪嘛。,休息一下：巧解“赢”,当我们厌烦于日总结、周总结、月总结以及年度总结的时候，想一想，我们追求的结果是什么？我们想要什么？我是成为一个什么样的人？我们想去到哪里？我们想过什么样的生活？人生就是从来就是一场战斗，你我谁是赢家！,谢谢大家,
