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1、任正非如是说作 者：龚文波,作者简介,龚文波：资深管理顾问，曾为国内众多企业提供过管理咨询服务，多年来一直关注中国最神秘的企业华为及其精神领袖任正非。,任正非个人档案,1944年出生。居七兄妹之长。1978年 从部队转业。1982年 从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。1987年 以2万元开始创业。次年，将公司改名为“华为”。主营电信设备。1992年 华为开始研制C&C08机。1994年 参加亚太地区国际通信展，获极大成功；写下致新员工书。1995年 在公司内部发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。1996年 大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路；提出“反骄破
2、满，在思想上艰苦奋斗”；2月，任正非发动了一次震惊企业界的群众运动市场部领导集体辞职大会；开始起草华为基本法。1997年 华为基本法定稿；启动大规模人才招聘计划；与IBM合作启动“IT策略与规划（ITS&P）”项目；推行任职资格考核；与各地电信部门合作成立公司。2000年 写下了华为的冬天；继续推进“内部创业“运动；被美国福布斯杂志评选为中国50富豪的第三位。个人财产估计为5亿美元。,任正非个人档案,2001年 写下我的父亲母亲、北国之春，在公司内部发表了雄赳赳气昂昂跨过太平洋的著名讲话。2003年 荣膺网民评选的“2003年中国IT十大上升人物”。2004年 名列“未来国际之星”榜首。200
3、5年 入选时代周刊全球“建设者与巨子”100名排行榜，是中国唯一入选的企业家；入选2005年度“全球最具影响力的100人”的“营造者和巨人组”，榜单中的“领袖组”中有胡锦涛、布什等国家元首。2006年 居“2006最具领导力的50位CEO”榜首；居2006胡润强势榜“最有社会责任感的十大民营企业家”第二位。入选“2006年度表现最佳的十大企业家”。2007年1月，每年一度的“中国IT十大风云人物”揭晓，任正非被评选为2006年度中国IT年度人物。,序 言,繁荣的里面处处充满危机。十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有的是危机感。做事业，做有高度的事业。华为公
4、司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念，我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。如何批判地继承传统，又如何在创新的同时，承先启后，继往开来。过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险。只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。唯有惶者才能生存。华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海里面，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个好在岸上喊逝者如斯夫的
5、人，一个圣者。他忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者是谁？就是企业家。一个职业管理者他的职业就是实现组织的目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不再地给他压力。他作出每个决策的“为什么“和”怎么做“，也是华为为什么能成为中国企业成功典范的关键在。,第一章 活下去，是企业经营的真理 任正非论企业经营战略,胜利的曙光是什么？胜利的曙光就是活下来，哪怕瘦一点，只要不得肝硬化、不得癌症，只要我们能活下来，我们就是胜利者。,正文 第一章 活下去，是企业经营的真理,活下来是真正的出路 对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去
6、的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。这是一个闭合循环。美国商学院得出了一个结论，即企业存在的意义是最大化每股的中期收益。到目前为止，这个论断仍然被奉为圭臬。查尔斯汉迪由此亮出他的关于企业的观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生
7、存。只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。,正文 第一章 活下去，是企业经营的真理,活下来是真正的出路我们是世界上活得较好的公司之一，我们活得好是我们有本事吗？我认为不是，是我们的每一个发展阶段、每一项策略都刚好和世界的潮流合拍罢了。对未来，我们认为信息经济不可能再回复到狂热的年代。因此，信息产业只能重新走到传统产业的道路上来了，它不会长期是一个新兴产业。信息产业由于技术越来越简单，技术领先而产生市场优势的局面将不复存在，真正能形成优势
8、的反而是对客户关系的关注和对客户需求的最大化满足。市场部、研发部、公司的各部门都要认识到这一点，大家要团结起来一起为公司的生存而奋斗。作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”讲的就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业的经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。,正文 第一章 活下去，是企业经营
9、的真理,不创新才是最大的风险我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传
10、闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴涵的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，都将意味着逐渐死亡。华为是在艰难的学习中成长起来的。十年前，华为十分落后，当时党中央发出号召，要发展高科技，连我们自己都缺乏信心。十年来，在党的政策一次又一次牵引下，华为经历了艰难困苦的奋斗，终于
11、在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、CC08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品挤入了世界先进的行列；明年（1999年）华为的宽带IP交换系统以及宽带CDMA也将商用化。这标志着在党的领导下，一群土生土长的中国人，争得与世界著名公司平等的技术地位，为伟大祖国争了光。任正非认为，企业创新是“因”，而提高企业核心竞争力则是“果”。,正文 第一章 活下去，是企业经营的真理,不创新才是最大的风险在创新是华为发展的不竭动力一文中，任正非指出，华为要做的就是坚定不移地提升企业的核心竞争力。信息产
12、业进步很快。它在高速发展中的不平衡，就给小公司留下了许多机会。不像一些传统产业，如飞机制造，它的设计理论已进入经典热力学，大公司充满了经验优势。而且数十年来，他们申请了无数的专利，使这种优势法律化。绕开专利，制造成本就会很高。没有竞争力，完全购买人家专利，如何能够超越？没有一场技术革命，没有新的技术突破，超越这些传统公司，越来越困难。而信息产业不同，昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。华为知道自己的实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，投注全部力量。又紧紧抓住核心网络中软件与硬件的关键中的关键，形成自
13、己的核心技术。在开放合作的基础上，不断强化自己在核心领域的领先能力。华为持续每年提取大于销售收入的10%用于研究开发，继续把最优秀的人才派往市场与服务前线，通过技术领先获得机会窗的利润，又将利润用于研发，带动更多的突破，未来十年一定是华为大发展的十年。华为的员工平均年龄二十七八岁，十年后才三十七八岁，正当好年华，他们前赴后继，继往开来，一定会在未来十年内推动华为的发展与进步。马克思说过，在科学的入口处正像地狱的入口处，这是那些把有限的生命投身于无限的事业中，历经磨难的人，才能真正感受到的。创新虽然艰难，但它是唯一的生存之路，是成功的必经之路。有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想
14、起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国公司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。,正文 第一章 活下去，是企业经营的真理,一定要重视现金流咱们多一口，多一口，多一口，只要气多几口，我们就活过来了。所以在这个问题上我认为，我们一定要重视现金流。任正非平时最关心的一个问题是“华为的冬天”，再一个就是现金流，而这两件事基本上是密切相关的。我们公司要以守为攻。大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。要改变以前的粗放经营模式。我宁肯低一些，一定要拿到现金。存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算，但钱总是会坐
15、吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来是100块钱，我90元卖掉了就亏10元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了23元，因为所有的费用都分摊了。在座的开会的桌子，屁股坐的椅子费用都分摊进去了，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数，如果亏了10块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱。消耗消耗，看谁能耗到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。几年钱，我组织市场财经部，大家死都不愿意去，现在一看，市场财经部的人，哗啦啦老升官、升高官、到国外升官。没办法，不升他升谁呀，升你你不会呀。不升他，在国外那么大的合同，钱拿不回来了咋办？
16、那是棉衣啊。,向大企业拆借在1992年、1993年，被逼无奈向大企业拆借，利息高达20%30%。银行间接融资与贷款1996年6月1日，时任国务院副总理的朱镕基视察华为。朱总理的金口玉言，1996年下半年，招商银行开始与华为全面合作。招商银行推出了买方信贷业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取贷款。更有效的解决途径华为将在1996年与默贝克合资成立的控股子公司华为电气再次面向全国各省、市电信局的老股东和各类企业法人进行增资扩股，发行新股2.5亿3亿股，每股面值1元人民币，扩股价格每股人民币2.2元。2003年，华为因为大举推进国际化进程，资金再度紧张。于是华为向企业内部各
17、个层级的广大主管和骨干推出了MBO（管理层收购）计划，大规模地给核心骨干配股。坚持专业化要经受住其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。华为没有投入小灵通的研发是明智之举，华为不能什么都做，华为的目标更加高原，华为的精力要集中在3D的研发上。有压力的、有畸变的、由政策行为导致的需求，就不是真正的需求，我们一定有区分真正的需求和机会主义的需求。,正文 第一章 活下去，是企业经营的真理,正文 第一章 活下去，是企业经营的真理,建立广泛的同盟军我们要善于建立同盟军。在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。我们现在有200多个同盟
18、军，只要他们不做和我们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益，比如，我们的通信代理口，分销这个口，会出现很大的困难。当加格越来越低，给代理的利益越来越少，你们要研究怎么才能保护我们的同盟军，我们希望有一定（数量）的同盟军。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。我们规定，办事处主任、直销系统的人不得干预分销系统的经营。为什么不要干预他们呢？因为系统是他们在管理，他们只不过是当我们的代理商，只要明确是哪个领域的代理商、分销商就可以了。有困难的时候，我们是可以帮助他们的。电力系统问我们华为公司的产品怎么样，我们推广一下，华为公司的产品不错，为什么？他签了合
19、同，就送了我们一件小夹袄，我们也能过几天。分销系统也是一样的，不要干预人家，至少可以帮助人家，不要说“这事我不管”，这个态度可不好，这是对同盟军的打击。我们公司胜利后，大家知道，这是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争，我们的供应链上要连着数百个厂家，有其间的、标准的、系统的、合同的制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。要把这个体系当成我们的同盟军，你们只是不能干涉人家的经营，但要在刨松环境土壤上做出贡献，一件件的小夹袄送来，只要送到二万件小夹袄就够了。我们冬秋的棉袄就够了，安圣已经给了我们一件大棉袄披上，再配上我们的同盟军，冬天就不存在了。,没有成功，只是在成长 谁能想到，这十年间日本经
20、受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的地增长时期的基础上。这使我感受尤深，日本绝大多数企业，近八年来没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹，日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长这个冬天太长了。日本企业是如何渡过的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。在华为公司，我们的
21、冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了。华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的到船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大地崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公
22、司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。,正文 第一章 活下去，是企业经营的真理,第二章 无为而治 任正非企业制度管理,无为而治与基本法 制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任。如何将我们10年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动
23、力长期稳定运行，而又不断地自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要为接班人所认同，同时接班人要有自我批判的能力美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（无为而治）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢?考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢?学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义
24、，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上干部的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。,正文 第二章 无为而治,正文 第二章 无为而治,贯彻末位淘汰制事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能也会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么?就是提高人均效益。队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能打仗时才去建设队伍一样。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，
25、就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。如何在市场低潮期间培育出一支强劲的队伍来，这是市场系统一个很大的命题。要强化绩效考核管理，实行末位淘汰，裁掉后进员工，激活整个队伍。我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。和竞争对手比起来，我们的现金流还是比较好的，可以支持我们在冬天的竞争。实行末位淘汰走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。大家都说美国的将军很年轻，其实了解了西点的军官培训体系和军衔的晋升制度就会知道，通往将军之路，就是艰难困苦之路，西点军校就是坚定
26、不移地贯彻末位淘汰的制度。有人问，末位淘汰制实行到什么时候为止？借用GE的一句话来说是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活。GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。GE活到今天得益于这个方法，我们公司在这个问题上也不是一个三五年的短期行为。但我们也不会急于草草率率对人评价不负责任，这个事要耐着性子做。排在后面的还是要请他走的。在上海办事处时，上海的用户服务主任跟我说，他们的人多为独生子女，挺娇气的。我说独生子女回去找你妈妈去，我们送你上火车，再给你买张火车票，回去
27、找你妈去，我不是你爹也不是你妈。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。,正文 第二章 无为而治,任职资格评估体系任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行，而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。1世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论：（1）触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。（2）别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。（3）面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女，追求的是真理，而不是面子。只有不要脸的人，才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。管理中的这个三段论很重要，一是要自己批判自己，二是要允许
28、别人批判自己，最后是不要太要脸面，而要讲求真理。2企业通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。（1）华为公司不是等待目标已经实现以后再予以评价，而是在发展过程中进行评价，这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价，是很容易的，当一件事情做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出来以后再作评价吗？那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。（2）评价是通过人作出来的，尽管委员会的委员们很公正，但他们也是人，也是活生生、有血有肉的人，也难以摆脱个人对事物、问题的认识的局限性。因此不可能做到所有的评价让人人都满意。企业要迅速发展，不能等待事事有结果之后再实行盖棺论定，每一
29、阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正，但我们更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得了委屈。如果不能做到，企业必定死亡。,任职资格评估体系3一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，35年内形成自己的合理制度。我认为我们公司就有了生存下去的希望。我想，在推行任职资格的过程中肯定会遇到重重阻力，但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠“蒙一蒙”、“估一估”，定位的准确性是不高的，这对我们今后的发展会造成更大阻力，这样会挫伤优秀员工的积极性，同时保护了一些落后员工。所
30、以要坚决推行干部任职资格体系。当然，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中，新鞋总是有些夹脚的，也可能挫伤一部分同志。我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后再个案处理个别受冤屈的同志，然后展开全面优化，使发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度。我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态，才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。,正文 第二章 无为而治,对事负责，而非对人负责 我们让最有责任心的人
31、担任最重要职务；到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理，高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断地把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，这样公司才能做到无为而治。为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的系统。我们要
32、简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理、制造出一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组
33、，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你们作战有力。,正文 第二章 无为而治,正文 第二章 无为而治,对事负责，而非对人负责在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在过去的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长
34、就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本不同的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负
35、责制，使流程化IT管理推行困难。,正文 第二章 无为而治,小改进、大奖励，大建议、只鼓励公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进，大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制
36、。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。华为公司的第一、第二代创业者把生命注入到创业中去，获得了今天的成功。研发人员也宣誓要把生命注入到产品中去，因此我们管理者也应把生命注入到持续不断的管理优化中去。把生命注入并不是要你像干将、莫邪铸剑一样跳到熔炉里去，而是要用一丝不苟、孜孜不倦的精神去追求产品的成功。我经常看到一些员工给公司写的大规划。我把它扔到垃圾桶里去了，而那些在自己的管理岗位上本身进步了，提高了自己工作效率的同志，这时
37、候向我提的建议和批评我倒是很愿意听的。把生命注入到管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格。所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。现在公司说空话的人比干实事的人多，幼稚的干部比成熟的干部多。要把生命理解成一种灵魂和精神，就是要将这种灵魂和精神注入到管理中去。,正文 第二章 无为而治,小改进、大奖励，大建议、只鼓励我们要坚持“小改进、大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，
38、要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力？什么是企业的创新和创业？创业，并非最
39、早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程，核心竞争力也是一个不断提升的过程。大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升一点了吗？订单处理速度提高30%，我们整个业务运行速度不就提高30%了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。对于我们这样一个公司，如果谁要来跟我谈一谈华为公司的战略，我都没有兴趣。为什么？因为华为公司今天的问题不是战略问题，而是怎样才能生存下去的问题。我们在座的都很年轻，都是向日葵。但是，年轻的最大问题就是没有经验。公司发展很快，你既没有理论基础，又没有实践经验，华为公司怎么能搞得好？如果我们再鼓励：大家来提大建议呀，提战
40、略决策呀“，那我看，华为公司肯定就是墙头上的芦苇，风一吹就倒，没有希望。那么，怎么办呢？就是要坚持：小改进、大奖励”，为什么？它会提高你的本领，提高你的能力，提高你的管理技巧，你一辈子都会受益。,第三章 从必然王国走向 自由王国 任正非论管理“改良”,正文 第三章 从必然王国走向 自由王国,必然王国&自由王国毛泽东同志说过：“人类的历史，就是一个不断地从必然王国走向自由王国发展的历史。这个历史永远不会完结人类总得不断地总结经验，有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。”人们只有走进了自由王国才能释放出巨大的潜能，极大地提高企业的效率。但当您步入自由王国时，您又在新的领域进入了必然王国。不断地周
41、而复始，人类从一个文明又迈入了一个更新的文明。什么叫“自由”，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是“自由”。“自由”是相对于“必然”而言的，“自由”是对客观的认识。人为地制定一些规则，进行引导、制约，使之运行合理就是“自由”。孔子说他人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这就是“自由”。“必然”是对客观规律还没有完全认识，还不能驾驭和控制这些规律，主观还受到客观的支配。例如：粮食现在还不能很大的丰产，水灾和地震还不断给人类造成危害，我们的交换机软件如何发展与稳定,正文 第三章 从必然王国走向自由王国,必然王国&自由王国华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微
42、光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训，与不可以完全放大的经验，都是第二次创业的宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定“公司基本法”的基本立场。几千员工与各界朋友两年来做了许多努力，在人大专家的帮助下，华为基本法八易其稿，最终在1998年3月23日获得通过，并开始施行。当然它还会在施行中不断地优化，以引导华为正确地发展。任何一个人在新事
43、物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱这三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要构建一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。,正文 第三章 从必然王国走向自由王国 浪费是以死亡为代价的如果我们做的是短线的小产品，什么集成产品开发就没有必要，咱们几个人就可以说了算，设计
44、文档也可以记在脑子里。但是作为长线产品这样就不行了。几千人、几万人同时进行编程，就跟一个总参谋部指挥打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，是一个非常复杂的综合作业。你可不要把炮弹一个个都打到自己的脑袋上。实现均衡发展在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不处货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体
45、现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对于用户服务来说，同等级别的一个用户服务工程师可能要比研发人员综合处理能力还要强一些。所以如果我们对售后服务体系不给予认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组成的组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将节省多少成本啊！,正文 第三章 从必然王国走向自由王国,实现均衡发展我们这几年来研发了很多产品，但IBM等西方
46、公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很多大，因为我们研发了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如:我公司初创时期处于饥寒交迫，等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理。但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾
47、向，以使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好?天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。,正文 第三章 从必然王国走向自由王国,实现均衡发展岗位轮换。（1）我们的干部轮换有两种，一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务、使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关的经验，他就不能叫资深。因此
48、，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。研发的价值评价体系要均衡。（2）研发的评价体系要均衡，在研发体系不存在谁养谁的问题。今年
49、我们的智能网拿到国家进步一等奖，我们其他的项目如果拿去评奖也都能得奖。所以，可以以产品线实施管理，但是要防止公司出现分离。国内的一些友商为什么做不过我们，因为他们是按项目进行核算，部门之间互不往来，如果他们能够集中精力，在一两个产品上超过我们是可能的。所以，产品线还是要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了手机部经理、基站部经理和系统部经理来交流，手机部经理就趾高气扬的，基站部经理也神采奕奕的，系统部经理却垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉
50、了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。,正文 第三章 从必然王国走向自由王国,实现均衡发展公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品线的考核是你们来考虑，不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核。如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。公司连续十年画一个大饼给你，要保证十年这个大饼都是存在的。我们要均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献。我们希望长远
