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1、,TOC策划模式与技术,商务策划原理,第四部分,第11 章,上兵伐谋，谋定而后动,本讲大纲,TOC策划模式与技术,1,2,一、TOC概述,二、TOC策划模式,TOC概述,一、TOC的含义,TOC是Theory of Constraint的简称，港澳台地区翻译为“限制理论”，国内一般翻译为“制约法”，美国生产及库存管理协会称之为“限制管理”。该理论认为任何系统（或组织）最少有一个目标要达成，组织是由许多不同环节（不同功能或部门）所构成，彼此互相依赖，环环相扣，但是全部环节中至少存在一个最弱的环节即限制（制约）。TOC的创始人Goldratt曾经运用链条来说明TOC的意义（如图），他认为组织就像一
2、根“链条”(Chain)，由许多环(Link)组成，当专注于整根链条的改善时，要改善的是链条的强度而不是重量。链条的强度不是决定于最强的那一环，反而是最弱的那一环。当我们打破了最弱的瓶颈环节，也就是加强了这一环的强度，最弱的一环就会转移到另一个环上。因此，需要对整个系统作“持续的改善”，以达到系统的最佳化。对一个组织系统而言，系统的强度取决于其最弱的一环，而不是最强的一环，其产出或损失即为系统的产出或损失。因此，要提高一个系统（或组织）的产出，必须打破这个限制，从最弱的那一环（瓶颈）着手改善。,TOC链条示意图,一、TOC的含义,在一个系统中，想要达到某一目标所遇到的障碍，称之为限制（制约）。
3、也就是说一个妨碍达到更高绩效或目标完成的要件或因素，被称为“限制”。任何一个系统，不管是实体的（如机器、设备、厂房），或是管理方面的（如战略管理、组织架构等），都有限制存在。如果没有限制，则此系统的产出或绩效将会无穷大，不过在现实中这是不可能的。TOC也是一种管理的科学，用来管理一个组织的一种逻辑架构，隐含在此架构里的是一种对绩效连续改善的要求。此程序首先清楚地定义组织的目标与建立衡量的方法，衡量的方法可以使管理者能够决定任何组织的行为对组织目标的影响。因此，TOC强调突破系统上的限制，提高其系统的绩效。,一、TOC的含义,实际上，除实体限制会影响企业利润最大化的实现外，在大部分企业或组织中，
4、政策才是限制企业或组织达到目的的最大阻碍。政策性限制牵涉到整个组织变革、流程改造等，其基本程序包括正确地发现限制系统绩效的关键核心问题，然后根据关键点进行一连串推理及因果关系分析，提出一系列执行准则及方针，将各层级限制因素逐渐克服并持续改善，而达到理想的目标。任何一个管理的过程必定是改善的过程，对此我们可以直觉地提出如图所示的三个问题。,一、TOC的含义,TOC思考过程,一、TOC的含义,什么需要改变（What to change）：对于组织或企业的问题，首要之务就是找到阻碍其达到更高绩效的限制或核心问题，并且要把彼此之间的因果关系厘清整理出来。改变成什么（What to change to）
5、：针对上述核心问题，寻找相对的激发方案，并拟定未来的蓝图，使组织或企业能够真正消除障碍或限制，并达到高绩效。如何产生变动（How to cause the change）：当找到激发方案后则必须进一步分析其障碍是什么，并转换成实施准则，再加上组织全员的参与，以期顺利推动改革。,一、TOC的含义,根据以上直觉架构，TOC有以下解决问题的逻辑程序：步骤一，确认系统的限制：确认系统中最弱的瓶颈是哪部分，是实体性的还是政策性的。步骤二，决定如何利用系统的限制。步骤三，由系统的非瓶颈部分配合限制。步骤四，打破限制。步骤五，假如原先限制已经突破，回到步骤一，再找下一个限制，并持续下去。当最弱的一环改善后，
6、次弱的一环又变成最弱的一环，又产生了新的限制（瓶颈），我们再来解决这一限制，如此逐一循环、持续不断，最后实现企业的最大效益。,一、TOC的含义,二、TOC的思考架构,TOC的思考架构是三个问题加五个逻辑树图。三个问题是“什么需要改变”、“改变成什么”及“如何改变”，而和三个问题搭配使用的五个逻辑树图分别是现况树、冲突图、未来树、条件树、转换树等工具（见表）。,三个问题与相对应的五个逻辑树图,第一个问题：要改变什么。利用“现况树”找出核心问题。如同前述，TOC 认为在数个不良效应当中，必仅有一个或少数核心问题，通过现况图的演练可以帮助研究者了解不良效应之间的逻辑关系，并发现核心问题所在。第二个问
7、题：要改变成什么？以“冲突图”指出为何冲突存在，并结合数个冲突来发现核心冲突。限制理论认为隐藏在大多数不良效应下的核心冲突都是相同的。因此，TOC的思考方法是，任选三个不良效应做成冲突图，结合这些冲突即可发现核心冲突是什么。运用“未来树”来描述、构建新的构想，并由它指出这些构想预期可以达到的效果。未来图可以清楚地描述构想以及预期效果之间的关系，通过这样的做法，可以确认构想的效能。第三个问题：如何改变？以“条件树”指出要实现新构想的过程中可能遭遇的障碍以及中继目标。以“转换树”来拟定所要采取的具体、必要行动。,二、TOC的思考架构,在解决问题时要根据所判断的问题类型，去选择所需要的树图。每一个树
8、图所扮演的功能及特性归纳如表所示。,二、TOC的思考架构,树图的功能及特性分析表,根据表，每一个树图都有本身的特殊功能与特性，如果以问题管理历程角度来看，解决问题的第一步骤必须执行现况树，探索所有的现象，找出此系统的核心问题是什么，如果是一个错综复杂的问题势必需要按部就班地去解决；但是如果问题需要寻求解决对策以求得最佳方案，则可利用冲突图的分析去激发方案；如果已经有方案，但不知此方案未来会产生什么现象，需要模拟未来的现象，可以执行未来树；如果核心问题在方案的执行上有障碍，则需要寻求潜在问题来排除障碍，可以执行条件树；如果问题是没有行动的方针，需要一套行动准则，则可使用转换树来执行。,二、TOC
9、的思考架构,问题解决过程的思考流程图,二、TOC的思考架构,三、TOC的专用工具解析,（一）现况树 现况树是一个问题确认的工具，它以“因果因”的逻辑架构方式来描述现实的真实状态，并且反映系统中所存在问题的因果关系，其目的是找出组织或企业背后所隐藏的核心问题，并从诸多核心问题中选定关键问题，作为策略制定的基础。在现况树中，我们用椭圆形的圆圈将所有造成因果现象发生的箭线全部圈起来，如图所示。,现况树示意图,困扰现象,困扰现象,困扰现象,困扰现象,困扰现象,核心问题,核心问题,三、TOC的专用工具解析,现况树的功能有以下几点：厘清现况；了解现况；找出困扰现象；找出隐藏在困扰现象背后的核心问题。,三、
10、TOC的专用工具解析,现况树是由困扰现象出发，透过困扰现象彼此因果关系的联结，找出隐藏在困扰现象背后的核心问题，并从中选定关键问题加以解决。因此，现况树的组成要素有：1.困扰现象。困扰现象是系统中我们所不愿意见到的现象，不完全是问题。它也是根本原因的可见征兆，换句话说，它是根本原因所引发的效应。2.因果关系。让现况树可以拥有强大功能的主要原因就是因果关系，因果关系意味着某些事项会导致另外一些事项的发生。3.核心问题。核心问题是在困扰现象的因果联系中最基本的原因，换言之，它是通过因果关系的分析找出的产生困扰现象的最根本的原因。在现况树中，核心问题通常不止一个。4.关键问题。关键问题是会造成超过
11、70困扰现象发生的核心问题，通常只有一个，它也是核心问题的一种。,三、TOC的专用工具解析,（二）冲突图 冲突图又称为拨云见日图（Evaporating Cloud，EC），它是一种描述和解决冲突问题的工具。冲突图的目的是确认冲突问题的存在，进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假设，继而通过基本假设去激发有别于传统的突破性创意构想。一般的冲突图包含五个组成要素，这五个组成要素为：系统的共同目标（Objective）；为了达到目标的两个需求（Requirements）；满足其需求的两个必要条件（Prerequisites），此两个必要条件之间存在冲突；基本假设（Underlying assumpt
12、ions）；创意构想（Injections）。,三、TOC的专用工具解析,冲突图的建构原则为：为了达成“共同目标”，我们必须有“需求”；为了满足“需求”，我们必须有“必要条件”。,三、TOC的专用工具解析,（三）未来树 未来树是一种评估创意构想是否会达成预期理想目标，并找出目标达成过程所会出现的风险的一种工具。它可以帮助企业或组织有效仿真在投入资源去执行解决方案之后，可能会对组织造成的正面及负面的影响，以充分掌握未来情势。除此之外，未来树可提供一个有利的依据，去说服相关人员相信此解决方案的可行性。一般的未来树包含两个组成要素，这两个组成要素为：创意构想；有利现象（Desirable Effec
13、t，DE），其中，一类是还未发生的，另一类则是已经存在了的。,三、TOC的专用工具解析,（四）条件树 条件树是一种找出在达成目标过程中会遇到的障碍及解决之策的工具。它可以让企业或组织在将一个解决方案付诸实现的过程中，清楚地看见可能会出现的困难和障碍，并且通过事先的规划，知道要达成目标需要做哪些事情以及处理的时间顺序。条件树包含三个组成要素，这三个组成要素为：整体目标；障碍（Obstacles）；中程目标（Intermediate objectives），中程目标的目的就是要解决目标达成过程中所出现的障碍。,三、TOC的专用工具解析,（五）转移树 转移树是一种执行工具，提供步骤化的行动准则、循序
14、渐进的迈进目标。它协助企业或组织在完成一个计划或达成某一目标，清楚地知道行动准则执行的时间顺序以及会产生的预期结果。条件树包含四个组成要素，这四个组成要素为：现实状况（Existing reality）；未实现需求（Unfulfilled need）；期望结果（Expected effect）；行动准则（Action rule）。,三、TOC的专用工具解析,TOC策划模式,一、TOC策划模式的因果关系逻辑,就问题思考逻辑而言，TOC策划模式是以“果因果应”作为策划活动的思考逻辑，由目前问题的“果”推论出造成问题的“因”，再以造成问题的“因”设定想要达成的“果”，最后依据想要达成的“果”找寻得以
15、达到目标的“应”（解决方案）。换句话说，即以目前问题的现况为起点，然后在繁杂的问题现况中推论关键问题，待确立关键问题后，反向去思索解决关键问题后欲得到的结果并订立为关键目标，最后再找寻欲达到目标前所应先实行的具体方案。,从TOC 策划模式思考逻辑中，可知“果因果应”的思考逻辑有着时序先后的关系，而且整体推论的方式大致是由“果”发散而收敛于“因(应)”，此外“果因”与“果应”原属于两个不同的思考空间，但经由反向的思考，将关键问题与关键目标加以连接，才得以形成“果因果应”的思考逻辑。如图所示，TOC 策划模式思考逻辑就像沙漏，“果因果应”分别代表沙漏上下各有两个节点并有着先后时序，而先分后合的沙流
16、方式代表由“果”发散并收敛于“因(应)”的推论方式，至于连接上下节点的通道则代表着反向思考，透过此通道连接沙流才得以由上流至下，这代表着上下思考空间的贯通。,一、TOC策划模式的因果关系逻辑,TOC 策划模式思考逻辑,一、TOC策划模式的因果关系逻辑,这个逻辑沙漏图除了可用以清楚阐述TOC策划模式的思考逻辑外，它的两种不同的沙流方向各存有不同的含义：“FPGS”的沙流方向代表的是解决问题的方法程序；“SGPF”的沙流方向代表的是解决问题的验证程序。由以上两种不同的含义可知，策划人可通过“FPGS”的沙流方向凝聚共识，找寻解题方法；而待找寻到解决方案时，策划人可通过“SGPF”的沙流方向推论评估
17、，验证方法可行性。,一、TOC策划模式的因果关系逻辑,二、TOC策划模式的运作原理,TOC策划模式的基本理念运用了许多观念，其中所运用“常识解决”的观念认为问题间存有因果逻辑关系，在解决问题的过程中，通过一连串的因果逻辑推演，得以解决问题。由此可知，TOC 策划模式“坚信因果观”，认为通过问题间存有的因果关系“可由果推因”，找出造成问题的原因；并认为“去因则无果”，若去除了所有得以造成问题的原因，问题则无从产生。此外其所运用“目标唯一”的观念认为解决问题的理想目标只能有一个，即令问题得以解决。因此，TOC 策划模式以“得果即无果”的信念解决问题，认为理想目标的达成代表着所面对的问题已得到解决。
18、,综上所述可知，TOC策划模式的基本理念为“坚信因果观”，并坚持“可由果推因”、“去因则无果”与“得果即无果”的信念与原则。然而，阶段策略依据其原则思考而立，而解决问题的方法也随其信念规划而成，因此，阶段策略运用的原因与解决问题方法背后的意义就能够得以解释。TOC 策划模式的阶段策略依循“得果即无果”的信念，以正向的角度看待问题解决，认为既然解决问题的唯一理想目标是让问题得以解决，从而应以达成目标的正向思考方式解决问题。此外，阶段策略的思考逻辑也依循“可由果推因”、“去因则无果”以及“得果即无果”的信念，对于问题有着“由果推因”、“以因立果”与“为果思应”等逻辑推论，因而衍生出“果因果应”的问
19、题解决思考逻辑。同理可知，TOC 策划模式的解决方法也依循因果观，因此“什么需要改变”的阶段意义即是在“推因”，而“改变成什么”的意义则是在“立果”，至于最后阶段“如何改变”的意义则是在“思应”。以上 TOC策划模式所提的基本要件的要义及其解释，列于表TOC策划模式基本要件的要义表中。,二、TOC策划模式的运作原理,TOC策划模式基本要件,二、TOC策划模式的运作原理,下图是TOC策划模式的运作原理示意图，从图中可知TOC 策划模式在解决问题时，是以“坚信因果观”及“得果即无果”为信念，引导解决问题的方向，依其解决方向，共分成“推因”、“立果”以及“思应”三个解决步骤，其中分别运用“由果推因”
20、、“以因立果”以及“为果思应即根据问题的结果思考对策。”等阶段策略，与现况树、冲突图、未来树、条件树以及转移树等应用工具一起，逐步达成任务的目标。,二、TOC策划模式的运作原理,TOC 策划模式的运作原理,二、TOC策划模式的运作原理,三、TOC策划模式的流程,（一）掌握问题 TOC 策划模式在这个阶段与TOC问题解决模式的流程大致一样，所不同的是在建构现况树后，最上面会产生当前问题，而且须考虑到困扰现象是不是有冲突，如果困扰现象间发生了冲突，就必须建构冲突图，激发后的改善措施可以协助我们在下一个阶段建构未来树。在这个阶段当应然与实然有了差距，就产生问题意识，接着必须评估观察现象筛选出510个
21、困扰现象，接着根据因果逻辑关系来连接困扰现象，建构现况树。现况树最上面产生当前整体问题，并且须视困扰现象是否有冲突来决定要不要建构冲突图，最底层会产生一个至数个问题核心(核心问题组，CP)，最后必须观察每个核心问题所造成影响问题的程度来决定关键课题(议题)。因此掌握问题阶段最重要的就是选对关键课题，选择正确的关键课题就是掌握了整个问题的核心。,（二）解决方案 在解决方案阶段，针对关键课题和当前问题作目标转换，拟定出适当的关键目标和当前状态。接着为了由当前状态达到关键目标，我们必须通过各种方式（如脑力激荡、专家意见调查等），加上从掌握问题阶段冲突图设计出来的改善措施，尝试开发出足以达成关键目标的
22、各种中间目标以及措施，建构完整的未来树。未来树提供了一个严谨的逻辑基础，利用因果推论，逐项模拟出未来要实施的措施，事先看出解决问题过程中可能遭遇的障碍、风险与机会，而提早进行准备；对未来树所产生的无障碍措施、有障碍措施、有风险措施及有机会措施进行条件树的建构；针对各项障碍、风险、机会，集思广益，逐项提出对应的措施；最后针对条件树中每一个障碍所对应的中间目标，确定将采取的行动以及各行动执行的先后顺序，汇集整理成为初步方案。下一步则要考虑到措施的重复性或是完整性，将措施整合、再造后产生具体化配套方案。若措施之间存在互斥性，或是存在有限资源下必须选择其一的冲突性，则必须建立冲突图再发展出新的改善方案以化解冲突，最后的产出就是可执行的配套方案。,三、TOC策划模式的流程,
