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1、湖北金环绩效管理咨询项目高层汇报,2005年6月3日,目录,一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、
2、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,绩效管理在公司战略管理体系中的地位,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具战略支撑性行动驱动性,绩效管理在公司人力资源管理体系中处于核心的地位,人力资源规划,人员招聘选拔,公司战略目标,绩效指标形成,绩效管理,职位责任,职位评估,培训与开发,薪酬体系,目录,一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩
3、效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件,通过近一周的资料收集、内部访谈等多种手段对湖北金环企业情况进行了解,通过对湖北金环的了解，我们发现公司在绩效考核管理工作方面基础比较薄弱，存在一些问题,部门、分厂,高管,个人层面,考核现状,问题,没有明确与公司的发展挂钩，通过考核表的形式，个人写计划，总裁进行打分评价,没有站在公司发展的层面来设定高管绩效指标,对部门没有明确的考核分厂的考核从生产各项指标上进行考核,缺乏系统化的整体思路标准不明确，部门的工作绩效难以衡量各分厂的考核体系没有统一,对于中层管理者，以考核表的形式，通过个人写计划，直接领导打分进行工作评价,个人的绩效没有和所在单位挂
4、钩，无法衡量个人绩效不能有效实现激励,目录,一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件,基于湖北金环尚未建立有效的绩效指标体系的现实情况，新华信建议使用关键业绩指标法对工作业绩进行考核,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由
5、高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,为了得到KPI指标，新华信建议湖北金环建立基于平衡记分卡的KPI指标分解体系,1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，全球财富1000强中40%的公司在管理体系中运用了平衡记分卡的方法,平衡记分卡 BSC
6、(balance Score Card),平衡记分卡的特点,平衡记分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数,平衡记分卡的内在逻辑,战 略,如果我们成功，我们呈现给股东的是什么？,财务方面,为实现我们的愿景，我们必须呈现给客户什么？,客户方面,为满足客户，我们必须在哪些流程上追求卓越？,内部过程,为实现我
7、们的远景，我们的组织必须如何学习和改进？,学习与成长,基于BSC的KPI体系建立流程,关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素,运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI,根据公司KPI、岗位说明书、阶段性工作重点形成岗位KPI考核指标经上级领导和本岗位确认，由考核责任人与岗位员工签定,作为业绩考核的依据,KPI的建立流程示意：,对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方
8、法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效管理体系,通过对湖北金环企业情况了解、分析，梳理出湖北金环关键绩效指标,在公司平衡记分卡的基础上，结合岗位职责、重点工作等制定岗位的KPI指标,公司KPI,岗位职责,阶段性重点工作,岗位KPI,分解,示意,SMART原则,KPI指标考核,Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:现实的Time-bound：有时限的,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的
9、KPI指标最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。,KPI指标制定的原则,具体讲：,针对不同考核对象KPI考核为可选项,湖北金环绩效考核指标的选择及原则,原则,指标选择,确保公司整体战略的实现,公司KPI（收入、利润等）岗位职责指标基于岗位职责的工作绩效指
10、标,确保年度/月度工作的完成阶段性重点工作,工作任务指标配合年度经营计划和部门职责，个人岗位,能力素质要求,能力素质指标强化员工素质培养，工作要求、态度要求等,定性的指标确定是绩效考核指标体系设计的一个关键，新华信将结合湖北金环的实际情况，提出定性指标考核标准的设定方法,定性的KPI一般从及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。,示意,目录,一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件,新华信将按照“公司KPI+岗位职责指标+工作任务指标+能力态
11、度指标”的模式，设计各层面绩效考核方案,在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的,分厂厂长,高管,员工,如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理,平衡记分卡指标有效分解,统一考核体系,绩效考核导向充分体现,明确绩效考核工作内容，提高工作效率,基于岗位说明书、部门职责、工作任务的指标选取,关键点,解决办法,部门经理,明确指标，尤其是非业务类部门的考核,职责明确、指标选取能反映出部门工作特点,目录,一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件,绩效考核体系相关建议,管理机构绩效管理流
12、程考核结果及其应用,新华信建议成立绩效管理领导小组，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理,组长：总裁,成员：副总、各部门经理,负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认,指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决,绩效管理领导小组,负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神协助绩效管理领导小组组长开展工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果,执行副组长：董事会秘书,常务工作机构：人
13、力资源部(经理、绩效管理专员),为绩效管理提供政策和方法支持组织公司绩效管理体系运作负责收集整理各部门考核结果并统一备案根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系,绩效管理中组织分工,制定并完善公司员工绩效管理办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议接受和处理员工有关绩效考核的投诉,公司各级部门管理者对所分管员工绩效的不断改善和提升负主要责任，其职责包括协调、指导、监督和检查分管员工绩效考核工作组织制定适合所分管人员的具体的考核办法同被考核人签定业绩合同书，确定考评指标
14、、考核标准和考核办法对被考核人进行绩效辅导对被考核人进行绩效考核与被考核人讨论绩效发展计划,各级管理者责任,人力资源部责任,绩效考核体系相关建议,管理机构绩效管理流程考核结果及其应用,部门经理绩效管理流程示意,绩效考核体系相关建议,管理机构绩效管理流程考核结果及其应用,新华信建议对湖北金环年度绩效考核结果实行强制分布,建议对年度考核结果进行强制分布,改进,A,优秀,良 好,合格,S级5%,B级70%,A级10%,C级10%,湖北金环的现行的考核体系中，考核结果的应用比较单一，只是用于绩效工资的发放，新华信建议将考核结果同时应用于岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面,考核结果的运用,绩效工资的
15、发放,岗位工资调整,员工培训,岗位变动,考核结果应用于员工岗位工资级别的调整,晋升一档,晋升一档,晋升两档,降低一档,降低一档,考核结果应用于员工工作岗位的调整示意,对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。,根据员工年度考核结果,对于考核等级为D级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。,对于年度考核等级连续两年为D级的员工，或待岗36个月
16、仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。,考核结果应用于员工培训,1,人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，制定系统培训方案，达到开发、挖掘员工能力的目的。,内部转岗,目录,一、绩效管理的有关说明二、前期访谈回顾三、湖北金环绩效考核设计思路四、各层面绩效考核工作开展思路五、绩效考核体系相关建议六、绩效管理的实施步骤和前提条件,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,绩效管理将按如下步骤展开,目标确定及分解,发展战略及年度经营计划,主要工作,负责单位,编制公司发展战略规划制定年度经营计划及目标编制年度预算,分析公司目标实
17、现的关键驱动因素将选定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标,公司高管层企业规划部相关职能部门经理,公司高管层人力资源部直接上司目标责任人,责任人实施目标直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导,直接上司目标责任人,上司对部下目标完成情况作出考评提供经济业务完成结果提交部门评议结果收集考评数据进行考核,人力资源部财务部相关部门直接上司,根据业绩结果，决定个人年度奖金按照业绩成就结果落实非物质奖惩制作业绩矩阵，根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,公司高管层人力资源部直接上司,业绩管理过程中的上下级职责分工,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略
18、及年度经营计划,公司决策层,部门经理,员工,制定公司战略及年度目标,制定部门年度计划,确定公司关键绩效驱动因素及权重,分解到部门形成绩效考核指标,制定部门年度个人工作目标,分解到个人形成绩效考核指标,公司总体目标实施情况控制部门目标实施情况控制,员工目标实施情况控制,按计划实施目标,对部门及部门经理以上人员的目标实施结果进行考评,对员工目标实施结果进行考评,员工自我总结/评价,对部门及部门经理以上人员实施奖惩,对员工实施奖惩,绩效管理过程中横向的职能分工,与业绩挂钩 的激励,数据收集/考核,目标实施及控制,目标确定及分解,发展战略及年度经营计划,责任方,公司决策层,人力资源部,财务部,各部门经
19、理,企业规划部,拟定公司发展战略规划拟定公司年度计划/目标,批准公司发展规划批准公司年度计划/目标批准各部门年度计划/目标,拟定部门年度计划/目标批准员工年度计划/目标,提供年度计划/目标制定的相关依据,批准业绩合同,组织分析并拟定公司年度经营目标分解及权重设定组织各部门签订业绩合同,业绩合同管理,提供经营指标分解所需相关资料,确认并签署业绩合同将部门目标分解到员工,对实施过程中重大目标修正判定部门目标实施状况管理,关注/分析可能引起目标重大变化的内外部因素,提供各阶段实绩数据,员工目标实施状况管理,评估员工目标达成实绩并报人力资源部,提供考核期末相关指标实绩数据,收集汇总所有考评数据,计算考
20、评得分报公司决策层,批准部门及部门经理以上人员的考评结果,制定奖惩方案、人力资源规划,批准并公布奖惩结果,为了通过绩效管理体系对各单位/个人进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,目前湖北金环绩效考核部分工资所占收入额小，激励作用不明显，建议公司增大绩效考核部分，高层中层基层,绩效评估结果决定浮动收入,举例,固定工资,浮动工资,专项奖励,薪资总额,绩效评估,为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的数据采集系统,通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值,高中层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础,高 度 重 视 大 力 推 动,中层管理者/被考评部门,高 层 管 理 者,中层管理者/被考评部门,中层管理者/被考评部门,绩,效,管,顺,理,体,系,利,实,施,充,分,沟,通,相,互,配,合,=谢谢=,
