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1、1,彭剑锋,以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理之关键业绩指标KPI体系,中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁,2,绩效管理的困惑,什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？,3,影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区
2、,4,绩效管理的困惑,短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？,5,组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；绩效评价究竟由谁负责；绩效评价与薪酬分配如何衔接,6,第一单元 系统思考绩效与绩效管理,7,一、绩效是一个系统过程，绩效可以从横向与纵向两个维度来考察绩效的三个横向内容是：1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 competencybased perf
3、ormance 要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能,8,适应性：-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）-没有确定的工作任务、流动性工作-自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察-潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作,9,2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理behaviouralbased performance 要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方
4、法）-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度,10,适应性：-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序-有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）,11,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理 resultbased performance 要点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果的测试维度-结果的价值（对组织的贡献度）,12,适应性：-与行为相比，工作成果能够更
5、有效的被度量-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性-企业的理性化管理程度高，结果可度量,13,绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效 要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素,14,2.团队绩效 要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）,15,3.组织绩效 要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度,16,企业绩效系统思考图,（知识，技
6、能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,17,二、企业人力资源管理机制与绩效管理,三大机制六大系统三大机制：竞争淘汰机制激励机制：评价约束机制,18,六大系统：基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力
7、的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统,19,企业人力资源管理系统与以KPI指标为核心的绩效管理,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,素质模型,素质词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分
8、层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（选人）,进入（用人）,培训（育人）,调配、晋升（留人）,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,业务实现的目标与反馈,以KPI指标为核心的绩效考核系统,20,图2 绩效评价改进系统,21,麦肯锡的业绩理念调查案例 麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出一套“业绩理念”，认为它是各领先企业成功的基础,新加坡电信的业绩理念特色,联想的业绩理念特色,22,第二单元 以KPI指标为核心的绩效考核系统,23,一、什么是关键业绩指标（KEY PERFORMANCE INDEX）?KPI是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标
9、，其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键词：衡量战略实施效果，基于战略并建立在战略假设的基础上将战略转化为关键活动与指标，使战略落地KPI是一种机制财务指标与非财务指标,24,KPI与传统财务指标的联系与区别：（1）KPI尽量采用财务指标反映结果。传统财务指标体系的导向性：成长性：新增收入及增长率，利润增长收益性：净资产收益、总资产利润率效率性：存货周转率、劳动生产率、应收帐款的平均回收期偿债性：资产负债率、流动比率,25,传统财务指标体系的局限性 哪些指标的导向性有利于潜力的增长？哪些财务指标是体现企业战略的？只反映短期绩效，不反映
10、长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确的将企业战略转化成为内部过程和活动,26,财务指标如何体现企业战略？,市场,产品,关键绩效指标：战略市场财务增长率及其占全部销售的比率新产品的销售增长率及其占全部销售的比率各客户群的销售增长率及其占全部销售的比率各类渠道的增长率及其占全部销售的比率,27,KPI与传统财务指标的区别与联系（2）按照企业战略选择财务指标，牵引所期望的行动和结果。（3）尽量简化，构成考核指标的最小集合（4）不仅考核最终结果，而且考核关键流程（这是为了考核“最终结果”的驱动因素）,28,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系
11、的区别,29,竞争压力的分解,绩效沟通,管 控,目标分解,二、KPI体系在绩效考核中的作用,1、企业绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展,30,2、以KPI为核心的企业绩效管理体系,要点：以战略关键成功或企业价值为驱动业绩透明性、行为的牵引性审核强度高、便于控制系统化、制度化创造足够激励,31,图示要点：（1）战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。（2）经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营目标及行动计划。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划
12、要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。（3）绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。（4）KPI指标体系是绩效管理的核心，为企业经营结果与成效的评价提供了标准。通过KPI指标体系，企业可以准确了解经营情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供科学依据。,32,KPI指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。可以根据综合平衡
13、记分卡将KPI指标分为五个方面，分别为财务、客户、产品、技术和员工队伍。对每个方面设计一项策略目标。围绕策略目标设计指标。请注意，这些策略目标、指标作为一体化系统，具有内在逻辑结构因果关系链。,33,公司策略目标与KPI指标体系,软 件,34,KPI指标体系是绩效管理的核心,财务指标,非财务指标,成员企业,专业企业,企业,行为模块,CSF,战略目标,组织定位,企业形态,反映发展行动计划与绩效考核标准,反映运营行动计划与绩效改进评价标准,长期绩效管理依据,短期绩效管理依据,战略规划,以KPI为核心的绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于分配和激励,绩效管理表格,35,关键业绩指标（
14、KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是,关键业绩指标能,麦肯锡资料,36,某公司目前的关键绩效指标体系与国际流行的绩效指标体系的比较,案 例,37,第三单元 KPI指标体系设计要点,38,一、KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）综合平衡记分卡Balanced Scorecard,39,思路一：外部导向法标杆基准法（Benchmarking),40,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组
15、织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,41,BENCHMARKING 的起源 美国施乐公司，1979年,42,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标
16、杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,43,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一
17、类是标杆企业的资料和数据。,44,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,45,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上
18、的差异。借鉴其 成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。,46,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计
19、划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,47,思路二：内部导向法 基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors）,48,所谓内部导向法就是依据企业战略及战略成功关键，确定KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩效管理机制与体系。,49,案例：某公司KPIs指标体系的构成,为了打造世界一流的通讯企业，某公司必须执行既定
20、的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,50,某公司的指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,案 例,51,客户服务,某公司的,案 例,52,市场领先,某公司的,案 例,53,技术创新,某公司的,案 例,54,组织增幅：销售收入及增长率人均创利：人均虚拟利润成本控制：销售成本率顾客满意：顾客满意度（聘请第三方权威机构调研）,案 例,某公司的年度公司级KPI,55,思路三：综合平衡记分卡（Balanced Scorecard）,56,财 务,内部经营 流程,学习与成长,客 户,愿景与战略,
21、综合平衡记分卡,57,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,58,综合记分卡 财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组
22、织战略变革的出发点。,59,综合记分卡 客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,60,综合记分卡 内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的
23、结果。,61,综合记分卡 学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,62,KPI与平衡记分卡,63,案例1,64,各个层次平衡记分卡战略的指标体系,案例2,65,66,案例4 利用平衡记分卡改进绩效,财务方面明年销售预算：3.5亿今年销售成绩：2.5亿明年销售费用预算：450万客户方面保留所有主要客户，增加大客户至少一个，小客户10个客户满意度高于95%内部业务流程方面缩短客户反应时间：由一天之内到四小时之内增加网上业
24、务：由20%增加到40%学习和创新整体工作人员要接受不少于七天的培训（年度）新产品/服务提议（被接纳的）不少于10项,67,案例5：A公司（综合平衡记分法方法）,特点：基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：提出当年的重点具有现实性、可操作化、易于统计,68,案例：A公司（续）,69,企业在制订关键岗位KPI时可以参照上述三种思路：参照标杆企业的KPI;参照本企业的成功关键因素；利用平
25、衡记分卡综合考虑。,70,二、设计关键绩效指标（KPI）体系的流程,关键点1：综合制定关键岗位KPI关键点2：KPI进一步层层分解关键点3：确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4：与KPI挂钩的薪酬体系,71,设计关键绩效指标（KPI）体系的流程,制订修改关键业绩指标,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,72,1.制定、修改关键业绩指标,2.设定目标签订业绩合同,3.进行经营业绩审核,4.制定计划、采取行动,设计KPI体系流程综述,1个月,2-3个月,每月/季度/年,每月/季度/年,总经理,人力资源部,发展规划部,计划财务部,业务部门领导,业务单元负责人,73,关键点1：
26、综合制定关键岗位KPI,74,确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点,财务/效益,服务/经营,员工管理,扣分指标,某企业利用平衡记分卡综合考虑如下四方面,案 例,75,无论是外部导向法还是内部导向法，都不是对已有信息的直接应用，都需要对企业现有价值体系进行层层分解，同时参照外部标杆企业的KPI和企业内部成功关键因素，才能确定关键绩效指标。在具体应用中，是以外部标杆企业的KPI为主还是以企业内部成功关键因素为主，还是内外指标各占50%的权重，需要根据企业实际情况具体分析而定。,1、如何制订关键岗位KPI,76,1、如何制订关键岗位KPI,第一步：确定业务的价值体
27、系价值树、鱼骨图,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的指标项目,一般以投资资本回报率（ROIC）为分析起点,对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大,77,第一步：分解xx行业及本企业的价值体系，可以明确x企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门,方法一：价值树法,78,可以通过鱼骨图分析企业成功要素，从而获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。案例：B公司总经理的KPI维度鱼骨图：,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的计调部,方法二：鱼骨图法,79,制定明智的目标,在对价值体系进行分解时，要制定明智的
28、目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间,结果,行为,高层,中层,基层,80,确定公司高层管理的财务指标,案 例,总经理,网络公司总经理,职能部门,营销公司总经理,81,第二步：进行关键驱动因素的敏感性分析，选择最有影响的几个指标,公司高层领导财务指标的分类权重除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累,82,关键点2：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,示意性,公司整体期望关键业绩指标=XX,关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,关键
29、业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,83,1、分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：营销中心总经理,提出业绩指标的要求*,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键 假设的讨论，达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的发约人希望明确受 约人的职责受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”,受约人：大客户部主任,提出达到业绩指标的预测*,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,销售部举例,84,需要与相关领导、工作人员进行讨论，在讨论中发现问题，解决
30、问题。通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,85,2、KPI指标分解的原则,对人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,该指标具有较强的可测性,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,86,（1）确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整,87,（2）明确KPI的计算和数据来源指标定义举例,88,（3）定性指标需要用分级评估表的形式予以明确,89,（4）职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间
31、、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。,90,关键点3确定具体岗位的KPI，形成业绩合同KPI制订在实际操作中可以分四步走,1.罗列KPI,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,91,1.罗列KPI,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,
32、2、筛选KPI,92,1.罗列KPI,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,3、确定权重,93,1.罗列KPI,2.筛选KPI,3.初选权重,4.修改确认,4、修改确认,94,修改完成后即可制定最终业绩合同,初步举例,受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司,发约人1姓名：职位：发约人2姓名：职位：,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：,签名：受约人,签名：发约人1,签名：发约人2,95,通过业绩合同可以实现公司内的层层控制,管控原则,总经理,业务副经理,总经理,部门负责人,在需要时了解细节,在需要时了解细节,好处：,96,关键点4与KPI挂钩的薪酬体系,97,案例
33、某公司建立以KPI为核心的绩效考核体系给企业带来的变化,建立KPI体系并将其纳入到绩效管理流程中，为绩效管理打下基础；公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现，岗位权利、责任更加一致；指标数量及权重的调整，使考核重点更加突出；对财务部门及IT系统提出了新的要求；对考核管理人员的素质提出了更高的要求；通过业绩合同可以实现公司内的层层管控。,98,实现指标体系的转换并确定关键岗位的KPI指标值,分公司总经理,营销中心总经理,网络中心总经理,大客户部主任,人力资源部主任,职位,原有考核指标,新的考核指标,99,第四单元 KPI与绩效改进,经营检讨中期述职,100,持,续,改,进,绩效管理循环
34、,经营检讨,绩效管理的基本框架,101,经营检讨 通过对经营指标的监控，找出企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,102,部门经营检讨过程,103,计划和控制程序,104,环境分析表,105,部门环境分析表,106,战略目标和经营重点,企业KPI指标,部门KPI指标,部门职责,KPI指标库,部门负责人KPI指标 与计划,企业领导人KPI指标 与计划,KPI指标库,KPI分解,提取,经营检讨,提取,经营检讨,平衡记分法,绩效改进KPI指标落实与计划,107,绩效改进的重点与绩效改进KPI指标分解（案例）,108,员工绩效改进计划,战略目标和经营重点,企业KPI指标
35、,部门KPI指标,部门职责,二级KPI指标库,KPI指标库,KPI分解,提取,经营检讨,提取,经营检讨,平衡记分法,个人KPI指标,职位职责,分解,个人绩效改进计划构成图,职业化行为要求,任职资格,行为标准,转化,个人行为指标,个人绩效改进指标与计划,109,中期述职的组织与实施,110,中期述职,目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）述职评价委员会进行评价,111,中期述职,述职内容：目标
36、承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。,112,中期述职,述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职
37、表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。,113,案例：H公司工作述职报告,1、工作成绩 总结上半年的业务与管
38、理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况 报告上半年KPI完成民政部与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。4、核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目
39、标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改 进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。,114,5、客户/内部客户满意度 客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。6、组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进
40、计划和阶段目标的完成情况。7、预算与KPI承诺 管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比和公司要示，对KPI和业务自我 作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈 提出需上级关注的战略总是和相关部门在运作方面的支持需求。,案例：H公司（续）,115,案例：微软公司的中期述职制度,微软公司中期述职内容1.总经理记分卡2.收入增长分析3.上半年结果4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度5.策略与措施-商用 WINDOWS6.策略与措施-LOB7.策略与措施-知识管理8.策略与措施-在线业务9.本财年预测10.附录,116,谢 谢！电话：010-84891058 13901355704E-MAIL：地址：北京市朝阳区惠忠路5号（100101）,
