华彩的人力资源系统.ppt

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1、Human Resource Management人力资源管理课程提要,TM,目 录,现代企业人力资源管理理念 人力资源解决方案 实施案例,MANAGEMENT IDEA管理理念,管理理念,长寿公司,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是善于创新。长寿公司在财政上是谨慎的。,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基,管理理念,长寿公司的共同的关键要素,以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事

2、之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼,管理理念,成功企业的特征,对企业高承諾的人才能創造出高忠誠度的顧客，進而創造出高利潤及成長率,資料來源:哈佛管理雜誌1994年實證研究報告“成功執行服務與利潤之價值鏈”,顧客忠誠程度提高5%，造成利潤增加25%到85%滿意度極高顧客再次購買的意願是滿意度普通的顧客的6倍,企业业绩成长关系链,“大型零售业中一线员工的作用是如此的重要，如果他们使客户不满意，前面所有人的努力都会付诸东流”-宋林(“华润万佳”董事长)。,管理理念,杰出企业管理理念变化,什

3、么是 人事管理？什么是 人力资源管理？,人力资源管理,人事管理,环 境,机 构,管理方式,人 员,活 动,企业内部,企业外部,事务性、操作性,战 略 性,职 能 式,合作关系,专 家,通 才,集中于个人,集中于群体,范围狭窄,范围广泛,Personnel Administration Human Resource Management,管理理念,人事管理人力资源管理,通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。,管理理念,人力资源管理的使命,人力资源管理概念的变化-传统的人事管理,人事管理：人事管理的起源非常久远，它总是伴随着

4、组织的产生而产生的。如古代的军事组织中的人员管理。现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而发展起来的。19世纪的工业革命产生了大机器生产方式，它不仅加强了人与机器的联系，而且使员工的规模大量增加，从而也使对员工的专门管理成为必要。19世纪的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、监督、工资和福利等随着科技和社会的发展，人类社会开始进入“后工业社会”，组织中员工的素质和需求都发生了变化，企业越来越依赖于高素质的人，曾经作为生产资料的劳动力开始成为组织的一种资源。因此，人事管理也就开始向人力资源管理转变,概念的变化-人力资源管理的形成,人力资源管理：起源于著名管理学家彼得.德鲁克195

5、4年出版的管理的实践一书。他在本书中第一次提出了“人力资源”的概念。此后，人们对人力资源进行了大量深入的探讨。归结起来有两类概念：1、人力资源管理是管理人员所具有的一种管理职能，目的是为了对工作场所的个体进行管理，包括：理解、维持、开发、利用和协调，从而实现个人、企业和社会利益的统一。2、人力资源管理是人事管理的一个新名称，是由专业人员从事的员工管理，它与人事管理没有很大区别。归结起来，所谓人力资源管理，是指对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。开发包括智力、思想文化素质和道德觉悟；利用包括对人力资源的发现、鉴别选择、分配和使用；管理则包括预测、规划、组织、培训等。,概念的变化-

6、人力资本登上舞台,一般说来，货币资本是被动性资本，人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运转不起来的，它不可能单独产生效益。人力资本不同于人力资源，人力资源是指企业所有的人，而人力资本则主要指两种人，一种人叫做技术创新者，另外一种人叫做职业经理人。人力为什么能成为资本呢？这是现代生产力发展的结果，特别是知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。企业的生存和发展要靠核心竞争力，即要拥有别人没有的和无法简单地模仿的技术。企业竞争也即核心技术之争。核心技术的评价标准有两个，一个是技术的科技含量，一个是技术的市场性。核心技术的两大标准，直接凸现了人力资本的重要作用。因为核心技术科

7、技含量的增加要靠技术创新者，而市场开拓则要靠职业经理人，只有两者的内在结合，才能形成企业的核心竞争力，从而推动货币资本的不断增值。,勞力,概念的变化-從人力資源轉變为人力资本,人力資源,人力资本,人力资源管理目标的变化-人力资源管理体系与公司战略相结合,人力资本战略,外在,内在,组织结构,工作设计,公司文化,全面薪酬战略,基本工资,福利,激励,培训,承认,沟通,工作环境,绩效管理,信息系统,吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才,管理理念,核心目标

8、,“七个因素”使这些企业与众不同,应聘员工,全面的薪酬福利 薪资/工作成果认同 福利,工作目标 可行有效 挑战/兴趣 权力/责任,关系同事关系上下级关系客户关系,领导 值得信赖,工作/生活的质量 工作环境 工作于生活的平衡,机遇个人成长职业生涯发展,文化与宗旨企业宗旨组织的价值观,管理理念,选择财富“100强”企业工作的原因,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,管理理念,如何保持公司的吸引力,要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。,物质激励,精神激励,管理理念,如何留住优秀的人才,战

9、略层面,管理层面,运作层面,管理理念,公司战略与人力资源管理的关系,业务流程图,战略管理,目标管理,信息管理,HR规划,组织管理,HR信息管理,知识管理,招聘,薪资,绩效,激励,培训,职业规划,HR成本,个人绩效,组织绩效,业务流程图-信息流,知识管理,员工职业规划,培训管理,激励管理,HR成本管理,招聘甄选,绩效管理,薪资管理,组织管理,工作分析,岗位分析,能力评价,HR规划,人力资源信息管理,数据基础,数据中间,决策数据,从公司发展的整体战略上考虑：人力资源部门是公司战略的支撑者组织变革的代言人企业管理的专家员工关系的专家要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系,管理理

10、念,公司发展战略与人力资源战略的关系,公司战略的支撑,员工关系,劳资关系,环境与安全管理,员工满意度调查,企业管理的专家,员工关系的专家,组织变革的代言人,管理理念,人力资源的四个角色和作用,大,小,对公司业务的影响和贡献,人力资源管理功能的不断完善,劳资关系,员工关系,员工个人,组织效率,管理理念,人力资源管理功能的发展,公司未来人力需求规划根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？薪酬和福利管理制度根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人

11、才的目的。绩效管理根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。职业生涯管理根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。文化与价值建设建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。,管理理念,人力资源战略的组成部分,人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划,人力资源战略,人员/人才招聘,薪酬福利设计,个人职业计划,绩效考核体系,公司文化改进,工作岗位设计,员工培训计划,组织架构设计,主要内容

12、,薪酬制度,人力资源战略,经营计划,经营战略,目标体系：建立整体目标,实施体系：提供资源使员工能够高效履行其职责,支撑体系：构架文化理念和行为规范,激励体系：奖励、认可并分享员工的成就，鼓励其实现非凡绩效,绩效管理,人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施,人力资源战略制定的程序,内外部环境分析,外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望,战略制定,确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划,战略实施,人力资源开发与管理企业、个人利益协调企业内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异战略的

13、调整战略的经济效益,人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本相互间为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资,参与(培养)战略,员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团

14、队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组,人力资源战略,人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略,集权式战略,集中控制人事的管理；强调秩序和一致性；硬性的内部任免制度；重视操作与监督；人力资源管理的基础是奖惩与协议；重视规范的组织结构与方法,发展式战略,注重发展个人与团队；尽量从内部招募；大规模的发展和培训计划；运用“内在激励”多于“外在激励”；优先考虑企业的总体发展；强调企业的整体文化；重视绩效管理,任务式战略,非常注重绩效管理；强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查注重物质奖

15、励；同时进行企业内部和外部的招聘开展正规的技能培训；有正规程序处理劳动关系和问题重视战略事业单位的组织文化,转型式战略,企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；以裁员调整员工队伍结构，缩减开支从外部招聘骨干人员；对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制,变革中的企业人力资源战略,人力资源与企业战略的具体配合方式,人力资源战略：高技术行业,内部：我们想变成什么样的公司？股东的选择；核心优势；市场优势；企业快速的增长,外部：商业环境 独一无二的核心产品；竞争对手不断的攻击我们的核心业务；人才的竞争,有效的、支持

16、性的工作环境；人员自我管理；以客户需求为导向；个人对于专业发展的要求；连续不断的改进；以团队为基础的工作,激发企业内组织之间的协调和合作；通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高；以市场为基础的人才竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上；奖励的方法越来越多,员工需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：商业信贷银行,内部：我们想变成什么样的公司？经济增长；新产品、服务和市场的创新者；强大的客户关系；技术性、知识性的员工,外部：商业环境 激烈的竞争；对高级雇员需求的竞争,优化精简的、高效的团队;以多样化的学习为重点;客户群依赖于

17、雇员的稳定性;需要就角色和期望进行交流,建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统；建立有效的工作方式，其重点在于领导者、团队工作和跨组织交流；确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性；团队奖励与业务表现和个人的进步相连接；奖励与能力发展和贡献相连,员工需求,驱动因素,企业人力资源战略,人力资源战略：案例分析,Vs.,公司概况：联邦快递公司(Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了

18、隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。,人力资源战略：案例分析,Vs.,美国包裹公司(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元

19、。美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?,人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。包括：岗位分析与说明岗位的考核人员招聘与配置部门业绩的考核员工个人未来的发展,管理理念,人力资源管

20、理的组织,人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。,战略层面,管理层面,操作层面,管理理念,人力资源的运作,个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的

21、执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。,战略层面,管理层面,操作层面,管理理念,个人绩效管理,团队成员之间的冲突与挑战,对自己/他人能力的怀疑与不参与,工作的低效率,意见不统一人员冲突,竞争与反抗,目标,角色/责任,流程,员工关系,个人成果,团队成果,组织的成果,自我管理与员工关系,员工的相互支持,公司价值文化建设,全面质量管理高效率产出,资源利用最大化,公司远景与目标的认同,整合个人意志达成团队目标,责任清楚的界定和说明,运作的效率和效果,个人承担的责任与行动方案,知道自己的强项与弱项,计划与问题的解决,管理理念,个人绩效管理对公司的影响,管理理念,人力资源管理的不断发展,人力资源角

22、色的变化:构建伙伴关系,人力资源,业务管理,共享业务结果和管理员工的职责,人力资源管理内容与工具,7.绩效管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.其它人力资源管理,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训,1.远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,综合人力资源战略,7.绩效管理,绩效,绩效管理原则,

23、趋势,4.福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.其它人力资源管理,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训,1.远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,综合人力资源战略,战略、远景目标和价值观,了解公司的SWOT(强项、弱项、机会与威胁分析)；创建清晰的业务目标；创建能够使所有员工能理解并收到振奋的远景目标；定义公司价值观,思想导向,

24、主人翁精神（60年代）建设好精神文明和物质文明（80年代）四有人才（90年代初）把经济建设的重点转移到依靠科学技术和提高劳动者素质上来（90年代未）建立学习型组织（近年）知识经济与知识管理（近年）,当前职工思想出现十个变化,职工的敬业精神弱了，自主择业意识强了共产主义信念弱了封建意识有所抬头思想政治工作手段弱了，行政、法制、经济手段强了守摊意识弱了，竞争创新意识强了注重技术素质的提高，而轻视政治素质的提高职工的趋同性弱了，标新立异意识强了经济意识增强了，政治意识减弱了利益意识增强了，奉献精神减弱了商品意识增强了，道德意识减弱了求个人价值实现意识增强了，而集体主义、国家利益意识减弱了。,人力资源

25、管理系统角色的转变,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,交易处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,HRP与组织规划协调关系HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务,HRP的层次性5个层次环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。HRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务标准在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级联系。组织层次：由组织最高当局制订。HRP的标准：组织文化（管理理念）

26、的建设；使组织的层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术等变革的HR政策。,部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部门的计划。HRP的标准：预算；提供服务的活动，如进行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等；本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企业成本等。HR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安排在适当的工作岗位上。标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5，劳动力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。具体HRM活

27、动层次：计划的标准是相关员工的数量、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证书考试。,HRP模型,综合人力资源战略,7.绩效管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.其它人力资源计划,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训,1.远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,组织结构,为适应在市场环境下

28、的竞争，调整公司结构、部门划分、职责任务；按照部门职责要求设计、分析和调整职位；重新评定职位级别和宽带结构；定义和鼓励符合公司文化和价值观的能力,职位分析,招聘 新设职位 与外部竞争者竞争的基础,业务目标 制定与业务目标一致的角色,职位评估及级别识别各独立职位价值的基础框架,绩效管理是发展绩效管理的基础,继任计划、培训和发展 了解机构要求的技巧和能力,组织发展 优化程序、结构以支持组织变化,为建立合适的组织结构，企业需要确定每个工作如何支持组织结构。这需要进行全面的工作评估，以确定每个岗位的角色和责任。这一阶段的最终成果是完整的工作描述。,职位分析,24,建立完整的组织结构的下一步骤是进行工作

29、评估。工作评估的目的不是确定每个员工做什么(如在工作分析中完成的)，而是评估他们的工作对组织的意义。工作评估的最终成果是一张显示组织中所有岗位及它们的相对等级的图表。,职位评估,25,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,.,.,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵,评定等级示例,职位评估,27,综合人力资源战略,7.绩效管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.其它人力

30、资源计划,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训,1.远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,工作分析,确 定 目 标,搜 集 背 景 信 息,搜 集 工 作 分 析 信 息,共 同 审 查,编 写 工 作 说 明 书 与 规 范,选 择 代 表 性 职 位,工作分析的流程,任务,权限,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员

31、工升迁,均等就业,工作分析对HR各方面的影响,职位说明书示例：某公司人力资源部经理,员工能力与工作要求,交换 互动,工作报酬与员工激励,企业策略和文化,企业的满意（表现、企业竞争能力）员工工作满足（成就感、认同感）,工作与员工的互动关系,薪酬福利管理的内容,创建能与公司战略相一致的薪酬理念；创建具有内部公平性和外部竞争力的工资结构；创建能保留优秀员工的长期激励机制；扩展变动工资项目；获取和恰当地运用市场福利情况和数据；把福利与战略相联系；运用福利作为保留人才的方法,薪酬策略与企业成长阶段的关系,设计一个完整的薪酬福利系统是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最

32、优秀的员工。以下图表一般性地描述雷建立完整薪酬系统的步骤:,薪酬福利体系的形成,29,收集和分析市场数据,薪酬福利与市场接轨,30,企业薪资与市场薪资的比照,仅作演示用,市场薪资曲线,1,000,101,000,201,000,301,000,401,000,501,000,601,000,701,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,中位数以上部分,中位数以下部分,目前的工资,新的薪酬结构趋势线,根据市场薪资数据，结合公司薪酬现状设计的薪资结构,薪酬福利,薪酬福利系统,薪酬福利与策略矩阵,仅作演示用,薪酬支付方式的演变来自于经济环境的演变,基于产出的薪酬,

33、工业革命时代市场力量占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来决定。(pay for output),基于岗位的薪酬,二战以后，先进技术影响工作流程，工作变得复杂，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来决定。(pay for job duty and job level),基于人的薪酬,90年代后，以岗位为基础的后工业经济演变为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流动性增强。员工工资的多少由业绩和贡献来决定。(pay for performance and contribution),综合人力资源战略,7.绩效

34、管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.其它人力资源计划,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训,1.远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,招聘和甄选,创建基于公司价值和远景目标的招聘理念；使招聘实践与能力相一致；创建其他甄选工具；招聘过程标准化；明确业务经理参与方式及角色,企业建立完整的薪酬系统

35、后，下一步应该考虑其及甄选系统。惠悦不是一个猎头公司，但我们有丰富的经验帮助企业建立和甄选系统。包括帮助明确招聘目标和策略，发展招聘体系的流程和工具，以及协助评估候选人。以下图表概要性地描述了招聘流程：,步骤一 明确远景和战略,步骤二 分析当前情况,步骤三 定义招聘和战略劳动力市场；SWOT分析；倡导的价值观；薪酬理念,步骤四创造核心能力,步骤五 创造招聘流程：最基本的资格；内部选择流程；特别招聘技巧,步骤六 创造候选者评估和选择方法：访谈问卷；筛选策略和流程；访谈培训；参考指南,步骤七 创造衡量和评估体系,步骤八 实施招聘计划,招聘和甄选,38,综合人力资源战略,7.绩效管理,绩效,绩效管理

36、原则,趋势,员工定位,4.福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,8.其它人力资源计划,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训,1.远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,培训和开发,创建培训与员工职业发展之间的清晰联系；使培训系统和绩效管理系统相联系；创建基于核心能力的培训项目；定义培训课程的目标和方法,评估矩阵,全局性思考变革与革新商务上的严谨推

37、动事务进展关注消费者及品牌关注客户团队组建影响及合作,基本核心能力,评估工具,模拟训练(可选),基于核心能力的面谈,360反馈,核心能力模型,行为表现:考虑中长期业务需要；基于全球战略观察本地竞争定位；清楚在不同市场上业务面临的战略性议题；显示出国际化视野,核心能力评估,仅作演示用,综合人力资源战略,7.绩效管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.其它人力资源计划,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析/评估,5.招聘及甄选,聘用程

38、序,聘用计划,招聘,6.培训及开发培训模式培训需求分析期初培训,1.远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,引导、监督员工行为，提高业绩；为分配业绩薪酬提供依据；提高员工满意度；更加公平；为培训提供依据；留住业绩好的员工,“如果不能衡量，就无法管理“,“应该知道企业的目标是什么”,“衡量什么，得到什么”,绩效管理的重要性,突出业绩，量化评价原则；分层分类，逐级考核；从实际出发，公正、公平；突出重点，便于操作；考核结果与奖惩、提拔相结合,绩效管理基本原则,员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目

39、标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下、层层落实,关键绩效指标(KPI)和工作目标(GS)的形成,确立有效的绩效考评指标；考核业绩发展的过程；多渠道的反馈意见；团队业绩；业绩预算分配和模型,绩效管理的趋势,绩效管理系统,绩效管理模块,绩效管理流程,人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助,总经理向全体员工沟通来年公司经营目标,经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划,经理向部门员工沟通来年目标，员工回顾往年业绩与来年的业绩计划,经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、奖励,总经理向所有员工发出关于业绩评估与业绩计划的通知,部门经理发出关于季度跟踪面谈会议的通知,一对一面谈，总结往

40、年业绩并确定来年业绩目标和行动计划,无需纠正行动,需纠正行动,经理与员工举行每季度一次的跟踪会议,在激励体系中的位置,目标管理行为校正员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划浮动工资：计件工资、利润分成方案技能工资方案：灵活福利：绩效工资,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,绩效管理,步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,确定岗位职责的步

41、骤：,绩效管理,确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,沟通部门的工作重点,1。将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3。将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或 产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,绩效管理,职责分

42、解,目标分解,公司宗旨和长远战略,长远发展目标,2000,年发展策略：龙腾计划,组织结构,部门宗旨,部门职责,工作流程,处职责,岗位职责,岗位考核,2000,年发展目标,99,年发展目标,各专项规划,部门年度目标,部门季度目标,按处分解,按时间分解,岗位工作目标,处季度工作目标,按职责分解,部门考核,-,选自某企业特刊,1999,年总第,8,期,绩效管理,确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,设定员工的工作目标,1。澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2。将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3。将内部和外部客户的

43、需要落实为个人的工作目标,绩效管理,工作目标,工作目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1 所要产出的结果是什么？2 怎样考核衡量产出的结果？,确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,绩效管理,确定岗位职责的步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致,工作目标的设定,1 具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？

44、”4 时间性“员工应该在什么时间完成？”,员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？,绩效管理,四、管理层次划分与各目标间的关系,七、岗位说明书要件,1.本职位原设立的工作目标2.该职位在组织图的位置3.主要职掌及职能（按重要性排序填写）4.主要职掌工作目标及绩效指标5.内、外部业务接触范围6.责任范围7.工作自主程度8.对成果的影响9.职位资格(最低工作条件)10.专业知识、技术与证照11.其它相关条件,十、KRA 与 KPI,公司使命,愿景,目标策略,组织,职能开发,企业别核心职能,部门别核心职能,岗位

45、别核心职能,依部门别开发核心职能,依岗位别开发核心职能,工作岗位分析,目标管理,职能调查,职掌调查,绩效调查,岗位目的,岗位内容,岗位规范,岗位环境,岗位说明,部门绩效指标,员工绩效指标,专案管控因素,经营愿景,完成愿景之短、中、长期目标,年度目标,完成年度目标之策略,SWOT分析,公司资源之统合与分配,各部门年度目标绩效指标之订定,各部门及功能策略、行动方案之订定,年度预算之编制,定期部门绩效指标之检讨与回顾,各个员工年度目标与绩效指标之设定,目标之修订,差异分析,各个员工岗位职掌之检讨,工作项目之规划,定期员工绩效指标之检讨与回顾,目标之修订,差异分析,员工绩效评估,激励与改进,员工训练与

46、培训,年度检讨与重新拟定下年度目标,企业绩效管理的基本概念,绩效管理：对企业实现经济目标有实际意义的工作成果可持续发展的利润实现绩效实现全过程的管理 工作效果：（成果表现形式）产量 质量 客户（经销商 终端客户）反映 工作效率：（投入产出比率）时间 费用 成本工作效益：（利益转化程度）经济效益 社会效益,企业绩效的分析思路,既得产品分析法 产量（打字量 论文数）质量（合格 残次）劳动时间分析法 合作性产品绩效 当量工时 计划完成率经济效益分析法 利润 产值 成本 节约额 销售额失误反扣分析法 事故 缺勤 主观臆断分析法 领导打分 群众评议,企业绩效管理活动的内容,1 施加压力的立足点：实体绩效

47、考核 规模效益 团队精神 企业文化 团队考核决定“蛋糕总量”“组织能率”客户资源共享（客户数据库）团队行动（追寻电话、分工协作）2 强化压强的着力点：员工绩效考核 员工考核分割“个人份额”“个人表现”追究个人责任 过失分析 关注个人自爱心 记录员工个人绩效,企业绩效管理活动的对象职能部门：（职能部门 宏观管理）管理职能：人事 财务 公关 办公室 业务职能：研发 市场 品保 计划调度 子分公司：（实体机构 具体工作）子公司：全资 控股 有经营自主权 分公司：全资 没有经营自主权驻外机构：（实体机构 具体工作）营销分公司 营营销代表处 研发分部 制造分厂,实体绩效管理的实施部门,1总（母）公司企管

48、部：子公司、分公司 规模、成熟度、行业难度、区域环境2公司总部总经办：各职能部门 常规性工作、计划性工作、应急性工作3公司市场营销部：各驻外营销机构 总部行政管理的主管抓总,实体绩效管理的基本要素 1 以专业的职能功力追求考核的“公平性”2 靠系统的全局视野追求指标的“系统性”3 凭确切的战略意识追求管理的“导向性”,绩效考核指标的公平性 1 经济实体的考核指标相关条件因素：硬件规模（设备、技术人力）、组织成熟度（文化、管理、积极性）产品赢利能力（成熟度、创新力）市场环境（全球、全国、区域、领域）,绩效考核指标的公平性1,1 举例：“年度销量计划考核指标”需考虑 权威机构的行业全国销量分布 品

49、牌在当地的影响力 区域营销机构自身的成熟度 区域市场开发难度 相似竞争对手的当地市场份额 总部的总支持力度 近期实际销量完成率2 专业性越强，说服力越强，公平感越强专业的职能管理力,绩效考核指标的公平性 2经济实体的考核指标的可量化程度因素：1运算性数据：容易出现“出错率高”效应 2评估性数据：容易出现“趋中”效应 3统计性数据：两种效应兼而有之解决问题的思路：1提升指标可量化程度 变“评估性”-“统计性”-“运算性”2从结构上考虑指标系统的均衡 避免夸大计算性数据业绩指标 3实施正激励考核者的问题-负激为主“出错率”扣分-“出彩率”定基准指标加分法,实体绩效指标的系统性 1 股东价值最大化

50、利益相关者价值最大化 企业的五种能力,高,原,料,供,应,灵,活,性,/,制,造,过,程,柔,性,/,人,力,资,源,的,弹,性,为,顾,客,创,造,更,多,的,价,值,新,产,品,开,发,选,择,并,激,励,管,理,/,技,术,骨,干,绩,效,持,续,改,进,市,场,研,究,上,游,、,集,团,、,协,力,厂,商,资,源,整,合,企,业,获,利,程,度,企,业,获,利,能,力,公,司,职,能,具,体,活,动,债,权,人,满,意,度,焳,利,息,或,项,目,利,润,率,焳,还,贷,及,时,性,财,务,杠,杆,的,获,利,能,力,焳,资,本,成,本,焳,投,资,密,度,焳,负,债,率,与,还,债