企业战略发展与现代项目管理.ppt

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1、,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,企业战略发展,现代项目管理,与,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,迈入知识经济时代,1982年 奈斯比特(T.Naisbit)在大趋势中 提出“信息经济”概念1996年 世界经合组织（OECD）在论知识为基础的经济中明确定义了 以“知识为基础的经济”1997年 克林顿总统沿用OECD的提法，提出了“知识经济”（Knowledge economy）,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,知识经济的特征,实现三个转变 由物质型的生产向非物质型生产转变 A-B(Atom-Bit)由体力向脑力劳动转变 B-B(Brawn-Brains)从封闭型、地区性向开放

2、性、全球性转变特征：人力的素质和技能是知识经济的先决条件。信息和通信技术在知识经济发展过程中处于中心位置。通讯和信息服务产业在知识经济中扮演主要角色。“知识经济”是以知识和信息为重要资源，以高新技 术产业为支柱，创造财富的经济运行模式。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,企业战略发展,核心竞争力企业流程再造企业业务外包供应链管理,企业资源计划知识管理 学习型组织项目型企业,成功的企业：满足客户的需求：明示、隐含满足市场的需求：现实、未来,项目管理-21世纪管理模式项目管理-21世纪黄金职业,时代的前进经济的发展,呼唤管理科学的产物-项目管理,项目管理,

3、清华大学应用技术学院项目管理培训中心,迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会和经济取得成功的关键-彼得 德鲁克项目管理是当今急剧变化的时代求得生存的关键-汤姆.彼特尔(Tom.Peter),项目管理,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,-概论,挑战：大量项目需要跨部门协作（与人打交道、沟通、团队）1998，开始让员工接受项目管理专业培训硕士证书课程短期培训计划专业发展计划团队协作计划,美国人口调查局应用项目管理的经验,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,1999，应用项目管理开展经济类数据调查项目计划进度：13个月；实际完成：8个月相应

4、减少了在工资和人力上的花费 2000，应用项目管理开展十年人口和住房情况调查项目调查项目如期完成比预算节约3亿美元并获得了高质量数据,效 果,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,一个工程，两种体制,鲁布革的启示,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,成功 科学技术项目管理,日方33人带来了什么？中国工人8.8米隧道独头月进尺373.5米的奇迹说明了什么？水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？“三分技术，七分管理”,鲁布革的启示,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,IBM 认为良好的项目管理工作对IBM商务活动的成功具有重要的作用。IBM 制定了公司全球范围内的旨在增强项目管理能力的计划

5、，分别对高、中、低各层经理进行项目管理培训；IBM 决定公司在全世界的所有活动中均采用统一的项目管理原则；IBM 要求有效的商务活动必须以项目为基本单元展开。IBM 成立项目管理中心，旨在统一全球的IBM项目管理原则。,欧美发达国家项目管理应用领域传统行业：建筑、航天 国防工程等现代行业：电子、通讯 软件开发、金融政府机关：政府机构 国防组织等,如：ATT、BELL、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、美国白宫行政办公厅、美国能源部、世界银行等。,项目管理-21世纪管理的核心模式,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目（Project）,美国项目管理学会（PMI)：a temp

6、orary endeavor undertaken to create a unique product，service，or result项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的一次性努力。项目概念的基本要素：独立性的一次性的目标明确有组织的活动有资金、时间、资源等约束条件,项目和项目管理,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目是：构成社会活动和经济活动的基本单元,项目管理的定义（PMI）,Project management is the application of knowledge,skills,tools,and techniques to project activit

7、ies in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project.,在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以满足甚至超越项目利益相关各方对项目的需求以及期望。,传统项目管理 现代项目管理,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,现代项目管理变革时代的观念转变,项目管理Project Management，简称PM项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目

8、标。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目管理的特点资源有限性整体性、系统性目标明确动态过程项目管理的要素资源是项目实施的根本保证需求和目标是项目实施的基本要求项目组织是项目实施运作的核心实体环境是项目成功的可靠基础项目的成功即是创新的成功项目管理是新兴的科学也是古老的艺术,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,现代项目管理变革时代的观念转变,项目管理Project Management，简称PM 项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目

9、标。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,现代管理的两大特点,战略管理,项目管理,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目管理的精髓,整体的系统性,过程的受控性,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目管理三要素之间的关系,进度快,目标任务多质量好,费用高,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目管理的六要素,目的（客户满意度）,范围,组织,成本,质量,时间,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,成功的项目,范围、成本、质量、时间团队客户满意（目的）服务、感觉、心理客户的客户满意,项目成功的关键,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,高层领导者的支持,明确的目标和范围,优秀的项目经理,

10、项目团队积极参与,客户的全程参与,分包商的良好沟通与合作,严密而灵活的计划,随时监控和反馈,正确的技术,项目管理的发展历程,项目管理是社会和经济发展的产物工业革命大规模的项目知识经济时代技术的发展，科学理论的进步推动项目管理的发展甘特图PERE/CPMGERT计算机技术 P3 MP2000推动项目管理的发展,现代项目管理三大特点：,由阶段性管理转化为全过程管理;由经验管理转化为科学管理;由单一的微观管理发展到中观和宏观的管理。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目管理的发展历程,传统项目管理大致从上个世纪40年代到70年代重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理现代项目管理 从

11、70年代到现在。更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理美国项目管理协会1987年出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理计算机技术的广泛使用,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目管理-21世纪管理的核心模式,财富断言:到2010年,项目管理是美国政府和企业界的主流管理模式项目管理的能力和水平将构成新经济时代个人和组织的核心竞争力,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目管理-21世纪黄金职业财富杂志预测，项目管理将成为21世纪的首选职业,PMI Project Management Institute美国项目管理学会

12、 1969年创建100000位成员，130国家认可,24%增长数率/年PMP Project ManagementProfessional 项目管理专业人员 48000个成员,遍布全世界49%增长/年PMBOKProject ManagementBody of Knowledge 项目管理知识体系 历经10年,20多个专业组,30多位专家研究开发,ISO 10006标准,项目管理登陆挑战MBA北京晨报2001年2月15日项目管理走向本土化嘹望新闻周刊2001年12月项目管理入世后最俏职业中华工商时报2002年2月19日,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,财富杂志预测，项目管理将成为21世纪

13、的首选职业,项目管理-21世纪黄金职业,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,PM的9大知识领域,项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理 项目采购管理,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,范围 时间成本 质量,PM概念图示,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,人,团队,组织,PM9大知识领域与项目管理过程,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,范围,成本,质量,时间,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目三角形,组织是项目成功的决定性因素！,组织结构组织文化组织沟通,清华大学应用技术学院

14、项目管理培训中心,组织结构的变革,职能型组织 项目型组织扁平化：组织层级减少，效率提高柔性化：充分利用组织内部和外部的各种资源；迅速适应环境的变化,计划科职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,供销科职能经理,财务科职能经理,总经理,矩阵型组织Matrix Organization,项目1项目协调人,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目团队的知识地图,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目成员的责任分配,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目团队的成长与激励,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,高,低,完成,震荡,正规,表现,工作绩效,团队精神,预期激励

15、信息激励参与激励,参与激励责任激励信息激励,自发激励知识激励参与激励,危机激励目标激励知识激励,物 质 激 励,组织文化,项目利益高于一切！团队建设,风险意识,风险管理计划风险识别风险定性分析风险量化分析风险应对计划风险监督与控制,项目的生命周期,项目生命周期,动用前准备阶段,C-概念阶段,D-规划阶段,E-实施阶段,F-结束阶段,时间,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目过程与项目阶段（）,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,PM的五个标准过程,启动计划执行控制结束,计划,执行,控制,启动,结束,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目过程与项目阶段（）,前阶段,后阶段,清华大学应

16、用技术学院项目管理培训中心,项目生命周期,项目决策阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,招投标阶段,建设项目的不同阶段,输入,输出,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,动态控制原理图,工程进展,收集实际数据,No,实际值,干扰,每两周或每月,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,企业管理的三个层次：,管理组织的发展趋势 项目管理与企业管理能力的加强,运作管理,战略管理,项目管理,一切都将是项目，一切都将变成项目,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,PM与其它管理学科的关系,应用领域知识与实践,一般管理知识与实践,被普遍接受的项目管理知识与实践,PMBOK,PMBOK现代项目管

17、理的全球化标准,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,观念的创新思维的创新,科技猛进知识裂变网络革命时空压缩,要素重新组合资源重新配置,观念的创新,思维的创新,技术创新组织创新,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,管理的创新,创新的概念：对生产和活动的要素重组合，以达到赋予资源以新的创造财富的能力,韦尔奇风暴：JACKWELCH全球第一CEO,员工40万，事业部350个，管理人员2500名高级管理干部500名管理层13层,制造业为主,高科技服务,决策层 利润层 成本层,13个企业集团,1100工厂,官僚机构无用的规模,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,20万员工公司,世界500强之首,决

18、策高度集中,经营十分灵活,生产专业化科学化,韦尔奇的管理思想：,永无止境的创新和变革整体价值观为核心的企业文化六西格玛的质量意识以人为本的无边界管理思想,一种科学的管理思想，一旦成为组织成员行动 纲领，这个组织，这个 企业将会得到整体的提升。,席西民博士说：“管理是一种基础国力”朱鎔基总理指出：“管理科学，兴国之道”,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,面对瞬息万变,竞争日益激烈的世界,做大做强早已成为每个企业追求的目标.那么为了实现这个理想,采取什么样的管理方式?格兰仕说:我要把价格战打到底.格力说:我坚决不打价格战,我要走专业化光明说:我通过借助外资提高自己的竞争力.伊力却说:我完全依靠

19、自己力量把品牌做大,管理的成功无疑于管理的创新,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力！江泽民,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目管理是对创新的管理,项目的实施指明方向项目的活动界定范围,项目范围管理,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目的整体性管理,三峡工程,地质灾害 2003年 水位 135米2009年 水位 175米2490滑坡体，90多处泥石流沟体投入 40亿,文物保护 共 1087 处地下：723处地上：364处留取资料：144项原地保护：87项搬迁保护：133项,移民工程 19

20、93年 84万2009年 113万13个全淹或部分淹没市县新建3122万M2公路819公里，大、中型桥梁11170座港口码头44座，外迁农民64.6万人搬迁企业及结构调整1101家投入资金336亿,移民工程,地质灾害,文物保护,范围 时间成本 质量,PM概念图示,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目的全过程管理,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,选择机会,识别项目,项目建议书,立项,可行性研究,项目论证,项目许可,启动,项目规划,项目实施,项目验收,项目收尾,项目后评估,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,PM9大知识领域与项目管理过程,项目的生命周期,C-概念阶段,D-规划阶段,

21、E-实施阶段,F-结束阶段,时间,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,C.概念阶段：选择机会、识别项目、提出项目、可行性研究D.规化阶段：启动项目，做好实施前的人、财、物的规划。做好一切软、硬件的准备E.实施阶断：按计划实施和控制项目F.结束阶段：项目验收、评估,项目发展运动过程分为四个阶段,理解项目管理发展的周期性规律 项目过程管理的整体性 项目过程管理的阶段性,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,一、项目的选择和识别,市场需求问题解决发展需求技术进步,第 一 部 分,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,填补色

22、彩行业空白的开拓者,美，是每个女子难以割舍的情怀爱美，是人类的天性 于西蔓女士1998年开始开设北京西蔓色彩文化发展公司将色彩季节理论，个人色彩诊断，城市色彩规划，色彩营销的新概念导入中国。为开创发展中国的彩色咨询行业做出卓越的贡献，成为中国色彩第一人，“色彩大师”,市场需求,引入概念传播文化,引导需求创造商机,建立品牌拓展业务,维护品牌形象,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,章光101“东方魔水”的诞生成长,赵章光先生依托自身多年从医的经历，将市场的需求和新产品（新项目）有机整合，经历多年的努力，使章光101成为誉满神州，畅销全球的企业。,需求,投产,研发,市场,国内市场,国际市场,产品

23、价格,功能质量,产品系列,二、可行性研究 经济上合理性盈利性 技术上先进性适用性 实施上可行性风险性,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,原则:以市场需求为目标1)科学性原则 2)客观性原则 3)公正性原则,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,选择与识别 比较分析法头脑风暴法专家论证法集体问卷法论证和评估经济评价法市场预测法投资估算法增量净效益法,1、可行性研究方法:,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,2 可行性研究的方法（1）头脑风暴法(Brainstorming)美国创造工程学家奥斯本发明的创新技术 1.不允许对不同意见进行反驳，也不许下结论 2.鼓励自由思考，思路越广越好 3.追

24、求数量，意见、建议越多越好 4.追求意见的改进和联合，可以发挥别人的设想，也可把几个人 的意见综合起来，形成新的构思。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,（2）德尔菲法（专家意见法）Delphi 原古希腊的城市。这是普兰德公司在20世纪40年代首创的一种预测方法。（1）背景资料要全面，预测目的要清晰。（2）选定专家（15人左右）（3）独立审视、判断（背靠背）提出意见（4）意见汇总、归纳（5）请专家两次修改意见。主要用于新产品开发，市场动态变化的风险预测。头脑风暴：1939年 奥斯莱提出,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,3.投资估算法X=Y(C2/C1)Cf,X:投资估算数Y:同类老项

25、目投资数C1=老项目生产能力C2=新项目生产能力Cf=价格调整系数,例:拟新建日产200吨的冷库,原有冷库150吨,投资300万建厂,现价格调整系数为1.8新建冷库应为:X=300万*(200/150)*1.8=640.8万,0.6,0.6,(4)投资回收期（Pt）计算公式：Pt=累计净现金流量开始出现正值的年份数-1+上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量,2）动态投资回收期,式中：P总投资的现值；T动态投资回收期；S年销售收入；C年经营成本（不含基本折旧和流动资金借款利息）；X年税金（年销售税金、资源税等）；（CI-CO）t第t年的净现金流量。,动态投资回收期（T）计算公式：动态投资回

26、收期（年）=累计净现金流量现值开始出现正值年份数-1+上年累计净现金流量现值的绝对值/当年净现金流量现值。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,(5)财务净现值,财务净现值的意义：净现值等于零，项目获利能力等于给定的贴现率，即与资本的最低获利要求相等净现值大于零，项目获利能力高于给定的贴现率，即高于资本的最低获利要求净现值小于零，项目获利能力低于给定的贴现率，即小于资本的最低获利要求,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,(6)内部收益率法是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（NPV）等于零时的折现率。,=0,CI现金流入量CO现金流出量(CI-CO)t第t年的净现金流量,1）选定基准

27、收益率2）项目内部收益率大于或等于基准收益率，可行。3）同一项目的不同方案比较，内部收益率大者优先4）是衡量项目获利能力的很好指标,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,(7)加权评分法,可以克服财务评估的某些不足特别是针对单一财务(经济)标准的评价。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,Sij Wj,Si=,n,j=1,Si 第i个项目的总分Sij 第i个项目在第J条标准的分数Wj 第j个标准的权重数,例：一个先生临时购买一台二手车，解决临时上下班问题。预算投入3.5万元，其要求成本低，可靠性要好，舒适/美观一般即可。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,清华大学应用技术学院项目管理培训

28、中心,1.2制定标准和分数,加权和平均（成本：0.4、可靠性：0.4、美观大方：0.2）,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,3、项目的评估 有第三方对可行性研究进行评估,根据国家法规、政策，从国民经济和社会的角度对项目的必要性、项目实施条件、市场需求、技术可行、经济效益进行评估。项目的许可证书,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,4、项目的启动项目的许可证书项目章程,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,三峡工程简介,为了三峡工程，中华民族经过了几代人、70余年的构想、勘测、设计、研究、论证。1992年4月3日，第七届全国人民代表大会第五次会议审议并通过了关于兴建长江三峡工程决议。从此，

29、三峡工程由论证阶段走向了实施阶段。1994年12月14日，三峡工程正式开工。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,从三峡工程看项目的生命周期第一阶段：项目的构思、识别、立项 1919年 孙中山先生在实业计划中提出 改善川江航运 开发三夏水能资源。1944年 美国恳务总局的工程师，萨凡奇应中央政府邀请对三峡历时三年 考察，写出杨子江三峡计划初步报告 1950年毛主席，国务院对三夏工程十分重视，成立长江水利委员会，更立西江石碧，高峡出平湖。1984年国务院批准三峡工程可行性报告，项目建议书第二阶段：项目可行性研究及论证 1986年 国务院组织论证三峡工程，通过14个论证报告第三阶段：项目启动 1

30、992年七届五次人大批准三峡工程方案，项目许可证 赞成1767 反对 177弃权 667 1994年正式开工项目启动,2、市场的需求,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,从三峡工程看项目产生因素,长江中下游地区普遍低于河床6-17米平均10年一大灾防洪，从10年一遇到100年甚至1000年一遇,1、需要解决的问题,总装机容量1820万千瓦航运：险滩139处，单航段46处年单向航力从1000万吨升至5000万吨,3、战略发展,改善长江流域的生态环境夏降冬升，气温湿润，降低盐碱度年均发电850亿度，省约5000万吨原煤。未来的电力神经中枢,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,4.1项目章程是正

31、式认可项目存在的一个文件，是项目经理的职责和权利的依据。1、任命项目经理是决定项目是否成功战略性要素2、约束条件影响项目绩效的相关制约因素。3、假定假定通常都包含了某种程度的风险,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,一、项目范围内涵 项目范围是指为了成功达到项目的目标，项目所规定要做的。确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定那些方面是属于项目应该做的，而那些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目的和主要的项目可交付成果。项目环境中，“范围”（Scope）一词可能指：产品范围，即一个产品或一项服务应该 包含哪些特征和功能。产品规范（Specification），即产品

32、所包含的特征和功能具体是怎样的。项目范围，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。可见，项目范围的定义要以所组成的所有产品的范围定义为基础，这也是一个由一般到具体、层层深入的过程。即使一个项目可能是由一个单一产品组成的，但产品本身又包含一系列要素，有其各自的组成部分，每个组成部分又有各自独立的范围。,第二部分 项目范围规划,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,二、项目范围规划1、范围规划的作用及意义 1）项目实施计划前的计划 2）为判各项计划提供依据,启动,范围规划过程,实施规划过程,控制各过程,执行各过程,结尾各过程,（箭线表示信息流动）,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,

33、核心子过程,保证性子过程,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,2、范围规划的过程 1）分析认识项目的章程，项目可行性研究报告，进一步了解目的和意义。2）与各阶层，各方面和项目相关的单位人员沟通的过程，以便建立对项目实施的共识，达到协调一致。3）范围规划生成的项目范围说明书就是项目组与委托方的协议书。,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,3、范围规划的成果 1）范围说明书 项目的合理性和意义 项目的目标 项目可交付成果清单，按成果清单全部圆满交付，就标志项目的完成。2）项目范围管理计划 3）项目的变更控制 4）项目的确认,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,四、项目范围确定及工具 2、项目

34、结构分析的主要工作,1）项目结构分解：按系统规则将一个项目分析开来2）项目单元定义：将分解出来的项目单元进一步进行分析 对项目的具体工作进行详细的描述 3）项目单元之间的逻辑关系的分析，将全部的项目单元还原成 一个有机的项目整体，便于对项目进行网络 分析，逻辑分析,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,四、项目范围确定及工具 3、项目范围确定,确定 范围确定就是把项目主要可交付成果分成较小的，更容易管理的单元通过项目结构分析，结构分解逐层逐次对项目进行分解划分，划分成较小的可核查的有形的单元。工具、方法 工作分解结构图（WBS）,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,装 修,墙面,电气,供水,

35、顶,照明,供电,通讯,侧面,地面,门,窗,平整,涂料,电话,电视,网络,门窗,平整:表面处理 刮 平 贴 布,涂料:底漆 面漆,工期:原料:费用:交付成果,工作包,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,动力系统,电气系统,管道系统,船体,轴系,木作系统,轮机系统,上层房间,轮船,A段,K段,B段,C段,D段,E段,F段,G段,H段,钢材除锈,船台焊接,下料加工,小组装,配套存放,大组装,1级,2级,3级,0级,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,新软件包安装,确定要求,安装完成,设计,开发,测试,总体需求,详细需求,功能设计,系统设计,修改外购软件,修改内部程序,修改手工操作系统流程,测试外

36、购软件包,测试内部程序,测试手工操作系统流程,安装完成新软件,培训人员,1级,2级,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,WBS的分解方式,按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能分解 按照实施过程分解 按照项目的地域分布分解 按照项目的各个目标分解,（WBS）分解技术,识别构成元素,是否足以进行成本时间估算？,结束,正确性效验（1）,正确性效验（2）,YES,YES,YES,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,NO,NO,NO,WBS分解的基本原则,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,项目结构分解没有统一的普遍适用的方法和规则。但按照实际工作经验和系统工作方法，它应符合工程的特点、项目自身的规律性，符合项目实施者的要求和后继管理工作的需要。在分解过程如下基本原则：（1）应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分（2）一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元（3）项目的基本单元，有形的，可核查的（时间、成本）,清华大学应用技术学院项目管理培训中心,谢谢大家!,