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1、Y80213,职能衡量制度简介,联强国际集团 全球集团总部总裁室黄惠娟Y80505,Y80213,Agenda,前言：以职能为依据的能力衡量方法职能衡量制度的精神与目的四大职能与二十二个衡量项目的选定六个火候层级描述权重设计与计分方式执行方法与时程附录：二十二个衡量项目的火候层级描述,Y80213,前言：以职能为依据的能力衡量方法,Y80213,前言,人是最复杂的生物，很难理解，很难衡量。所以，任一衡量工具的信度（Reliability）及效度（Validity），都不容易高；惟有搜集各种理论与实务标竿做法，并揉合公司文化，期能达到适切衡量人才能力的目标衡量要项的选择，及要项之间的伦理关系（从
2、属关系），虽尽量顾及完整度与精细度，但未必能完全涵盖组织多元需求。因此，衡量要项仍需从执行经验中，持续讨论、改善衡量要项中的具体行为描述，是一种示意；但是否能让衡量的信度、效度提高，主要仍决定于主管对人的了解，以及解读的火候与深度,Y80213,职能决定绩效表现,影响一人绩效，除了显性可见的知识及技能外，隐性、不易观察的态度、特质、动机（统称人格特质），更是关键因素。统称这些影响因素为职能知识、技能容易透过学习与教育训练培养，但人格特质为自幼长期形塑而成，不易透过事后的训练及培养改变一般主管容易偏向衡量显性、易观察的部分；而疏忽隐性、不易观察的人格特质。如此一来，不仅衡量不出真正的潜力员工，训
3、练成效亦易事倍功半从招募时就要筛选人格特质优良的员工，再训练其知识及专业能力成长，才是正确有效的选才、育才、提拔人才的方法现有员工在人格特质上，若存在负面的情况，虽应尽力导引以求最大改善；但若发觉改善无效，则应透过人力汰换的方式改善（因为人格特质不易改变）,显性/易观察,可透过学习训练,知识/技能,人格特质,【职能冰山图】,Y80213,职能衡量制度在联强人资的定位,人资学理学习人资学理的终极目的，在于有效读人，期能有效进行人资管理联强的人资学理，是从根源了解影响人的观念与行为的学理（脑的结构与运作），进而掌握形塑人格特质与根源能力的因素，搭配贴近职场实务的人资管理观念（联强EMBA与人资观念
4、精选的文章），期能全套掌握人资学理，而能灵活应用联强的人资制度人资制度为方便大家运用人资原理，而有相应的制度设计，如：为搜集更多资料以判读人格特质、根源能力与积极度，而有性向测验、履历自传、个人基本资料等招募工具的设计职能衡量制度是为了辨识员工是否具有职场所需之特质与能力，以达到适才适用与有效辅导的目的；所以依据四大职能，再细部挑选出二十二项衡量要项，以更贴近实务所需之描述而为了进一步演练及检核认知与能力的火候等级，而有五大报告的制度设计,Y80213,脑的结构与运作,人格特质,根源能力,联强 EMBA,人资观念精选,【检核机制】,月 报,联强人资概念与制度架构图,人 资 学 理,人 资 制
5、度,Y80213,职能衡量制度的精神与目的,Y80213,职能衡量制度精神目的,公司推动自我职能衡量制度的目的，对主管而言，是公司用来辨识（identify）人才能力的主要工具。主管要能精准运用，衡量结果才能确实反映部门实力，掌握部门人力健康度；并据以制定人资管理的方向与政策，以及针对个别员工进行有效的辅导对个人而言，职能衡量制度的目的，在于作为同仁自我衡量的工具；期望同仁透过自我衡量，深度了解个人能力不同面向的火候层级，进而确认精进的方向，自我提升所以，推动落实此一制度最大的关键，在于深度了解此一制度的精神，才能使分数确实反映被评核人的能力火候；倘使分数失准，制度的执行不仅没有效果，甚至还会
6、误导人资管理的判断,Y80213,职能衡量制度的制度特色,广度（职能面向）与深度（火候层级）兼具广度：四大面向、二十二个要项，涵盖不同功能组织、角色与职等对能力的多元需求深度：每一职能都用行为描述，具体勾勒出对要项的行为描述，使评核者易于掌握该要项的精神与内涵，并有助于拉近主管与员工对能力要项的认知由于每一要项都有不同火候层次的区别，好比所有的能力都是有会、熟、精、通的精进阶段一样，因此，每一要项也再区隔出六个等级，并精准阐述六个火候等级的行为描述每一要项区分出六个等级后，也易于将质化的能力火候，转换为量化指标，方便个人或主管掌握能力现状与人资相关机制高度结合高度结合人资制度：透过月报等五大报
7、告机制，检视能力成长轨迹主管面谈辅导：透过评核结束后的主管面谈，个人可了解能力精进方向，主管可进行人员个别辅导同仁自主学习：可透过对人资学理的研读（如脑的结构与运作联强EMBA等），自我学习,Y80213,职能衡量的应用主管的部门人资管理,人资工作优先级一、辨识不良人员：加速汰换，提升素质二、挑出潜力人员：投入资源，加重培养三、居中同仁：稳定持续的培养成长延伸运用于人资管理系统，进行更全面的人资管理潜力人员设定观察人员设定职调人员设定升等辅导职缺状况招募规划最终目的建立一套有系统的人资管理模式且能因应未来需求，预先规划、有系统的运作执行,Y80213,职能衡量的应用个人自我成长,员工可精确认知
8、公司对优秀人才的定义，自我检视，认知盲点，并能自我调整，提升主管辅导的效果与效率针对低分的要项与主管讨论出提升方向，在主管的协助下，透过工作与月报，逐步调整与提升,Y80213,四大职能与二十二个衡量项目的选定,Y80213,人才衡量结构：四大职能,一个优良的人才衡量结构应为：以职能为主轴。从工作态度为必要条件，基础能力为充分条件，再附加审视其专业能力及管理能力基层员工必须具备优良的工作态度，及充份的基础能力，才能被提升为公司干部当员工被提升为公司干部、扮演更重要的角色后，除工作态度与基础能力外，还须符合一定水平的主管能力或专业能力此四大职能，即构成联强职能衡量制度的衡量主轴,工作态度,基础能
9、力,主管能力,【主管】,工作态度,基础能力,专业能力,【专才】,Y80213,工作态度,基础能力,专业能力,主管能力,为使衡量要项的广度，涵盖职能各重要面向，融合公司长期归纳出优秀员工应具备的职能，共列出14个衡量面向,其中，成熟度、价值观、积极度、系统结构、识人与育才能力五个面向因为其内涵广泛，又再细分出其中特别强调的要项因此，总衡量要项共计22项,衡量要项的选定，尽量符合组织需求,Y80213,职能总得分,主管能力(4),专业能力(3),基础能力(4),领导能力,积极度(2),工作态度(3),价值观(3),识人能力,育才能力,4大职能14个衡量面向22项衡量要项,识人与育才能力(2),衡量
10、要项一览表,Y80213,六个火候层级描述,Y80213,要项的六个火候层级描述,二十二个衡量要项，均明白标示六个火候层级，让同仁认知到能力有火候的等级。使个人能精准定义所在的层级位置，进而不断改善提升各要项的内涵，均以具体的行为描述呈现，缩小不同衡量者之间的认知差异各要项其区分火候层级的原则一致，以利衡量者建立清晰的层级标准认知（请见下页）,Y80213,不具备该要项所涵盖的特质与行为，甚至十分排斥，主管辅导无效,仅具备一部分该要项涵盖的特质与行为，主管辅导吃力，且进展缓慢,0-1分(不含),1-3分(不含),火候层级的划分原则如下,22个要项个别火候层级描述，均为依据上述火候划分原则，分别
11、阐述，详请见附录,Y80213,权重设计与计分方式,Y80213,每一要项对应的火候层级为绝对标准，不会因职等高低而有区别。故各职等人员，均可适用同一套衡量模式工作态度与基础能力，为所有角色与职等之同仁都应具备的能力当晋升为公司干部后，尚需依据其角色之不同（主管专才），加评主管能力或专业能力下图即为三种角色所应评之职能，及其权重分配,基层人员(C),专才(B),主管(A),工作态度50%,工作态度30%,工作态度30%,基础能力50%,基础能力30%,基础能力30%,专业能力40%,主管能力40%,权重设计,Y80213,权重设定的重要观念,干部（指主管专才）是公司营运的骨干，担负营运的主要责
12、任；反之，基层人员因其经验与历练较为有限，待其能力与历练达到一定水平后，才能被提拔至主管或专才的行列因此，主管在人才的培养与管理中，必须具有将干部与基层视为两个不同概念的人才库，衡量、培养与管理的方法，都要区分开来，这才是正确的人资管理观念所以，在职能衡量制度中，我们要求主管或专才，必须分别加评主管能力或专业能力，而且权重占到40%；也由于这两个面向的能力，非常需要时间历练，所以得分不易高倘使未能具备两个人才库的认知，由于其在主管能力与专业能力所占的权重达40%，便易形成基层人员的职能总得分，反而高过主管与专才的矛盾现象因此，主管在运用职能总得分时，应明确认知基层员工尚未历练主管能力或专业能力
13、，其职能总得分不能与主管及专才的得分相提并论；在运用职能分数时，也应切开成两个人才库，分别检视。因而，在系统设计上，此次我们也明确将两个人才库区隔开来，方便主管进行人资管理,Y80213,计分方式,将每一衡量要项，先依火候层级的描述给分（可到小数点第一位）加总该要项分数除以项数，得到平均得分依不同角色的权重分配进行加权平均，得出总得分,Y80213,绝对分数 vs 相对分数,职能衡量各项目的能力层级，其意涵描述，涵盖了一生修炼的不同层次。若以最高层级所描述的境界来看，到达此一境界者，应是在其职涯长达二、三十年的过程中，累积相当丰富的专业知识、经验与能力，所以在实务上，其应为一位有能力处理相当大
14、规模与高难度事物的佼佼者职能衡量制度，将职场能力由低至高，都具体描绘的目的，即在于让同仁感知到，能力的修炼是一生永无止境的追求。因此，若将卓越视为登上顶峰的话，我们要评核的分数（绝对分数），就是指现在的能力是位于山脚还是山腰，所以足堪担任基层或中阶主管的职务若未认知到绝对分数的意涵，就容易落入相对分数的误区。因为，相对分数是指：以现有的职务范畴可以做到极佳或卓越的角度来评核，因为评核的范畴是局限的，相对于未来二十、三十年的职涯范畴是小的，所以分数打起来就会偏高以相对分数在评核，还容易落入另一个盲点，就是升学考试时期六十分才及格的习惯。大家必须认知到，这些衡量项目都是终其一生的修炼目标，而非对某
15、一科有否完全了解。如此一来，才能跳脱一旦分数打低会不自觉想回头调高的迷思所以，对于年龄、经验、专业知识尚在起步阶段的同仁，或是每个人都可能有个别项目分数落入较低层级，这些都是非常正常的现象；这也才能自我提醒，部分能力尚有很大提升空间。若非如此，不仅衡量不出真正的火候等级，也无法产生持续成长的动力,Y80213,颜色灯号,颜色灯号有助于迅速掌握火候层级与得分分配，使可精确掌握要项强弱情况平均得分及总得分，各自可对应到一个颜色灯号，故个人与主管从颜色灯号，就能迅速掌握部门同仁能力的分布状况其对应之颜色灯号及意涵如下：紫卓越，9-10 蓝极佳，7-9(不含)绿佳，5-7(不含),黄可，3-5(不含)
16、橙不佳，1-3(不含)红极不佳，0-1(不含),Y80213,执行方法与时程,Y80213,自我评核、主管评核与人资管理的关系,职能衡量系统,主管评核【目的】区辨能力员工辅导,自评【目的】自我认知与提升,人资管理系统,人资管理,主管评核结果上传,自评结果上传,辅导、面谈,主管评核：目的是透过职能衡量这个工具，使主管精准认知部属的能力现况；再从部属能力分布状况，制定人资管理的方向，以及做好员工辅导，此为另一个重要运作机制员工自我评核：目的是建立个人对自我的精准认知，藉由主管的辅导，找到自我能力提升的方向，此为一重要运作机制分别完成评核之后，数据会汇总到人资管理系统，使主管进行下列人资工作：一、了
17、解部门分布，做好人资管理：虽然评核的工作主要在职能衡量系统执行，但分数会汇整至人资管理系统；方便主管在人资管理系统上比对其它相关数据，而能做好部门人资管理的工作二、比对认知差距，进行面谈辅导：比对主管评核与自我评核的差距，了解部属对自我了解是否存在盲点，以及彼此间的认知差距。据此进行面谈辅导，才能得到好的辅导效果,Y80213,职能衡量系统 设计特色,主管评核幅度分散化分散至层层主管，由直线的上一层主管，负起主评责任因此，在组织层层分工的架构下，每位主管的评核人数不至过多（至多评核十名同仁）功能性主管只查询不评核由于评核的责任为直线主管，因此功能性主管暂时不负责评核（但功能性主管的评核功能，列
18、为未来系统功能强化的项目之一）但为能了解功能性部属职能状况，因此开放其查询功能主管可随时评可随时登入系统，鼓励主管高频度评核系统自动截取系统自动截取每季最后一天数据，作为当季数字后，就无法再更改数字；隔天即可进行新一季的主管评核每季系统截取时点：二月(2/28)、五月(5/31)、八月(8/31)、十一月(11/30)可记录文字描述与历史数据查询主管皆可在系统上直接记录心得体悟与评语提供逐季历史数据,Y80213,职能衡量执行时程,每2月/5月/8月/11月的月底，主管需完成主管评核，并上传评核分数（个人亦在同时完成自评并上传分数）主管评核上传后的半个月，为分数调整期；调整期结束后，即为当季分
19、数，并同步到人资管理系统调整完分数后，主管应就分数有效运用。包括检视部门分数分布状况（掌握实质人力），以制定或调整部门人资策略，以及视情况与员工进行面谈（以上信息均已整合在人资管理系统上）员工自评分数，可作为员工自我成长，以及了解主管与员工之间之认知差距的来源。主管应深度了解两者精神目的之不同，有效运用,Y80213,附录：二十二个衡量项目的火候层级描述,Y80213,工作态度-正面且正直的价值观,Y80213,工作态度-踏实度,Y80213,工作态度-团队合作,Y80213,工作态度-积极主动负责,Y80213,工作态度-危机感,Y80213,工作态度-成熟度,Y80213,工作态度-自我检讨与自律性,Y80213,工作态度-抗压性,Y80213,基础能力-系统结构(职掌系统观),Y80213,基础能力-思考判断力,Y80213,基础能力-主动学习,Y80213,基础能力-沟通表达力,Y80213,基础能力-执行力,Y80213,基础能力-成本观念,Y80213,专业能力-专业知识与技能,Y80213,专业能力-规划能力,Y80213,专业能力-专案管理,Y80213,主管能力-领导能力,Y80213,主管能力-识人能力,Y80213,主管能力-育才能力,Y80213,主管能力-组织规划能力,Y80213,主管能力-前瞻与开创力,
