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1、,领导力与领导艺术提升,1、企业中高层管理人员2、行政人员3、储备干部,培训对象,培训相关安排,1、时间：14个课时（2天），每课时50分钟，课间休息10分钟；2、地点：客户安排3、教室远离噪音源4、所用工具：笔记本电脑，投影仪，写字白板，白板笔5、笔记本电脑、写字白板要在银幕的右侧6、检测好白板笔是否书写正常，2支备用7、授课前讲师要巡视教室,课程特点,1、课程可根据客户要求适当调整2、用主线把一些实用的方法串了起来3、有用的、有趣的细讲，其他的略讲4、谈及的方法，力求简单有效，有着手的地方5、侧重于操作方法，不纠缠理论6、讲解与互动式演练穿插进行7、以实用性和规范性为导向8、着意避开一些众
2、所周知的培训内容,1、使学员学习掌握如何群策群力地制定目标，实现目标。2、掌握组织管理的基本方法和原理，知其然，知其所以然。3、学习如何制定易于胜任的岗位，如何进行有效的述职沟通。把工作引向目标，把特长引向工作。4、学习管好管理者、专业人员和普通员工的基本方法和要求。5、学习掌握一些简捷、实用、有效的管理方法：（1）指挥（2）检查（3）制度（4）自我管理6、如何把工作组织起来，流程化、高效化、规范化；7、学会培训的组织技巧，掌握新的学习方法和内容。,培训目的,第一讲：管理从目标开始第二讲：有效的组织管理第三讲：选拔、留人与培养第四讲：设计容易胜任的岗位第五讲：如何管好管理者、专业人员和普通员工
3、第六讲：确保执行的指挥第七讲：行政检查与处理第八讲：管理者的自我管理第九讲：制度与流程第十讲：培训与学习,课程纲要,第一讲,管理从目标开始,三个石匠的故事：,围绕目标想办法人人了解目标人人可能想出更好的办法比老板更正确,如何制定目标,什么是目标?1、目标是我们想要达到的境地和标准2、目标是一个系统故事:韦尔奇访德鲁克,目标的作用,1、衡量行动效果的标准2、衡量机遇与风险的标准3、自我管理4、减少摩擦5、把现实推向理想状态,企业应该有哪些目标,现金流：利润：种子不是利润市场份额：增长要高于行业增长率资产：能创造价值的设备和物资生产率：由生产向营销过度创新：除旧布新的速度，不能太快，也不能太慢,关
4、系到企业生存和发展的任何方面都需要有目标,难以量化的目标,士气：士气和凝聚力是80%中国民营企业的瓶颈问题，影响士气的因素：1、工作设计2、精神鼓励3、和谐关系4、物质分配,1、以机会为导向：案例：老总的精英2、配套的程度3、成长机制4、代谢机制,人才,社会责任,1、斯隆认为：责权要一致2、涩泽荣一认为：管理是一种责任，和权力无关,制定目标的要求,可衡量挑战性1、可以实现2、有成就感,时限1、准时2、时间跨度长短期结合具体,目标时间跨度,多长时间能够实现？十年树木，百年树人因业务特点而异：案例：服装业，图书业，林业，牧业，小麦种植,制定目标的流程,提出者,决策人,决策人,参议者,提交,优化,讨
5、论,建议,拍板,发布命令,执行,制定目标的决策,美国式的决策日本式的决策毛泽东式的决策,管理机会与风险,机会报表为机会冒风险，非为冒险而冒险认识机会和风险：1、什么是机会和风险2、必须冒的风险（1）行业特有的风险（2）徒劳无功的风险,3、不能冒的风险：（1）失败后万劫不复的风险（2）成功了和自己无关的风险4、风险、机会的专业性5、信息就是机会，闭塞就是风险6、把信息解读成机会：案例：海尔空调进北京,没有目标就没有机会可靠性:做结果确定的事危机发生的早和晚：1、消灭萌芽状态2、早期逃避3、早磨砺比晚磨砺好：案例：1、彗星的袭击2、非洲的大型动物,把信息解读成机会,没有价值的信息非常有用的，不易得
6、到的信息非常有用的，难以利用的信息一般性的信息，从中发掘机会,他究竟看到了什么,反对意见的作用1、一致通过的危险2、为什么没有反对意见不同的意见也许都是正确的，只是每人都只看到了大象的一部分，只要我们把不同部分合理的组合起来，大家就看到了完整的大象。,案例,化工机械企业的跨越2005年1400万2006年4000万,成功之后,骑在马上打天下新的机会和风险新的团队新的环境,执行,倒算法：围绕目标想办法把最好的办法分解为任务用支持方案的人来执行执行链是宣传链,用人,找到愿意做这件事，并能够把这件事做好的人把它放到这个位置上协助他做好保护他的工作条件执行人多了，就需要组织,第二讲,有效的组织管理,企
7、业管理一二三四,1个目的：创造并留住顾客2个手段：营销与创新（1）卖出去（2）增值,3个管理对象（1）管理管理者（2）管理员工（3）管理企业其他资源管理流程：案例：罗斯福的祈祷老板管理者（智力）-员工（行动）-增值（产品）-卖出去,1、小企业2、中型企业3、大型企业4、超大型企业5、思考：什么决定生物体积的极限？,4种规模,1、一群个体为了行使某种功能,扬长避短地结合在一起的系统2、高度协调一致的组织称为团队,什么是组织?,反方意见,团队是组织的原始状态组织是团队的稳定状态团队是小型的组织可以大型化知识型组织需要重新组建，从团队开始,为什么需要组织,因为我们要把资源集中在最能产生效益的点上,小
8、企业,什么是小企业？基层发生问题，通常情况下，老板不用问别人就能弄清楚。小企业管理策略：（1）寻找、创造最能产生效益的领域（2）直接把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域（3）小企业基本不太需要复杂的组织,中型企业：,什么是中型企业？通常情况下，基层发生问题，老板通过问别人就能弄清楚。中型企业管理策略：（1）建立组织（2）打造高效的沟通、运输机制，形成“高速公路网”，间接地把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域.,大型企业,什么是大型企业？基层发生问题，通常情况下，老板需要问别人，而别人还需要问别人才能弄清楚。大型企业管理策略：（1）建立法制（2）根据任务要求，形成各种有效的团队，互补运作
9、。（3）加强企业文化建设（4）关注外部，关注成果，避免为做事而做事。（5）形成高效的沟通、协作机制，间接地把各种资源集中在最能产生效益的方向和领域.,组织的作用,企业越大，越需要完善的组织系统把各种资源有条不紊地输送到最能产生效益的方向和领域资源通向目标的高速公路网人人负起责任扬长避短,组织无处不在,结构决定性能不是数学关系案例：4个人做2个人的工作不一定会节约50%时间合理配置人力资源，一加一大于二：案例：拿破仑与铁骑兵,小企业也需要组织,案例：出卷与排座：咨询公司的3人工作组1、28种卷子：（1）不同工种不同卷子（2）人数多的工种需A、B、C、D四种卷子2、不能耽误正常生产：（1）不同的工
10、种参加考试时间不同，（2）A、B、C、D卷子互相穿插；（3）要有机动座位，与随机性工作协调好3、排座次、出卷共3个人负责，分2组,如何进行组织?,组织系统表机构图与部门职能岗位图与岗位说明书组织模式：1、职能制：（1）来源（2）特点,事业部制,（1）来源（2）特点,跨部门团队,（1）大企业（2）临时性任务（3）任务需要是工作，岗位是家,管理幅度与管理层次,定义：1、管理幅度：直接下级的数量或直接控制工作的跨度2、管理层次：组织管理的级别和级别的数量。4、同样的基层人数，管理幅度越小，管理层次越多5、不足之处：不能表达横向、斜向、向上关系,扁平式与高长式,1,1,8,64,4,16,64,管理层
11、次的作用,使一个人能够管理很多人减轻管理者的工作量提高监控能力,如何处理管理幅度和层次,直接下级的人数多少为好？下属工作的独立性尽量扁平化1、节约成本2、沟通快捷3、提高能力，培养人才4、提高执行力5、问题外向,组织机制,没有唯一正确的管理机制案例：蚂蚁与大象适合环境，利于竞争，发挥自身资源优势体力工人、专业人员、管理人员同时存在管理对象多样化趋势,良好组织的要求,相关性原则专业性原则：有利于员工发挥自己的特长经济性1、最小的投入，最大的产出2、最小的控制，最大的自动性,明确性：无重叠，无空白君主立宪制：1、平时靠机制2、关键时靠一人决断,重要工作优先得到支持,直接创造效益的工作客户重视，决定
12、企业竞争力的工作关系到企业生存和发展的工作权力决定资源投向,组织的长存性,1、适应性：（1）感知力（2）应变力2、稳定性3、产生新领导人的能力（1）世袭制：福特，IBM（2）禅让制：胡雪岩，通用电气（3）选举制：通用汽车4、健康的新陈代谢：年龄结构合理,企业机构图绘制演练,由一名学员绘制本企业组织机构图讲述您所在部门的作用,第三讲,选拔、留人与培养,1、有强烈工作意愿2、勤奋3、相关技能4、相关经历5、学习精神6、有活力、有激情,企业欢迎的人才,不欢迎的人,1、懒惰2、无激情3、政客4、反社会5、离间者,败事容易成事难,思考：孙悟空大闹天宫，战无不胜！为什么取经路上，却多次被妖精破坏，难以取胜
13、！破坏很容易，只需要破坏一个相关条件就行建设很难，需要创造很多相关条件杨柳容易成活，但100人栽树，一人破坏，永远无法栽树成林,道德标准：,1、社会性：（1）诚信（2）守法（3）不存心为害案例：电影金石盟2、企业性：（1）责任心（2）团队精神,对待错误,道德方面：韦尔奇：错一次就滚蛋！能力不足导致的错误，用定期述职调整职责意外失误，开导安慰，寻找原因，轻处罚或不处罚韦尔奇炸掉一个工厂不断重复的错误，习惯性出错处改由他人完成,不出错的人，不能大用,案例：石奋与汉武帝1、善于掩饰错误2、不接触有挑战性的工作3、干的很少4、有人护着他,对待员工缺点,严以律事，宽以待人重要的是特长，不是缺陷规避缺点的
14、策略：1、案例：财富编辑的恶癖2、案例：饶舌的软件工程师,知识工作者,知识经济定义知识工作者特点：1、越老越值钱：故事：百里奚见秦王2、外行吃内行案例：铅印工程师的悲剧3、退休新理念4、机器依附工作者5、知识、技术是最有潜力的资源,职业生涯各阶段,探索期（正式工作前）案例：四个学生职业前期（35年）职业中期（3050岁）职业晚期（5065岁甚至更晚）,霍普金斯的人生,儿童推销员差强人意求职记帐员的苦日子顶替广告人的文案以一当百做销售一代大规模销售宗师走进落拓公司17年高级职员的经历,拉斯克尔的人生,无薪职员：晋升为落拓广告公司合伙人18岁奇遇广告大师肯尼迪持续创业40岁发现克洛德.霍普金斯50
15、岁任美国宣传部长,成功的人生,韦尔奇：从技工到CEO霍普金斯：名牌制造家比尔盖茨：顺利的辉煌老沃森：最伟大的销售经理福特：汽车人生斯隆：立足现实，高瞻远瞩涩泽荣一：180度的转向,持之以恒,世间三种人：1、坚持到底者2、半途而废者3、跟随者十年成功：八年摸索，两年冲刺,世间只有一种失败叫放弃！,收获季节只占全部时间的20%，但是却可以收获几乎100%的成果打不死的士兵一定会成为元帅天才失败的唯一原因是不能长期专一,论孤独,案例：网络工程师的苦恼故事：胡椒面买来了努力、勤奋、孤独、贡献,阶段学习重点,立业：重点学习专业技能、知识、自我管理能力职业中期：更新技能、态度（1）指导（管理）他人的能力（
16、2）开发新的工作兴趣、跨业学习（3）为技能发掘新机会（4）避免中年危机职业晚期：了解新信息、观念,案例：日本员工的教父1、非直属关系2、年长者3、有相关经验4、人品好的5、指点迷津,管理书籍推荐,德鲁克管理的实践德鲁克卓有成效的管理者斯隆我在通用汽车的岁月彼得.圣吉第五项修炼孙武孙子兵法,营销书籍推荐,迈克.波特竞争战略科特勒营销管理克劳德.霍普金斯科学的广告唐.舒尔茨整合营销传播艾.里斯、杰克.特劳特定位大卫.艾克品牌三部曲：品牌资产、经营、领导,投资书籍推荐,证券分析本杰明.格雷汉姆寻找成长股费雪操盘大师回忆录拉里.利文斯顿金融炼金术乔治.索罗斯富爸爸系列：罗伯特.清琦,智慧书籍,周易道德
17、经论语几何原本：欧几里德自然哲学的数学原理：牛顿,已经做好的工作1、2、3、,需要帮助、改进的1、2、,做不好的1、2、,可能做好的工作1、2、3、,对雇员的评估,评估结果应用,能做好的工作，多安排可能做好的，提供机会需要协助的，提供支持做不好的，转给别人能做好的太少，为不称职无人能做的工作，招聘重点,培养团队,团队学习共同提高提高协作力提高互补性年龄结构合理，能够安全的新陈代谢建立共同语言和文化,培养个别精英分子的误区,1、可能判断失误2、打击别人的积极性3、精英遭到围攻，孤立无援4、形成派系5、一朝天子一朝臣,几点结论,发掘员工目标与公司目标的一致性特长导向意愿导向案例：学钢琴的女儿形成制
18、度和学习的风气,设计容易胜任的岗位,第四讲,什么是岗位？,什么是岗位？在组织中一个人为组织做贡献的单元岗位说明书：组织中规定某一岗位责权范围、工作重点及任职条件等内容的图表和文件岗位说明书与部门职能、岗位图的关系,岗位说明书的作用,1、确定岗位的工作和职责范围2、确定岗位任职条件3、说明工作环境和工具4、上下级的协议5、安排工作的依据,相关的工作尽量安排给一个岗位安排工作尽量符合员工的特长岗位任务按重要性依次排列工作量宁多勿少案例：东印度公司无重叠，无空白；宁可重叠，不可空白。1、不会漏掉重要事务2、问题外现,如何设计岗位,人适岗还是岗适人？案例：歌剧导演的选才上级为下级制订要事优先,思考题：
19、,1、淳于琼、格兰特都是酒鬼2、袁绍用淳于琼，导致失败3、林肯重用格兰特将军，提高了进攻力，导致成功4、为什么？5、试论将军和粮仓看守的岗位要求有什么不同？,特长第一,“每一个人身上都有世界之最”把各种世界之最整合在一起，就能创造奇迹关键岗位优先，关键职能优先，关键技能优先不足之处另行安排,避免守寡的岗位,定义：因为需要技能太多和太高而导致无人胜任的岗位案例：招聘总经理助理一名：1、年龄30岁以下，性别不限2、能够胜任绩效考核、劳资管理工作3、能够主持员工培训、文体活动4、文笔出众，口才好5、善于协调企业内外各种关系6、形象好，会开车8、精通办公自动化。,如何避免守寡的岗位,1、岗位需要的特长
20、不要太多2、岗位需要的特长不要太强如何处理守寡的岗位1、划拨2、分列3、外包,述 职,什么是述职？1、外任执行者回来陈述工作2、上级对下级安排工作职责的过程作用：1、使下级工作符合上级要求2、把特长引向工作，把工作引向目标3、评估、调整下级工作4、时效较长的指挥形式,如何述职,首次述职：1、时间：（1）任用时（2）晋升时2、参加者：（1）直接上级（2）直接下级一人（3）人事部代表,3、内容（1）职责要求（2）组织图表（3）横向关系（4）关键流程,特别述职,时间1、工作改变时2、部门职能调整时参加人同上内容：新的任务和要求,定期述职,时间1、半年2、三个月参加人同上应成为常规性上下级沟通方式,定
21、期述职内容,1、已经做好的2、可能做好的3、需要帮助的4、做不好的,第五讲,如何管好管理者、专业人员和普通员工,企业员工的三种类型,管理人员专业人员基层员工,管理者定义三个阶段,1、管理者是老板2、为别人的工作绩效负责的人3、在企业任职，对企业生存和发展有重大影响的人案例：没有下属的工程师,管理者的工作内容,能产生明显贡献的行为凡是不能明确排除在外的工作都是接受绩效的检验必须明确：能够指着最终成果说：“这部分就是我的贡献”,团队要求,共同目标：优秀领导人：1、坚定的目标信仰者：案例：唐僧的意志2、领导人是目标推销员案例：隆中对技能互补能够沟通互相信任：最费时间的工作,管理者的基本活动,1、制定
22、、平衡并颁布目标和计划2、把工作和人组织起来3、沟通与激励4、确定各项标准5、培养人才,基层主管的职责,调整本部行为符合总目标指导员控制活动组织学习工作经验,案例：交响乐团1、提出要求2、充分的自主权3、不是从属关系4、根据需求和个人发展方向精心安排职务5、不应该监督专业人员的工作6、专业人员有说明工作的义务：案例：韦尔奇的会计,将将：管理知识工人,管理创新工作,案例：跳槽的研发部研发工作目标实现周期较长与即时绩效工作分开管理避免互相攀比阶段目标审查,员工对企业的要求,建立绩效标准组织管理能力关注员工优良的表现部分福利报答忠诚：案例：不负责任的员工,企业对员工的要求,以企业目标为努力方向，主动
23、工作，积极奉献要求越高，表现越好必须接受改变：（1）创新和任务的需要（2）忘记的能力：忘记过去的人更加适合现在，也能适合未来案例：1、闯关东上部：格格与仙儿2、福特留在过去的员工,各种工作的实践,技术人员：能够解决实际技术问题管理人员：能够通过别人解决问题、完成任务销售人员：能够谈成订单、搞好客户关系创新人员：失败多于成功，但贡献巨大培训讲师：能够教会别人做正确的事！,确保执行的指挥,第六讲,什么是指挥?1.发布命令 2.上级给下级安排工作的过程指挥的作用1、把思想和方法变成行动2、联系决策与执行的纽带,指挥的作用,如何进行指挥,指挥者素质:案例：交响乐团的指挥1、必备的知识:谁？干什么？做到
24、什么程度？怎么干？2、必备的技能:案例：丘吉尔母亲的教诲（1）语言表达能力（2）文字表达能力,指挥者的工具：信息,（1）接收（2）识别（3）判断（4）对策（5）发布给执行人：A、获悉B、理解,指挥的方式,下命令,召开会议,发公文,种类1、口头命令2、书面命令3、培训,下命令,下命令的形式,命令请托商量暗示征求,命令内容,任务期限标准理由权限报告方式问题复诵,发布命令的要求：,、简练、具体、明确：暗示的局限性案例：康熙的命令,糟糕的命令,不清楚严厉事先没有沟通未知能力随心所欲不了解意愿没有培训压力太大,召开会议,会议准备1.议题：（1）讨论什么（2）有必要开会么？（3）有必要那么多人么？2.主持
25、人3.记录员4.参加人5.座次,圆桌会议的座次,主持人,记录员,会议议程：,1、主持人宣布开始，2、主持人提议题，3、与会者讨论，4、主持人结论，5、纪录员记录，6、会议纪要（1）纪录员整理（2）主持人签发,召开会议注意事项,只通知议题相关的人：首轮发言可为不自由发言制止辩论 1.对不起,下一位 2.您说的很好,以后我们会安排时间专门讨论结尾干净利落；能收才能放：会议、议会、团队,互动演练,请各小组召开一次会议讨论一个和本企业有关的问题主持人、记录员由本小组安排会议在自己团队中召开形成决议和会议纪要主持人宣读展示会议成果,发公文,什么是公文?1.机关和部门往来联系事务的文件 2.上对下的通常是
26、命令公文的作用1.指挥的手段2.跨媒体信息保真3.跨越时空进行指挥4.有据可查,如何下发公文,拟文,批文,发文,收文,拟文:内容与格式,交拟撰写修改报批,内容,标题正文：1.依据，2.说明，3.决定；主送与抄送部门,落款,单位全称，日期，签字；印章,文件的美观,文如人面高额浓眉大眼有下巴，窄于额面颊匀称正文与标题留有空间，小于下巴,如何批文,发回：1、执行2、否决3、责成修改；批转：留存：1、存档2、暂不处理；,1、审核2、用印3、分发4、送达5、登记；,发文,收文,1、签收2、分发3、学习4、执行5、检查与催办6、报告7、存档或销毁,指挥的要求,决策及时不间断1.时间不间断2.联络不间断前后
27、一致服从的原则：,一个上级的原则：,案例：丁汝昌的2个老板：1、李鸿章要坚守2、光绪皇帝要出击日本天皇的充分授权：你们怎么打我不管，打败了我就不吃饭！,逐级：,定义：沿指挥线逐级进行依据1.机构图2.部门职能3.岗位图4.岗位描述案例：软骨头的人力资源部长,越级指挥的特殊情况,紧急情况，找不到直接下级直接下级不服从命令直接下级无力完成任务整体指挥,越级申诉的特殊情况,可以越级申诉，不可越级报告案例：化验员的小报告可以申诉的情况、直接上级有贪污行为、有危害企业的行为、对自己有重大不公正的行为,确保执行,确保能执行 1.量力而行 2.下一个准确的命令案例：拿破仑的手套,确保已经执行,1、复命（1）
28、如期完成，及时复命（2）不能如期完成，提前复命（3）时间长的，分期复命（4）上级下命令时下级主动请示完成时间2、检查,行政检查与处理,第七讲,企业必胜之道,吸引、留住顾客创造利润空间发现有利于上两者的行动杜绝不利于两者的行动,检 查,什么是检查:为了发现问题而用心查看作用:1、及时发现问题，纠正偏差2、检查力就是执行力3、了解任务完成情况4、知己知彼,检查的内容,任务完成情况流程、标准执行情况制度执行情况安全生产情况其他,巡 查,定义:上级对下级工作进行走动式察看作用:1、及时了解工作情况：发现机会与危害2、拉近上下级关系3、给下级展示机会,巡查内容:,1、任务完成情况2、各种偏差：（1）与目
29、标的偏差（2）与工作流程的偏差（3）与工艺要求的偏差（4）与企业制度的偏差,审阅报告,定义:审读各种下对上的文件作用:1、跨越时空进行检查2、可以深入品评思考3、对检查对象可以深度分析4、传递方便案例：总经理对办公室主任的告诫,方法,1、助理总结2、选择重点3、不定期抽查,值班检查,定义:企业高管轮班代替总经理进行检查作用:1.减轻总经理负担2.历练高管3.加强各部门互相理解4.在发现问题方面可以取长补短,1.办公室或人力资源部组织2.制定表格，确定检查目标和控制点3.制定流程，确定检查路线4.组织培训5.排班6.不胜任者去除,不处罚,如何进行值班检查:,专职检查,定义:设专职检查人员进行长期
30、、广泛、深入检查的方式作用:1.长期坚持检查,避免搞运动2.可以有效避开人情和面子3.可以培养出专业的检查员,案例：继承人的苦恼1、找合适的人选:（1）素质低（2）讨人嫌2、人力资源部、办公室培训3、不尽职就撤4、检查权处理权分离,如何操作,专业检查,定义:由专业人员来进行的需要专业知识和技能的检查工作如：消防、财务等作用：发现并纠正专业性比较强的问题要求：1、检查权处理权一体化2、由专业人员来办理3、定期检查,企业奖励项目,1、赢得、留住客户2、超额完成工作3、提高产品质量4、创新5、保护企业财产6、长期守纪7、建议8、其他,惩罚项目,1、违纪，2、过失，3、失职4、完不成任务,检查的要求,
31、抓对检查点，检查是一种策划案例：1、成吉思汗的后方2、饮料企业招聘市场经理,先纠正，再处罚只有了解被检查的工作，才能设计检查行动考虑例外经济性公平性真实有证据赦免权,及时性：例：被撬的卷拉门宣教性：故事：刘邦反腐作用：1、警示作用2、减少处罚3、见效快考题中的警示事件,奖罚实施,实施流程：1、提出:任何人2、落实:办公室,人力资源部3、核实:主管部门,本部门4、批准:总经理5、罚单:主管部门,处理结果的应用,1.与升迁挂钩2.与收入挂钩3.与奖惩挂钩,改进工作,1.政策2.工作方法3.检查方法案例：拜访量的失利,关键数据,绘制图表,1、和目标相关2、和生存相关3、和开发客户相关4、和留住客户相
32、关5、和创造利润相关6、和降低成本相关7、和安全相关,发现机会回避风险掌握本企业发展规律做好保密工作,形成走势图：预测未来,管理者的自我管理,第八讲,成功者的条件,思考：有才华的人为什么也会受穷？乌龟吃兔子能够提供某项技术、服务或产品所提供的东西有市场所提供的东西能够创造足够的利润长期性,使工作产生效益,有效性不是才智、想象力、学识资源需要结合目标才能创造效益,管理者的有效性,1、把资源集中在最能产生效益的方向和领域2、必须知道时间应该用在什么地方3、关注贡献，创造有效的工作案例：完美企业的CEO4、善于利用人的长处5、集中资源于少数重要领域6、善于决策，事物的正确优先顺序,掌握自己的时间,时
33、间特性：1、没有弹性2、没有替代品3、不能不用4、难以计量最稀有的资源是核心制约,管理时间,人往往不善于管理时间1、记忆力靠不住2、必须记录三个步骤：1、记录时间2、管理时间3、统一安排时间,自由支配的时间,尽量整合零碎时间1、时间总是被打断2、整块时间的必要性3、统一安排,无法整合的零碎时间,1、积累知识和技能2、应用上下班中途时间3、应用等待的时间,只重视长处,他究竟能做什么求全的结果是平庸容忍短处是代价案例：红歌星的团队忽视缺点与规避缺点道德要求：1、无害2、忠诚,史上三大用人高手,1、刘邦：案例：柏人县事件2、成吉思汗：案例：（1）任用木华黎（2）任用那亚阿（3）处死托朵和射击高手3、
34、马歇尔将军：案例：（1）任命教官（2）任命艾森豪威尔,简洁原则,蜀之鄙，有二僧，其一贫，其一富。复杂问题简单化简单问题条理化条理问题程序化程序问题快速化快速问题自动化边做边改进熟能生巧是最可靠的创新,充分发挥自己的长处,什么是特长？独特的做事方式？案例：1、二流拳击手打败一流拳击手2、斜笔书法家,正确的人际关系,以贡献为导向有效的人际关系建立原则：1、互相沟通：下对上为主2、团队合作：为贡献横向沟通3、自我发展：重视贡献才有利于个人发展4、培养他人：贡献越多能力越强,如何管理上级,发挥上级的长处以上级能够接受的方式进行沟通1、读者型2、说者型3、听者型4、记者型案例：围绕上级思想来思考的主管,
35、要事优先,集中资源，一次只做好一件事资源有限，要做的事太多整块时间的限制同一时间集中于一件事,先后次序的考虑,敢于做该做的事敢于放弃合理的顺序产生主动权案例：老板的授权不要被压力所驱使顺序不是一成不变,制度与流程,第九讲,制 度,定义:要求大家共同遵守的办事规程或行为准则制度的作用1.规范人们的行为2.企业文化的重要构成部分3.企业运做的基础,人治情结,用人不疑，疑人不用好人说你好，为什么坏人也说你好案例：受责备的人力资源部长,如何制定制度,任何人,有关部门,总经理,实施,发现问题,报告,立案,拟订,讨论,试行,评估,上报,批准,指标与数据,产品质量指标：案例：课程大纲论遍数销售指标：案例：论
36、访问量学习指标：案例：论页数，论遍数卫生指标：案例：论不洁净的地板砖数量,企业制度的格式,1、标题2、导言：制度的目的3、范围4、提倡与反对,5、奖惩标准6、与其他制度的关系7、监督执行机构8、生效时间9、解释权,制定制度的要求,1、必要性2、强制性3、先培训，再行奖惩4、可衡量5、系统性6、与时俱进,流 程,组织决定谁去干什么？制度决定什么不能干？流程决定必须怎么干？,什么是流程?,1.工作的步骤2.把工作组织起来的系统3.三次管理革命：（1）科学管理（2）质量管理（3）流程再造,流程的作用：,使平凡人作不平凡的事：案例：德雷斯塔不再决策沟通的工具快速学习的方式分解所有技术,提高效率,1、规
37、范化2、不断重复，熟练3、改进工作方法4、自动化,流程图,科学的工作表达方式绘制简单，明确适合语言描述可以把企业所有工作都系统起来，整合起来流程就是有效的行动新的眼睛,如何制定流程,案例：培训流程制定流程的流程,制定流程的要求,1、择优（1）最优的技能、方法、工具做最值得做的事。（2）按优先顺序，投入资源和行动2、规范3、符合习惯4、改良5、提速6、能够口头描述,内容与格式,1.标题2.代号3.名称4.主管5.保密级别,6.主用表格7.技术8.工具9.场所10.流程图,流程绘制演练,各组讨论三分钟每一组派代表绘制某项工作流程讲师带领大家对此流程进行分析学习,培训与学习,第十讲,培训、学习的定义
38、,什么是培训？培养与训练什么是学习？1、生物接受信息的后天方式2、择其善者而从之，其不善者而改之3、为了实现愿望而寻找方法的过程,为什么要培训？,为什么富不过三代？案例：1、洛克菲勒儿童的竞争2、温州老板的儿子卖报纸古代东方技术传播到西方平均需要900年，为什么？案例：解放战争是两个培训者的战争,培训的作用：,1、快速传播技术：2、提高员工的主动性和凝聚力（1）没有指挥的士兵是一群羔羊（2）除非他们有主动进取的目标、能力和信心3、自己培训的士兵才是自己的故事：廉颇之思赵将4、高级指挥方式,如何培训,如何组织培训：见培训流程管理者就是培训者如何授课1、备课：主线，观点，故事。2、讲课：（1）熟悉
39、内容，熟悉流程（2）声音宏亮（3）慢、柔、深（4）开场精彩，结尾有力,培训师的技能,1、写：文笔、书法2、做：PPT、计划、文案3、演：游戏、主持4、讲：（1）普通话（2）语言表达：风趣、明白、详略,培训师的知识结构,1、精：精通专业知识2、博：了解相关知识3、熟：培训内容熟练,授课演讲16字诀,一条主线心无杂念思路开阔随机应变,企业常规培训内容,企业的目标与动向组织机制制度与流程相关技术与知识新方法和新思想,学习的作用,好的管理者能够学出来，却教不出来，为什么？提高企业成功率：案例：杜彭鸡肉获得思路最快的方法：案例：微积分的悲剧学习是避免灾难的最好方法1、经验太少2、经验有时不可靠3、社会发
40、展太快,学校学习与社会学习,1、标准不同2、内容不同,学习内容的确定,1、站在巨人肩膀上（1）治学先治史（2）学习巨人（3）结合现实，进行创新2、改正自己的错误（1）不学别人的错误;（2）学习正确的，不管错误的案例：学习验钞,如何持之以恒,1、为什么人们能够一辈子坚持吃饭？2、简单化：简单到利于每天坚持3、便捷化：无论何时，何地，手一动就能碰到书籍,结构化,1、处在一起的东西会自动生成系统：案例：自学的知识有系统么？2、凝结出关键因素的关键关系，打造自己的思维模式3、关键因素的关键关系清晰化、条理化：案例：1、隆中对分析2、福泽喻吉,思维导图,1、思维飞扬2、思维绽放3、大脑思维的地图4、绘制
41、技巧5、从左到右,看光盘学习,优点：A、通俗易懂B、培训方便C、劳动成本较低D、利于团体学习,光盘的缺点,A、深刻不足，策略肤浅，可以追随时代，不能追求卓越B、比起讲师临场培训，不能互动提问，且针对性较差C、流行性强，不够经典，知识、方法容易过时D、不利于个人随机性学习,读书学习,经典好书的优点：A、举一反三，触类旁通B、方法不易过时C、有大智慧，能使企业登峰造极D、利于个人随时阅读,书籍的缺点,A、阅读费时费力B、不利于团体学习C、需要较多的思考D、比起看光盘，枯燥乏味,旁听讨论式培训,圈内一名企业高管充当主持人与专家漫谈企业遇到的问题，互相交流，各抒己见圈外听讲，可以定时提问。好处：可以使
42、企业内部思想和外部知识很好的结合。所讨论的问题要提前送给专家，做好准备。每人每轮只提1个问题,避免故意刁难,1、你怎么说我都不懂2、追问冷僻词汇案例：1、一个小孩子问倒爱因斯坦2、两个小孩子问倒孔子,战略参谋式培训,（1）企业战略会议，届时可以邀请专家人员介入，为企业发展提供新的思路和方法。（2）专家人数不能超过与会人数三分之一。案例：“人为刀俎，我为鱼肉”（3）围绕企业目标展开讨论，发掘方法与实施手段。,阅读讨论会,（1）由阅读能力强的员工读一段章节，或者看一段光盘，大家谈心得，谈企业相关问题。（2）由培训部门主持，第一轮为不自由发言,头脑风暴峰会,把企业遇到的难题列在白板上把与会者分为三组
43、或五组进行提建议比赛获胜组每人可得一奖品。建议被采纳者另奖。,制度培训,（1）每次颁布制度，相关人员要逐级进行培训。（2）做好考勤记录。（3）抽查新制度培训效果，让受训者复述制度要义,企业统考,（1）每年一次或两次，全体员工参加，协调好考试与日常生产的关系（2）培训公司出卷、监考、批卷、打分；（3）企业编排座次（4）与收入、晋升、奖惩挂钩（5）建立企业内部文凭机制,考试内容,A、企业目标B、组织机制C、企业制度D、安全生产E、工艺技术F、工作流程,A、充分展现制度的宣教性B、加强企业的自动学习力C、外来者出卷、监考，避免矛盾，保持客观公平D、把学习努力引向企业要求的方向上。,好处,知识的五个维
44、度,1、它是什么？2、从哪里来？3、到哪里去4、影响什么？5、受什么影响？,培训简史,英国工业革命德国学徒制：1、师带徒2、不问原理，创新不足3、只是照做4、学生较少5、学3-5年，吃一辈子,美国培训制特点,1、学习原理，知道怎么做，知道为什么2、利于创新3、学生较多4、学半年，吃几年5、学以致用，学习效率高6、与时俱进，技术、知识不断更新7、快速传播科技知识和方法：案例：希特勒的误判,总 结,第一讲：管理从目标开始第二讲：有效的组织管理第三讲：选拔、留人与培养第四讲：设计容易胜任的岗位第五讲：如何管好管理者、专业人员和普通员工第六讲：确保执行的指挥第七讲：行政检查与处理第八讲：管理者的自我管理第九讲：制度与流程第十讲：培训与学习,讲师联系方式,电话：15092315508；13455322038；信箱：,QQ：1361918222；940580415；945427249；地址：淄博市开发区高新创业园B座；邮编：255000,
