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1、C-MBA Organizational Behavior 组织行为,Module Overheads模块解析,自我介绍,王锋女士现任埃森哲咨询公司业务发展总监，于1993年获日本东京大学经济学硕士，1995年获美国哥伦比亚大学商务关系学硕士后加入普华永道咨询公司，1995,7 2002,7历任普华永道咨询(上海)有限公司管理咨询顾问、高级顾问、首席顾问，主要从事协助中国企业建立现代企业制度，进行商业化改造，实施管理信息系统的咨询服务工作。七年来在为中国企业引进先进管理理念，管理模式，管理手段及管理工具方面做出了显著的贡献。她积极致力于实践中探索，如何在制度环境不完善，运营体制不健全，惯性思维
2、和惯性行为较难突破的情况下，寻找变革管理的突破口；如何具体操作优秀管理实践和独特企业情况相结合、远期目标和现实需求相一致的原则，循序渐进的将现代企业管理有效地引入中国企业日常经营和业务发展的进程中；在实施管理信息系统的过程中，如何有效促进中国企业管理水平的改进；如何在管理水平整体低下的状况下，引导企业经济有效的开展信息化建设。,一些基本概念的回顾,组织是为共同目标工作的人们的集体。组织行为学是研究组织内个人和群体行为及相应关系的学问。组织行为学研究关注的内容是如何在竞争日益多样，变化日渐不确定的环境中，增强工作人员的生产效率，整体提高企业的核心竞争力。组织行为学的基本假设建立在两个前提上，既所
3、有被认为在组织内应该发生的工作行为都需要从经济价值的角度给予评估：）是否应该发生；）怎样做的更好。,Recommendation for Managers:给管理人员的建议：,OB is most influential on the career,take it serious!组织行为学是对您事业发展最有影响力的学科，请认真对待！Managers without OB are equipped with power tools but are without the electric cord to use them.管理人员若不具备组织管理能力，就如拥有电动工具但没有电线而不能使用OB
4、has high influence on the future of your business.组织管理将很大程度地影响您的业务前景OB is doing not theory组织管理是实践而非理论,组织是任何领导人实现其战略意图的保障体系。其关键因素是人。在学习如何构建高效组织的方法论之前，有必要对当前的制度环境和人文环境中，组织行为的存在状态有充分的认识。在转型期的市场环境中，整个社会仍然缺乏尊重契约的法制精神，企业管理者们要用制度来建立理性化、科层化组织，比学习科学的方法论面临的挑战要大的多。一个组织的活力和效率最终还要依赖于制度，但对于中国企业的管理者来说，老子第一的帝王情节，哥们
5、义气的江湖文化，在组织管理领域里严重阻碍着制度化和规范化的建设。这也是中国企业下一步发展所面临的最大障碍。在向大家介绍组织行为管理学的一些基本概念和基础方法时，我们将进一步探讨管理理论和中国企业实践相结合的具体问题。,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,组织行为学是包含多元人文要素的一种管理艺术。它需要学习者用更多的实践去感受感性重于理性、操作感和分寸重于方法理论的行为过程。,The OB Problem-Solving Mod
6、el解决问题的模式,Three Step Technique 三个步骤Problem Definition 问题识别Analysis 分析Action Plan 制订行动计划Monitoring 监控,对解决问题模式中几个步骤的认识如前所述，我们首先对问题的性质和内涵有较为理性和全面的认识，再来找出切实可行的政策和策略，去解决问题。“道通法自通”除了刚才提到的管理者惯性思维的局限性之外，中国企业广大员工习惯接受以道德和伦理为核心的管理模式，都对问题识别的前提和假设提出了辩证思维的要求，把握问题的本质，使问题分析等其他解决问题的模式才有价值，有意义。,The OB Problem-Solving
7、 Model解决问题的模式,Three Step Technique 三个步骤Problem Definition 问题识别Want Got Gaps 寻找差距和距离Level of Problems 问题的性质和层次Source Problems and Causal Chains 问题的根源和因果关系,以调整集团公司组织结构为例，我们讨论在问题识别过程中的几个方法在现实中的体现。首先是对距离和差距的判定：市场经济规律和公司隐形力量的关系商业化管理需求和现有法人治理结构的关系公司战略重点和非重点之间的关系公司业务发展战略、资产战略和运营模式、组织结构的关系集团公司整体控制和母子公司之间和谐的
8、关系纵向治理及实施和横向沟通及协调的关系7.公司资源支配权利和公司利益经济责任的关系 对问题性质和层次的审定，决定组织机构的改进工作的性质，即到底是革命性的还是改良性的。这样，涉及组织机构改进的工作，才有可能不被表面化，流于形式。关于问题的根源和因果关系，它们将影响改进工作的切入点以及策略性步骤。,The OB Problem-Solving Model解决问题的模式,Three Step Technique 三个步骤Problem Definition 问题识别Analysis:understand causes 分析：理解起因Why do they exist?它们为什么存在？What e
9、nvironmental factor play a role?哪些环境因素在起作用Cultural factors,History,Education 文化因素，历史，教育,我们以集团公司和成员公司(子公司及分公司)的组织架构中的常规问题为例。在集团控股型模式中，经常遇到的风险和问题是成员公司之间的利益纷争，同业竞争。尽管中国的许多集团是以国有资产出资人的身份作为大股东出面，仍然难以协调支柱公司各方的利益。同业竞争，资金分散，多头融资等增加了集团统一扩张战略的实现难度，增量需要依属支柱子公司。集团融资战略将遇到同样问题，多个融资渠道，引起了多头利益关系。但是此种方式操作成本较低，特别是透明规
10、范的市场化进程不能一步到位，在采购和销售环节上，不是完全竞争的经济规律起核心作用的行业领域，控股型是一种跟着市场发展走的组织模式。,The OB Problem-Solving Model解决问题的模式,Three Step Technique 三个步骤Problem Definition 问题识别Analysis 分析Action Plan 制订行动计划1.Set Specific Goals 制订具体目标2.Define Activities,Resources Needed,Responsibilities确定行动内容、所需资源和责任3.Set a Timetable for Actio
11、n 制订一个行动时刻表4.Forecast Outcomes,Develop Contingencies 预测结果，制订应变方案5.Formulate a Detailed Plan of Action in Time Sequence 按时间顺序制订详细的行动计划6.Implement,Supervise Execution,and Evaluate Based on Goals以具体目标为基础，实施、监督执行并作出评估,我们仍以集团控股性模式为例子，在我们对复杂的利益格局等性质和根源性问题进行了鉴别和认识后，针对如何在组织结构体系中，确保集团公司发展战略得到有效实现这一问题，制定具体改进目
12、标，行动内容，所需资源（财力和人力，特别是利益代价和改革成本的测算和投入），责任是指需要落实的核心项目领导的具体考核指标，以及相关利益人员的配合责任，以及全权负责项目风险的责任。,Total Quality Management TQM总体质量管理,Deming Circle,和任何其他开展的工作一样，组织行为管理的改进需要严谨的质量控制流程以确保切实有效。下属实体公司间在经营文化，行为方式，和行事风格上都存在很大差异，如何使个诸侯公司就范，进入集中规范的制度体系，需要参与这一工作的人员充分认识到整个过程不是一个阶段性的运动式活动，而是一次蝉变。,C-MBA Organizational Be
13、havior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,泰勒Frederick Winslow Taylor在1910年以前讲的话:科学管理不是一种有效率的方法，不是任何一种获得效率的手段，也不是一串或一批有效率的方法；科学管理不是计算成本的新制度，不是支付工人工资的新方案，不是一种计件工作制，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一个支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况，不是工时的研究，不是动作研究或对工人动作的分析；科学管理不是印制一大堆表格并将表格发
14、给一些人，而且说“这就是你们的制度，照着办吧”；它不是分工工长或职能工长制，也不是在谈及科学管理时，一般人所能想到的任何管理方法。,科学管理要求在任何一个具体机构中工作的工人，进行一场全面的心理革命要求他们在对待工作同伴和雇主的义务上，进行一场全面的心理革命。科学管理也要求管理者工长、监工、企业所有者以及董事会，同样进行全面的精神革命，要求他们在对待管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上，进行一场全面的心理革命。没有双方这种全面的心理革命，科学管理就不存在。-科学管理的实质，就是伟大的心理革命。,Psychology:The APCFB Model心理学科：APCFB模式,Assu
15、mptions 假设Perceptions 理解Conclusions 结论Feelings 感觉Behaviors 行为,心理学是从事任何管理实践的重要工具之一。把握组织内部个人和群体的心理状态和心路历程，对贯彻和落实任何组织改进措施的工作，起着决定胜败的关键作用。因为，个人和群体是构筑组织的基石和板块。在借鉴西方管理理念和知识的过程中，我们还是应该就怎样有效中西结合多问几个为什么。我们不能将西方几十年间积攒的一种一般性管理知识和技能，简单放之四海到西方理性领域以外的中国来，因为中国文化始终存在着超出西方理性范围之外的东西。中国文化陶冶中成长的个人和群体在多大程度上可以自觉接受西方商业理性的
16、程序和方法，并把它们消化成行为本能和文化自觉，需要实践者对问题的假设给予多维复杂的考虑，才能对不同个人和群体对同一问题有不同态度倾向，价值取向，和行为反应有着非浅表性理解。,文化是人们共享的假设，在组织行为学中，文化尤其是关于使命，手段，关系，真实，时间，空间和人性及心理方面的假设。改革者对整个组织的改变是受制于组织中群体和个人的经验的。改革者的作用实际上是要激发和帮助变革过程，而不是强迫改变。文化是不能整个改变的东西，改革者或许能够激发一些变化或者能够帮助人们作出某种适应，但是，从心理学的角度，我们应该知道，深层文化是非常强有力的，除非遭遇灭顶之灾的生存危机，很难对其进行随意塑造。没有正确的
17、要素辨别过程，不可能有正确的结论；没有对周围个人和群体的惯性思维和惯性行为有着本能的洞察和感受，就不容易在建设和改进组织行为的过程中，使初衷和结果保持一致。,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,Expectancy Theory of Motivation激励的期望理论,Motivation 激励=Expectation of Work will lead to Performance对工作绩效的期望xExpectation P
18、erformance will lead to Reward对工作绩效将获得奖励的期望xValue of Reward 奖励的价值,激励通常被定义为使个人对工作所需热忱和努力程度有效投入的内在驱动。激励因地域文化和企业文化不同而有差异，美国崇尚对个人的激励，而在日本就倾向集体主义的激励，在中国北方的许多企业中，有效的激励在于更多地注重人与人之间的尊重与和谐。,Fred Hertzberg says:弗莱德赫兹伯格,Motivation will be enhanced by:激励的强化可通过：Maximize motivators=Satisfiers 激励因素或满意因素的最大化Minimiz
19、e dissatisfiers 不满因素的最小化,Self-Actualization实现自我价值Need for Status地位需求Need to Belong归属感需求Need for Safety安全需求Need for Water,Food,Housing 吃、喝、住的需求,Maslows Hierarchy of Needs 马斯洛的“不同层次的需求”,企业的生产生活需要具备两个基本因素，即：物质因素，包括生产工具和劳动对象；人的因素，包括劳动者和管理者。其中，人的因素具有决定性作用。因此，如何建立一个切实可行的激励机制，从而激发劳动者的工作热情，是企业成败的关键。美国行为科学家威
20、廉詹母士在研究中发现，如果按时计酬的职工的能力发挥到80%，那么其中的60%是由于激励作用引起，有利于企业的事业留人。,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,The Leadership VCM Model领导风格远见、承诺和管理,Vision 远见Commitment 承诺Management Skills 管理,关于企业领导者的论述，大家在没有参加今天的课程之前，想必一定有过相当的关注。我们今天把这几个核心概念具体展开到我们当
21、前的经营实践中去观察和审视。过早成熟的中国文化，使中国人善于崇尚心灵和精神的理性，我们的企业经营者们大都不乏远见卓识，只是如何把远期目标和近期行动计划有机的契和起来，如何把宏伟的愿望具体成可操作的行动承诺，如何把良好的永续经营的初衷在实际的管理技能中体现出来，是直面所有中国企业领导者不至于结果于二世而亡，四海无家的课题。,缺乏尊重契约精神的企业经营者们，容易在权利交椅上座定后，呈现经营行为不理性的恶性膨胀。绝对权威的体现不在期望的理性承诺和责任，而是演绎在末测的变化无常的朝夕领改中，体现在旁枝末节问题的干预中。企业经营者的心理素质和对待问题的基本态度，是决定各种管理手段和技能能否有效运用的关键
22、。以组织结构的类型为例，无论是集中式还是分权利式，都是通过不同的组织形式对管理层和执行层提出责任和自律的要求，都是期望达到一个共同的目的，是核心领导及管理层能将更多的精力更多地关注企业未来的方向，战略，目标和关键决策上。,Basic Forces Acting on Leadership Style领导风格的基本力量,Forces within the manager 经理的内在力量Forces within the subordinates 下属的内在力量Forces from the situation 形势的力量,C-MBA Organizational Behavior Topics
23、C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,Creativity Tools for Managers培养管理人员创造力的工具,Select idea friendly time 挖掘灵感丰富期Have a creative place 最容易产生灵感的地方Use Creativity Tools 创意工具的使用Mind-mapping 思维图表Brainstorming 思维风暴,既然组织行为管理是科学管理的一部分，而科学管理的实质是心理革命。在组织行为和组织结构体系中，能否允许，鼓励，保护并采用创新和创造
24、力的关键因素是核心领导对待创新的态度。核心领导是挖掘创新灵感的动力，他们本能的把创新本身当成一种事业。他们主动的把欠实际、不成熟、尚粗略的想法，推进并转变成为具体的创新实践。由此而来，在定义和设计组织结构时，在正式组织的骨架旁边建立起一个神经系统，这意味着它抛开传统的时间顺序，即研究、发展、制造、市场推销。传统组织把注意力集中在工作的逻辑上，而创新型组织则还有一个功能把注意力集中在思想逻辑上的关系。这就重新界定了高层主管同企业中其他人群之间的关系，成为组织保障创造力和创新取得成功的先决条件。,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论
25、题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Active Listening 积极倾听Performance Appraisals 绩效评估Reprimands 惩戒Managing your Boss 适应你的老板Understanding Power 了解工作中的权力,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Active Listening 积
26、极倾听You Respond to Information and Dont Lead.你对信息作出反应，但不去引导You Respond to Personal Information and Dont Give Advice你对个人信息作出反应，但不提出建议You Identify the Interviewees Feelings as Well as the Content你分析被访人的感觉和谈话的内容,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Performance Appraisals 绩效评估must be
27、 Timely!必须及时serve goals to 目标Improve organization 提高组织目标Give feedback and allow evaluation 反馈和评价目标Coach and develop 指导与发展目标,绩效评估只是业绩管理的一部分，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工业绩，以达到提高企业整体业绩的目的。考核不同于评估，考核所针对的是业绩结果，而评估所针对的则是员工的资质水平。精确的业绩管理包括4个步骤和一个核心。4个步骤包括：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确
28、业绩目标；通过业绩目标考核与资质（Competency）评估，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬手段强化员工的业绩行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。以上4个步骤形成了循环的业绩管理过程。,在业绩管理的循环中，沟通和教练(Coaching)才是其真正的核心。但在实际工作中，沟通与教练也是企业管理层最容易忽略的地方。在很多企业一年一度的业绩考核看似科学、公允，但是如果在这一年中，企业的管理者未能持续不断地与员工进行沟通与教练，企业的业绩考核往往会流于形式。企业主管与下属之间持续不断的沟通与教练主要能够解决3个重要问题：-第一，变“事后考核”为“过程管理”，
29、及早发现问题，及时加以解决。可以避免企业的业绩管理目标在执行中偏离，从而确保目标的完成。-第二，请平时自我感觉良好的员工在年底与主管面谈业绩，当听到负面评价时，心理上可以接受，避免与主管发生争执。-第三，避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏动力的现象发生。,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Reprimands 惩戒Check out the facts first 首先查清事实Give warning that you need to talk about the problem 提出警告，说明你需要谈一下该
30、问题Pause and express your displeasure 停顿一下，表示你的不愉快Display a caring attitude 表现出关切的态度,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Managing your Boss to be successful:成功适应你的老板Understand your boss and his/her context 理解你的老板及其背景Be introspective and assess yourself and your needs 反省，评价自己及自己的
31、需求Develop and maintain relationship 维持和发展和老板的关系,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Managing your Boss to be successful:成功适应你的老板Understand your boss and his/her context理解你的老板和他/她的背景Stated and unstated goals and objectives他们所说明和未说明的目标The pressure on them他们所承受的压力Their strength,we
32、aknesses,blind spots他们的强项、弱点和盲点Their preferred work styles 他们喜欢的工作风格,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Managing your Boss to be successful:成功适应你的老板Understand your boss and his/her context 理解你的老板和他/她的背景Be introspective and assess yourself and your needs反省，评价自己及自己的需求Your SWOT 你
33、自己的强项和弱点Your personal style 你的个人风格Your predisposition towards dependence on or resistance to authority figures 你对于依赖或抵抗权威人士的倾向性,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Managing your Boss to be successful:成功适应你的老板Understand your boss and his/her context 理解你的老板和他/她的背景Be introspective
34、 and assess yourself and your needs反省，评价自己及自己的需求3.Develop and maintain relationship that 维持和发展关系Fits both your needs and styles 适合你的需求和风格Is characterized by mutual expectations 具有双方相互期望的特征Keeps your boss informed 随时向老板汇报Is based on dependability and honesty 相互信赖和真诚相待Selectively uses your bosss time
35、and resources 有选择地使用你的老板的时间和资源,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,不论是企业员工还是企业主管，在日常工作和生活环境里，都会对周围的人发出“影响力”，从而影响企业运行的效率。一个设计恰当的权力结构，不但可以激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力，而且可以克制企业领导人的权力膨胀，补偿企业领导人在品质方面的不足。在这一意义上，我们不妨认为，权力结构是介于企业组织结构和企业文化之间的某种结构。权力
36、，在政治学教科书里被定义为“对他人的影响力”，它是政治学研究的核心概念。有了这样一个定义，我们就可以看到，“权力结构”不同于企业管理学常常讨论的“决策权分配”。前者指现实中的影响力，不论发挥影响力的人是否掌握着决策权力。后者则可以是事前规定的决策程序，不论规定的决策者是否能够发挥相应的影响力。,Practical Impersonal Skills for Managers针对管理人员的的实用的人际交往技能,Understanding Power 了解工作中的权力Coercive Power:based on fear 强制：以恐惧为基础Reward Power:奖赏 expectation
37、of receiving praise,recognition,or income对接收表扬、认可或收入的期望Referent Power:admiration,charisma,attraction权威：被别人仰慕，具魅力，能够吸引追随者Legitimate Power:hierarchy 职权：管理结构中的正式地位Expert Power:ones own skills,knowledge,or experience专家的权力：某人自身的能力、知识或经验,第一，由规章赋予的领导权。人们服从这一权力，因为他们不得不服从；-第二，由人际关系决定的领导权。人们服从这一权力，因为他们愿意服从；-第
38、三，由效果决定的领导权。人们服从这一权力，因为可以给组织带来巨大好处；-第四，由人的发展决定的领导权。人们服从这一权力，因为它给服从者带来了巨大的发展机会；-第五，由人格力量决定的领导权。人们服从这一权力，是因为站在它后面的人的品质和能力。,权利的种类,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,ENVIRONMANTAL 环境,The Basic Organizational Model 基本组织模式,ORGANIZATIONAL 组
39、织,Thoughts思想Feelings情绪Behaviors行为INDIVIDUAL 个人,Strategy战略,Culture 文化,Climate 氛围,Policies&Procedures规章和程序,Systems 制度,Structure结构,设立组织结构的关键是对影响组织业绩的关键活动进行分析，并加以不同对待。-组织者在设计组织的构成部分时，面对着4个问题：一、组织应该包含哪些部分？二、哪些部分应该结合在一起，哪些部分应该分开？三、与不同组织部分对应的规格和形式应该怎样？四、各不同部分之间的恰当配置和关系应该怎样 组织结构需要满足以下一些最基本的条件：明确性、经济性、远景的方向、
40、个人对自身任务及整体任务的理解、决策、稳定性与适应性，以及永存性与自我更新。,一、明确性。组织中的每个管理部门、每个人，特别是每位管理人员，需要了解自己的归属，了解应该和谁协作，到哪里去获得所需要的信息，如何才能获得。明确性绝不等同于简单。事实上，有些看来简单的组织结构却缺乏明确性，而有些似乎复杂的组织结构却有高度的明确性。一个组织结构如果没有详细的组织手册，就没有一个人知道自己的归属和方向，就会造成磨擦、浪费时间、引起纷争、延误决策，组织结构就会成为阻力而不是助力。,二、经济性。同明确性密切相关的一个必要条件是经济性。组织结构应该使人学会自我控制，并鼓励人们自我激励，把时间和注意力用于使机构
41、运转。也就是说，从事管理和组织、内部控制、内部信息交流和人事问题的人，特别是有高度工作能力的人，应该保持在最低限度。三、远景的方向。组织结构应该把个人和各个管理部门的远景指向取得成绩而不是埋头苦干。而且，它应该把远景指向取得成果，即指向整个企业的绩效。绩效是所有活动为之努力的目的。组织甚至可以比作传送皮带，它把各种活动转化为一种“动力”，即绩效。这种传送愈直接，各个活动取得绩效时的速度和方向的改变就愈小，组织就愈有效率。应该让尽可能多的管理人员作为企业家而不是作为专家或官员来行事，对他们的检验，应以绩效和成果为依归，而不是以管理技能或专业能力为依归。,四、理解本身的任务和共同的任务。一个组织应
42、该使每个人，特别是每个管理人员、每个专业人员、每个管理单位，都理解各自的任务。这当然意味着工作本身必须专业化。工作始终是特定而具体的，只有明确界定了一项任务，才能理解该项任务。-但是，一个组织同时也应该使每个人理解共同的任务，即整个组织的任务。组织中的每个成员，为了把自己的努力同组织的共同利益联系起来，需要了解如何使自己的任务适应整体的任务。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。,-五、决策。现有的组织设计原则中没有一种主要是以“决策模式”为中心而建立起来的。但是，必须作出决策，必须在正确的问题上由恰当的组织层次来作出决策，必须使决策转化为工作和成就。因此，一种组织设计必须在它是阻碍还是加
43、强决策过程方面进行检验。-如果一种组织结构使得决策必须由组织中尽可能高的层次而不是尽可能低的层次来作出，这种组织显然是一种阻力；同样地，如果一种决策结构使得作出重大决策的需要变得模糊，或把注意力集中于错误的问题上去，如集中于管辖范围的争执，那也是一种阻力。,六、稳定性与适应性。一个组织需要充分程度的稳定性，必须在周遭世界处于动乱时仍能进行工作，必须能以过去的绩效和成就为基础来进行建设，必须能规划其未来和连续性。每个人都需要一个“家”，没有人能够作为过客而成就许多工作。每个人都应从属于某个“社区”，他在其中了解别人，也被别人所了解，并建立起自己的关系。但是，稳定并不等于僵硬。相反，组织结构要求高
44、度的适应性。一个极其僵化的组织结构不但不稳定，而且很脆弱。只有当组织结构能够适应新情况、新需求、新条件以及新面孔和新的个性时，它才能继续存在。所以，适应性是一个主要的必需条件。七、永存性与自我更新。一个组织必须能够使它自己永存，必须能自我更新。,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,Systems Theory and Organizational Analysis系统理论和机构分析,Living organisms as mod
45、el for organizations把组织视为活的有机体Subsystems 子系统Boundaries 范围,组织是有机的，并且对于每一个企业或机构都是独一无二的。确定组织的基本单位的传统方法是，对企业取得成就所需的全部活动进行分析，由此得出企业各项典型职能的一张清单。这种方法把组织看成是机械的，是各项职能的集合体。其实，组织必须是“有机的”，虽然它的确需要一些典型职能，但却不一定要用到全部职能。如何建立组织结构，取决于组织想要取得什么成果，因此，组织工作必须从成果出发。,C-MBA Organizational Behavior Topics C-MBA 组织行为学主要论题,变革阻力,
46、系统理论,组织模式和结构,权力,解决问题的模式,心理学科,激励,领导,创造力,办公程序,Strategies for Change 选择变革的战略,Situation Determines the Action Needed for Change!实际情况决定改变现状所需的行动Company Lacks Information:公司缺乏信息 Education and Communication Tactics 教育和沟通策略You Need Information and You Have Little Leverage:你需要信息，你的力量太小Participation and Invol
47、vement Tactics 参与战术Adjustment Problems:Support and Facilitation Tactics 调整问题：支持和推进技术Changes Cause Losses and Opponents Have Power to Block:Negotiations and Agreement Tactics 你期望的变革会带来损失而反对者有能力阻拦你：谈判和协议技术No Alternatives and No Money:Manipulation 你别务选择，也没有资金来推进工作：处置Speed and Power:Explicit Order and C
48、oercion Tactics你需要速度而你又拥有决定权：采用命令和高压战术,任何一项管理改进的本质都是一项深刻的变革，如何使相关人员积极参与并接受拟定的改进方案，需要引入独特的变革管理的策略和方法。,项目 的策略性管理,市场经济规律和公司隐形力量的关系商业化管理需求和现有法人治理结构的关系实施变革的分寸把握和公司内部现有利益格局的关系实施变革的期望值和实际效果的关系实施变革的舆论准备和员工实际接受程度的关系实施变革的质量控制和项目进度要求的关系7.变革项目小组和非参与项目人员以及外部咨询顾问的关系,项目的技术性管理,组织安排：建立统一的标准化管理章程、工作流程、技术平台和规范；-需求管理：建
49、立全面的工作计划，使各项工作均围绕着项目总体目标进行，避免条块分割和重复投入；-风险管理：尽早发现项目中可能存在的问题，设立完备的风险控制和防范机制；-质量管理：整合质量管理原则、控制流程、工具和人员设置；-进度管理：在项目的各个阶段，注重各项任务的关联和协调，对项目里程碑进行检查；-资源管理：根据项目总体要求，合理分配项目内部和外部的各种人力资源和其他资源；-采购管理：协调参与项目的软硬件供应商及其他合作伙伴，并对其服务质量进行管理；-合约管理：工作范围涵盖了针对项目有关各项合约的规划、谈判、签订、变更、审计和终止等各个阶段；-财务管理：建立并执行完善的项目财务计划、控制和报告制度；-性能分
50、析及报告：建立覆盖项目整个生命周期的性能指标体系，确保项目交付的系统能够达致总体目标要求。,城市照明减碳项目一站式成果外包 支援呼叫：13823741008,碳战雇佣军以您尊贵的品牌与名义精准锁定节能率，狙击碳战收益,碳战雇佣军 以您尊贵的品牌与名义 精准锁定节能率，狙击碳战收益,您一直想大展拳脚，但一直被裹足不前或许 您公司有一个节能项目正在获取中，但缺乏一份系统、科学而且精美的方案，无法向甲方展现您与众不同的卓越专业能力或许 您有一个节能合同正在签署中，但对项目的能耗基准、技术机会、投资成本、投资收率，无法精确核算或许 您有一个合同能源管理项目正在实施，但节能率总是无法精确保障，能耗泄漏的
