成功有效的市场细分与产品定位.ppt

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1、第一部分识别市场机会患者流,市场机会与市场定义的关系如何?,市场机会,应包含今天所有潜在和可寻的经济活动并遍及生命周期应包含我们需要洞察影响和机会来源的细分市场应允许我们跟踪和制止主要竞争对手的策略行动,市场定义,应包含一组特别的市场机会，这些机会将是您在3到5年内追踪的目标包含有关有利于我们产品的行为变化的特征市场机会应对过去整体细分市场按优先次序进行排列市场图示是市场定义之间的桥梁，因为能帮助我们定义市场,也能帮助我们确定细分市场或市场机会的顺序 over time,什么是市场机会?,市场机会是代表品牌产品一个重要潜在销售来源.我们通过在患者流模型中的机会点、机会点的核心客户类型、我们想要

2、改变的行为、机会点的关键影响者来定义一个市场机会。这将可能由一组（2到4个）您选择要抓住的市场机会,关键影响者,市场机会:陈述我们想要干预的患者流的地方（机会点),谁是作为我们想影响的目标客户类型，我们要如何影响这类客户(例如：我们想要改变什么行为),客户类型：我们找到的应该强化和改变行为的机会点客户群,影响者:患者流中的可以影响机会点客户群目前的及希望的行为的人群,一组市场机会,代表您选择的一系列市场机会和排序（及相对应的目标客户群和影响者）;为在优先市场细分中您希望改变的可以增加产品使用的客户行为画出了一个概貌。,目标客户类型,做,希望的行为,取代/增加/强化,目前行为,机会点,行为目的:

3、我们将强化或改变的特别行为以增加使用我们产品,机会点:您将在患者流中干预的地方,患者流 步骤 1:识别患者流需要干预的地方,步骤 1:识别患者流需要干预的地方,目的:将患者流的各个节点制图;根据量化患者流和节点数据，提示机会的潜力地方,1A:识别优先细分市场1B:定义患者流的目标,1C:创建患者流各个节点的可视图1D:量化患者储备和患者流，并找出要干预的潜力节点,潜力市场机会(例子),患者流 步骤 1:确定患者流的目标,是否有必要提高对治疗领域的认知?是否有机会提高对疾病的诊断?主要是否在一线或二线用药市场?主要机会是否能确立这一治疗的市场地位?是时候对这一市场处理关键因素吗?完全地方化如何影

4、响我们产品的销售业绩呢?依从性/坚持性是否是这一市场的关键因素?,首先,在您制图出患者流的各个节点或行为之前,列出您分析应该阐述的关键市场机会这些市场机会可以帮助你思考患者流中您要关注的地方,疾病发源/诊断分析,治疗/品牌选择分析,依从性/坚持性分析,在您识别出初期的市场机会后，就创建一张可视图，来概述患者在节点水平通过疾病进程是如何流向的，,4.品牌选择,3.治疗选择,2.诊断,1.发源,5.依从性/坚持性,患者被发现疾病的样式(例如：疾病的起病症状),分析和确定问题,挑选全面的治疗方案,产品和治疗方案的初期和后续使用（也包括实行),在所选择的治疗选项内挑选产品,患者流 步骤 1C:创建可视

5、的节点图,已诊断=2.0M(80%),目前正在治疗=1.0MM(50%),我的品牌=400K(40%),定量分析疾病进程每个节点患者滞留的状况能帮助我们识别对我们品牌患者流明显遗漏的地方,已患病=2.5MM(100%),患者流 步骤 1D:量化分析患者滞留和流动的状况,1,2,说明检查这一患者流的每个节点滞留状况告诉我们:目前,大约有20%患病患者没有被诊断50%已被诊断的患者目前还没有获得治疗60%被治疗的患者食用其他品牌产品和另一治疗,1,2,3,3,患者流遗漏分析(举例),减少没有持续使用我们产品的患者,1,2,3,I增加治疗使用我们产品的患者,提高患者流的诊断,50K,75K,90K,

6、患者流 步骤 1D:找到要干预的潜在节点,下一步,通过分析每个节点的特殊行为来确定如何干预使产品可以在不同程度上得利,潜力机会点(举例),患者流 步骤 1:总结,在这一步，我们已经学会如何:识别优先细分市场确定患者流分析的目标创建患者流的可视图识别患者流中潜力机会点以便进一步检查,患者流 步骤 2:识别要影响的特别行为,步骤 2:识别要影响的特别行为,目的:在每个节点创建特别行为图并对机会再评估;为能以某种方式改变他们的行为，使我们的产品在不同程度上获益，找到潜在的机会。,2A:识别患者流中每个节点的关键行为/行为结果2B:定量分析关键行为，找出可能改变和强化的特别行为,2C:定义目标客户和影

7、响者,患病但未诊断500k,1,1,增加诊断,诊断但未治疗300K,50K,患病但未诊断,诊断但未治疗,增加诊断患者,潜在机会点,患者流 步骤 2A:识别关键行为/行为结果,在行为水平1分析上，您应保持患者流中每个节点的行为分析;为了增加使用您产品的患者流向要在一个较高水平上确定如何改变行为，这才能了解做更为详细分析的意义,行为“水平1”,节点水平,行为“水平 2”,初始检查,全科医生的跟进检查,Tests X,接受结果,全科医生诊断和治疗,推荐专科医生,Tests Y,Tests Z,全科医生诊断,专科医生诊断,诊断但未治疗,患者流 步骤 2B:识别改变和强化的特别行为,诊断,但未被诊断,全

8、科医生的诊断过程,未患病,专科医生的诊断过程,患病但没被诊断,诊断但未获治疗,提高患者诊断的流向,潜力机会点,10%从全科医生到专科医生的患者转移,整体提高患者去诊断有多少,2,1,找专科医生而不是全科医生的患者总数是否有提高。,导致每年以被诊断患者数目的全面提高？,1,2,定向问题(例如),患者流 步骤 2B:识别要改变和加强的特殊行为,诊断,但未被治疗,患病但未被诊断,诊断,但未被治疗,增加诊断,什么使诊断全面增加？,全科医生诊断过程,专科医生诊断过程,我们的产品,品牌选择,3,品牌 X,品牌 Y,推动全科医生增加10的患者转给专科医生,什么使我们的产品使用增加?,潜在干预,行为的改变是否

9、能使更多的患者选择我们的产品？,3,定向问题(例如),患者流 步骤 2C:定义目标客户,根据每个节点的潜力机会点和特殊行为的分析，找到一组潜力市场机会来改变客户的行为,市场机会应能清晰地阐明一个机会点,目标客户,以及行为目的:机会点:您将干预患者流向哪个地方目标客户:参与者是机会点中你要加强和改变他们行为的目标人群行为目的:在此机会点我们要加强或改变的以增加我们产品使用的特殊行为,市场机会(公式),行为目的:,做,代替/增加/加强,机会点,患者流 步骤 2:总结,在这一步，我们已经学会如何:识别患者流向中每个节点的关键行为确定在每个机会点改变行为的潜力识别潜力市场机会,市场机会,患者流 步骤

10、3:识别要进一步评估的机会,举例,细分市场:,高血压伴有和不伴有危险因素,YEvaluate Further in Module 5,Potential Business Opportunities,目标客户类型,At which stage in the,Patient Flow will you,intervene?,What behavior will you,reinforce/change to,“win”at your potential,leverage point?,Who is your target,customer type given,the behavior that

11、 you,want to reinforce/,change?,What influencers are,involved at this,leverage point?How,do they impact the,target customer type?,What is the,unconstrained s,ize(in,terms of patients)for,this business,opportunity?,Based on the size of,opportunity,will you,evaluate this Business,Opportunity further i

12、n,Module 5?,l,Diagnosis,l,Increase the number,of patients that,visit,a specialist instead,of,a GP,l,Patients that,currently visit a,general practitioner,for diagnosis and,treatment,机会点,目标行为,影响者,机会大小,找出需要进一步评估的机会,患者流 步骤 3B:识别进一步评估的机会,应列出3-5个领先选项的工作清单,以示对您产品具有潜在的市场机会.I在单元 5种,可以通过确认获得机会的能力以及限制的机会来进一步查找

13、市场机会,使这些机会可以按优先次序排列.,1,增加去找专科医生诊断的患者数目,2,增加为那些治疗失败的患者处方我们产品的 医生数目,3,增加为我们产品医保列名的支付者的数目,4,减少在处方我们产品作为”一线治疗“时不坚持使用我们产品的患者数目,潜在市场机会的工作清单(举例),患者流 步骤 3:总结,在这步骤中我们:为潜在机会确定不受限制的机会大小识别出将要进一步评估的机会,Step 3:排列潜在机会的大小,识别和评估定义的细分市场,患者流 总结清单,步骤 1:识别要干预患者流的地方,步骤 2:识别要影响的特殊行为,识别关键的机会,识别制图和进一步检查的关键行为,按大小排列定义的机会,创建患者流

14、的可视图，量化患者的滞留和流向状况,识别患者流中的可能干预点,定义行为在不同程度上受益于我们的产品的目标的关键,识别潜力市场机会,定义目标客户/影响者,识别进一步评估的机会,第二部分Assess Ability to Win评估赢获能力,评估赢获能力方法,评价驱动/障碍因素:将对客户/市场/疾病；经济，和竞争对手的驱动和障碍因素进行评价,确定需要的投资:找出驱动和障碍因素后，就可得出赢得每个市场机会所必须的一系列关键行动定量预测执行每一系列行动所需要的投资,实施的可行性评估:通过测定限定市场机会，就可以定出最有吸引力的市场机会。的,要为每个潜在的机会评估我们的赢获能力，监测驱动和阻碍因素、关键

15、行动、和每项所需的投资。最后还要决定最有吸引力的市场机会,评估赢获能力步骤 1:了解驱动和阻碍,步骤 1:了解驱动和阻碍,目标:找出影响潜在市场机会吸引力的关键因素和赢取成本,1A:评估影响我们赢获潜在市场机会的能力 的驱动和阻碍因素,Step 1 产出:驱动和阻碍,评估赢获能力步骤 1:了解驱动和阻碍,理解影响你的赢获能力（即：改变行为至我们期望的行为）的关键”驱动“和”阻碍“,驱动,阻碍/限制,赢获能力,驱动即为在市场上支持你赢得潜在市场机会的因素,阻碍即为在市场上当你要赢得潜在市场机会使所要跨越的因素,赢获能力表现为你改变客户的行为使你的获利多于你的竞争对手的能力,评估赢获能力步骤 1:

16、了解驱动和阻碍（客户/市场/疾病）,驱动因素,阻碍因素,哪些客户/市场/疾病因素我们可以利用作为我们未来策略的一部分？基于现有客户的需求，我们公司如何能获得多于对手的利益,目前所有的公司受到什么限制而无法满足客户的要素和需求我们公司/产品在赢取客户方面的弱势是什么?,首先找出每个市场机会现有的客户治疗行为，市场因素，和疾病特点,客户，市场和疾病因素,期望的体验高层次客户需求治疗/实行的习惯品牌认知,评估赢获能力步骤 1:了解驱动和阻碍(经济),定性评估每个影响者对目标客户的影响程度,医药举例,驱动,阻碍,医院正在减少药房花费，我们可以利用这个强化我们在市场上的低成本定位,市场经济是如何妨碍我改

17、变客户行为的？渠道经济是否减少了潜在市场机会的吸引力？,渠道经济使医院的赢利非常低，而医院是我们与目标客户的关键接触点支付人尚未把我们的产品列入招标目录,Pharma,Wholesalers,Hospitals/Pharmacies,PBM,3rd-PartyPayors,GovernmentPayors,Patients,经济影响者,经济因素在每个潜在市场机会是如何推动客户行为的？关键影响者在每个潜在市场机会施加经济“压力”如何支持我的赢获能力？,驱 动,阻 碍,评估赢获能力步骤 1A:评估驱动和 阻碍(竞争对手),举例,驱动因素,阻碍因素,竞争活动对我们在市场机会的策略有补充作用吗？竞争产

18、品的定位为我们赢取胜利的策略创造了机会吗？,竞争对手推动提升治疗领域的知晓度/扩大治疗人群竞争对手定位为一线治疗,竞争对拉走正在接受我的产品治疗的患者(e.g.,直接邮寄)竞争对手针对我的品牌有同样的核心利益,我们公司/产品在哪些方面弱于竞争对手竞争对手的活动如何妨碍我改变客户行为？我有能力对抗竞争对手的活动吗？,竞争对手活动,将竞争对手在每个市场机会的活动转换成影响你的赢获能力的驱动和在阻碍,驱动,阻碍,From Market Definition,竞争对手驱动竞争对手推动提升治疗领域的知晓度竞争产品定位为一线治疗,竞争对手阻碍竞争对手用DTC推广拉走使用我们产品治疗的患者竞争对手针对我们品

19、牌用相同的核心利益,经济驱动医院正在减少药房花费，我们可以利用这个强化我们在市场上的低成本定位,经济阻碍渠道经济是医院的赢利降低我们的产品尚未列入医院招标目录,客户，市场和疾病驱动专科医生通常使用针剂作为二线治疗医生认为针剂更有效,客户，市场和疾病阻碍全科医生不愿意推荐病人去看专科医生在全科医生处，患者不常用针剂作为二线治疗,评估赢获能力步骤 1:了解驱动和阻碍,这个步骤的产出：,评估赢获能力步骤2:测定需要的投资,Step 2:测定需要的投资,目标:定量评价改变客户行为所需要的投资量,2A:测定必须的活动”赢取“特定的驱动和阻碍2B:高层次评估赢取潜在市场需要的投资,Step 2 产出:市场

20、机会需要的投资,评估赢获能力步骤 2A:确定“赢取”所必须的活动,评价每个因素的相对影响力找出关键驱动和阻碍因素,驱动,定量评价驱动和阻碍(举例),阻碍,医生需要尽快对以前治疗失败的患者治疗,1,低影响,高影响,低影响,高影响,对经济和竞争对手驱动和阻碍作同样分析,客户/市场/疾病,评估赢获能力步骤 2B:评估需要的投资,定性评估活动所需要的投资(举例),整体投资水平,评估赢获能力步骤 3:评价整体吸引力,Step 3:评价整体吸引力,目标:根据限定的机会大小和整体赢获能力，优先排序市场机会,3A:根据我们的赢获能力和策略性的执行每个选择对市场机会进行优先排序,Step 3 产出t:市场机会的

21、吸引力,评估赢获能力Step 3A:优先排序市场机会,评价我们能力的局限性，确定“限定机会”,获得的新病人数,每个潜在市场机会中 对比限定的 和 无限定的机会大小,10,000,5,000,7,500,限定机会,限定机会,限定机会,评估赢获能力Step 3A:优先排序市场机会,最有吸引力的市场机会是既有最大的限定机会和又有最高的赢获能力（相对于总体投资需要）,潜在市场机会1.增加去找专科医生看病的患者百分比而不是找全科医生2.增加医生处方品牌X作为一线治疗的比例降低患者成为“不坚持患者”的百分比增加“不坚持患者”在急性发作前寻找治疗,评估赢获能力Step 3A:优先排序市场机会,细分市场:,总

22、结关键信息：,举例,高血压伴有互补伴有危险因素,#1,Step 1:了解驱动和阻碍,评价客户，市场和疾病的驱动和阻碍,评估赢获能力总结清单,评价竞争对手的驱动和阻碍,评价经济的驱动和阻碍,Step 2:测定投资需要,确定执行必要活动所需的投资,Step 3:评估总体吸引力,基于机会和投资的综合考虑评估吸引力,完成表格,确定必须的活动来提升驱动力，超越阻碍,第三部分客户细分,基于客户细分的营销定义,基于客户细分的营销是,在核心客户类型中找到目标客户细分并为其量身定制相应的关键信息和体验的一个过程.对每个目标客户细分，非平均化地投资整合出一系列的品牌提升工具以达到该客户细分的行为目的。,Overv

23、iew and Introduction Segment-Based Marketing Vision,X,Target Segment 1 Value Proposition and Message,Target Segment 2 Value Proposition and Message,Segments targeted based on differing environments,needs,beliefs,behaviors,with individualized Value Propositions and Messages,and invested against dispr

24、oportionately,Sales forcePromotional education programsInternet,employing only the most relevant marketing levers to deliver customized experiences to each segment,Sales forceAdvertising&PromotionDirect mail,Not a target segment,Segment based marketing allows brands to deliver messages and experienc

25、es tailored to individual segments,driving both sales and marketing efficiencies,Overview and Introduction 什么是客户细分的过程?,客户细分的过程不是 一种仅由市场研究机构拥有的单纯数字统计练习，仅仅基于新的量化研究单独的一种资源配置练习 单次的决策过程（不重复、或更新）,客户细分的过程是高度互动和策略性地运用多种数据被组织中的所有相关利益群体所开发、理解和内在化随时间的变化而更新为信息传递的关键决定/行动和资源配置等做出贡献建立于组织的现有数据和实践经验库之上,客户细分的程序,找出与优先

26、市场机会相对应的具有不同需求、信念和行为的核心客户类型中的特殊客户细分群体；并且排序最具吸引力客户细分的过程。,选择最佳的客户细分,无论使用哪种方法,最佳的细分方法展示贯穿整个客户细分的我们正试图去理解的关键行为，以及这些关键行为的根本驱动力（需求、信念和态度方面）的最明显的差异性显示出每个客户细分我们正试图去理解的关键行为，以及这些关键行为的根本驱动力（需求、信念和态度方面）的最相似的地方 具有可操作性并装备各功能团队去执行基于市场细分的市场营销策略,1,2,3,如何使用客户细分的工具?,步骤 7:排列出最具吸引力的客户细分,步骤 8:产生细分目标，排序选择及最终确定选择,“获赢能力”客户细

27、分评估,客户细分,步骤 4:获得客户细分的深刻洞察,步骤 5:识别特殊客户细分的行为目的及区分优先驱动力与相关障碍的优先次序,客户细分的优先排序与目标挑选,步骤 6:确定难度和获得成功的程度,单元 II,单元 III,单元 I,步骤 1:确定细分程序的范围,步骤 2:识别具有意义及可操作性的细分变量,步骤 3:创建客户细分,单元 I:客户细分概述,步骤,步骤 1:确定细分的范围,1a:识别核心客户类型和聚焦关键行为1b:确定决策以便获得细分支持,结果,单元 I,Step 1a:找出被细分的核心客户类型,在品牌市场机会中选择相关的核心客户类型是将要被细分的客户范围，相应的行为目标就是我们要理解的

28、行为,市场机会,目标客户细分,Segment 1:HAART 专家 习惯传统的 HAARTSegment 2:创新者 容易接受新产品Segment 3:追求简单化者 经常单独处方Trizivir Segment 4:HAART 跟随者 喜欢CBV/Sustiva Segment 5:落后者 只用经时间检验的药物,某疾病诊疗指南,医生,增加xxx的处方量,品牌选择,核心客户类型,期望的客户行为,外部影响者,机会点,某疾病诊疗指南,品牌选择,举例:Reyataz 医生细分,“医生”是要细分的人群对象,需要理解在这个品牌选择中整个细分的行为差异,医生,在xxx上市时处方,单元 I,步骤 1b:识别决

29、策和行动力的最佳技巧,以下清单可以用来在高层面上识别细分将要支持的下列哪些潜在决策和行动确定的目标数是可管理的和可完成的定期对照这一清单来确认细分过程始终集中于所选择的决定和行动上,创建特殊客户细分的信息识别客户细分的驱动和障碍因素以量身定制传递信息的内容识别客户细分所喜好的沟通传递手段提高对客户细分的了解以改进现有的信息挑选特殊客户细分的杠杆因素和战略战术个人促销样本赠送促销性医学教育 HCP 广告直接营销消费者直销（DTC）针对消费者的,例证,单元 I,Step 1:细分范围总结,细分的核心客户类型和需要理解的行为,医生整个领域的处方行为Reyataz:上市时高处方；与Videx联合Sus

30、tiva:处方量继续增长；与Zerit联合作为一线Zerit:处方量呈下降Videx EC:二线用药，继续稳步增长,决策/行动和其它职能部门的参与,销售资源配置销售效率部推广计划和信息 市场营销部推广性教育教育部门或公司医学广告广告和媒介购买公司,举例,单元 I:客户细分 总览,步骤,结果,步骤 2:识别具有意义及可操作性的细分变量,2a:列出潜在细分变量清单 2b:评估变量的可操作性和意义程度,Module I,Step 2a:脑力激荡/集体讨论潜在客户细分的变量,脑力激荡/集体讨论找到医生及或病人特点以解释行为的差异性利用现有数据和经验来脑力激荡做出潜在细分变量，考虑探索性的定量研究作为一

31、种选择以产生更多的想法作出尽可能详尽的潜在变量的清单既要考虑”普遍“的细分变量,又要脑力激荡那些特别针对品牌/市场/治疗领域的变量,举例,单元 I,步骤 2b:评估变量的可操作性和是否有意义,评估每一变量的意义和操作性以确保最终的细分(1)解释关键的行为(2)通过提升工具可以执行的其目标是产生一揽子变量既具有高度意义又可操作性的平衡组合,具有意义的,可操作的,该变量是否帮助我们解释要了解的关键行为的差异性？,该变量能否用于为您的关键决策和行动找到并接近客户？,单元 I,步骤 2b:将潜在的细分变量排列优先顺序,说明案例,用所有现存的数据和专家意见来评估每个变量的意义,并依据证明关键行为最明显的

32、差异程度来排列优先次序评估每个变量的可操作性,并依据对细分支持的决策和行动来排列优先次序这一步骤的最终结果是一揽子具有高度意义和可操作性变量的平衡组合,单元 I:客户细分 总结概述,步骤,结果,Step 3:创建客户的细分,3a:挑选细分方法3b:测试细分选择，挑选最终细分方案,Module I,Step 3a:选择客户细分的方法,用来发展混合细分的方法将取决于几个因素,包括产品的生命周期阶段，可用的规模、时间水平和资源,市场的竞争程度以及现有数据的可用性。,通过进行新的定量研究发展的细分方法,运用现有数据的细分方法(选择新的数据弥补),方法 2,方法 1,描述,展开一个或多个定量研究通过全新

33、的改进分析测试变量和方案,通过对现有数据的分析开发原有的细分解决方案现有数据包括现有的管理经验和洞察力(例如.,依据类似的情形)用小规模的增加研究测试细分逻辑性,可应用的产品状况,大品牌,尤其正要上市的产品高度竞争或不稳定市场的产品,拥有大量现有数据的产品上市时间短暂的产品较少资源的产品处于生命衰退周期的产品,单元 I,步骤 3a:方法 2:创建结合变量,提示与最佳实践就用现有的研究、数据和专家来做不同的组合避免在每一变量内识别过多的客户人群(例如.,创建少于5个年龄段的人群而不要创建10个年龄段人群)在识别客户人群时深思熟虑客户细分的可操作性(例如.,如果仅能在20岁年龄增加段买到数据，也不

34、要用10岁年龄段的数据）,举例,创建优先细分变量的不同组合 来寻找不同的客户细分，为每一变量识别客户人群,结合方法1:医生专业与 品牌TRx,结合方法 2:药品使用率,病人组合 及功效安全的关注,单元 I:客户细分 总结概述,步骤 4:获得客户细分的深刻洞察,步骤,结果,4a:勾画和依据大小排列客户细分4b:创建客户描述4c:撰写客户细分的故事,单元 I,步骤 4a:针对客户细分的变量描述客户细分,简短总结概述客户客户细分,包括用来识别客户细分所有变量以及我们需要理解行为的变量;其目的是:测试客户细分的意义：这些客户细分的关键的差异性是什么？差异有多大?测试客户细分的操作性:：从多给的变量看,

35、我们能否找到或获得每个客户细分的客户吗t?,是否有一个标记帮助识别接受新产品的医生？,说明实例,单元 I,步骤 4a:总结:每一客户细分的容量及增长情况,工作表格,单元 I,步骤 4b:创作客户素描,行为,人口统计学和环境,美学、情感、功能、自身表现,或财务状况期望的体验在产品购买和使用期间期望获得的产品利益和特性喜爱的信息渠道和手段,种类、产品和品牌信任和联想品牌知晓品牌考虑和品牌喜好关于自身的信念 关于支付人和对处方行为影响的信念关于信息渠道和传达手段的信念,他们是谁 专业,实践类型,实践模式,患者数量等经济环境 保险覆盖,支付人的影响等.社会,组织和身体环境,学习行为他们如何获得信息(首

36、选的渠道,学术带头人，被动和主动等),期望的体验,信念和相关因素,客户素描,客户素描通过解释客户细分的行为深入洞察每个客户细分及影响这些行为的动机,治疗行为处方行为 处方量和频率报销行为,工作表,单元 I,步骤 4b:创建客户素描,客户素描通过对客户细分行为及其驱动因素的深入洞察帮助我们选择目标客户细分客户素描可以加强所有客户细分数据的可用性并深入洞察客户，并清晰地展示出来客户素描是一组持久和有用的沟通传递手段超越了细分的目的在开发客户细分的价值主张和信息时和在选择特别客户细分提升工具和战术时我们可以参照客户素描,客户素描应该与市场细分相整合;每个客户细分应制订一个特别的客户客户细分图客户描述

37、应与其它 的策略以及所有市场机会相一致创建客户素描是一个反复进行的过程在任何时间可以增加数据改变重点和范围以反映新的选择(例如：新市场机会,新市场细分,新信息传递),发展客户描述,客户素描利益,单元 I,步骤 4b:制定关键问题:患者素描,他们想要为自己获得什么样的体验?什么样的功能或情感利益最重要？他们如何让他们的身体状况，治疗、生活方式告诉医生?他们想如何收集或收到信息的?他们想要哪类的信息和信息源?什么时机和详细程度他们想让医生怎么治疗呢?他们想要与他们的医生做什么互动呢?,他们对不同的治疗、种类、品牌以及其属性/利益是怎么想的?如何满足他们目前的治疗?他们对处方药的转换感觉如何？副作用

38、?他们认为什么在治疗中起作用?他们对成功与失败的治疗是怎么感受的?他们对不同的医生是怎么感受的他们对自己的状况、不同的治疗处理、分类和产品品牌到底有多少经验，了解有多少?他们怎么来确信不同的信息源?时间期限和详细程度有多重要?价格对购买药物的患者到底有多重要?,这一市场细分从人口统计学上来看是什么样的?他们所处的环境和相互关系是什么？他们具有什么状况，严重吗?这一状况对他们的生活质量有多重要？自从他们被确诊后有多长时间?开始药物治疗有多久?用什么治疗线药物?以前是怎么治疗的?找过什么类型的医生看过?在哪里?经常吗?他们有什么样的医疗健康保险呢?他们可以获得什么样的医生和治疗呢?目前的机会和障碍

39、是什么?他们熟悉他们的环境、疾病和治疗吗?等等是否被其他人影响过行为s?I如果有,是如何影响的?他们责任是什么？,如果有,他们需要如何面对t?他们的医生对他们影响什么？我们在客户行为模型中的什么阶段影响这一客户细分行为?,以下是一般的关键问题，帮助我们在为病人客户细分创建客户素描时组织和聚焦数据需求;所有四方面的问题见下,患者的一般关键问题,行为,人口统计和环境因素,渴望获得的经验,信念和相关因素,学习行为病人是从哪里寻找关于自己状况和治疗及药物使用的信息?出版物?大众媒体?网址?病人拥护组?口碑?他们的医生?他们使用多少信息源?这一客户细分将会积极寻找信息?着客户细分经常接收/搜集新的信息?

40、这一客户细分需要多少背景资料和详细资料才能改变他们的感知和信念?,病人拥有对治疗和品牌产品选择的决策权吗?他们依靠什么治疗/种类/品牌药物？什么治疗线?他们服用多少药物呢?每种药物有多少？多长时间?他们购买行为是什么？包括使用的渠道?他们是什么时间服药的？如何服用?他们的依从和持续程度如何?他们参与其它治疗的行为吗(例如,节食和锻炼)?,单元 I,步骤 4c:写出客户细分的故事,客户细分的特别“故事”,展示一个特别客户细分的剪影,会让我们了解这一客户细分并帮助市场营销人员者在组织内理解每个客户的个体思想、行为和动机。,特别客户细分的描述应该强调每个客户细分相对于其他客户细分的关键差异是轻数据重

41、事实的客户素描,但仍应该依赖于根本的数据强调每个客户细分对于获得渴望得到的行为的驱动和障碍清晰客户细分对于竞争者的信念和行为 作为内部标准来判断所提价值陈述和信息传递策略的匹配性,通过客户素描得到的对客户的真知灼见可以为转化成每个客户细分的“客户细分的故事“,单元 II:“获赢能力”的客户细分评估总体情况,步骤,步骤 5:确定特别客户细分的行为目标和区分驱动因素和障碍因素的优先次序,5a:识别特别客户细分的行为目标 5b:评估获得行为目标的驱动因素和障碍因素,结果,单元 II:客户细分的整体获赢能力,潜在客户客户细分的成功可能性取决于基于以下方面获得行为目标的能力:影响行为的驱动因素和障碍因素

42、撬动驱动因素和克服障碍的能力需要联合的内部资源和控制外部力量的努力（获赢的难度）,单元 II的结果:,Illustrative Example:Reyataz,单元 II,步骤 5a:确定客户细分特定的行为目的,为了通过客户细分评估获赢能力，应确定每个客户细分要达到的行为目的。首先,识别与每个细分最相关的市场机会专注于适当的核心客户类型集中于我们想要特别影响的客户细分的行为然后,通过深入洞察客户细分将市场机会转成特别客户细分的行为目的,客户细分特定的行为目的,根据对客户细分的洞察及竞争对手状况的了解，描绘出一个市场机会向客户细分的转换一个您想影响或改变的更为详尽的行为特别说明客户细分(渴望获得

43、的行为对当前的行为),回顾客户细分的客户素描,并找到最想影响或改变每个客户细分的特殊行为,医生,品牌选择,处方 Reyataz,取代 Kaletra,客户细分:改革者,Illustrative Example:Reyataz,评价一个行为目的对于每个客户细分是否合适，问：行为目的仍然符合市场机会、及竞争状况吗?行为目的是否基于对客户细分的深度洞察吗(例如.,客户素描)?作为渴望获得的行为是否具有高潜力的优势增长空间和足够的竞争优势?组织是否具有影响或改变行为必要的能力、资源和时间?,单元 II,步骤 5a:确定客户细分特定的行为目的,提示/最佳实践细分特定的行为目的在不同客户细分可能是相似的每

44、个客户细分可以有多个细分特定的为目得的如果出现，就将一个行为目的优先作为该客户细分的主要行为目的,单元 II,步骤 5b:驱动因素和障碍因素的定义,一旦特别行为目的的客户细分被识别确认，就评估这些影响获得行为目的的驱动和障碍因素特别信息、杆杠、战略的客户细分应启动驱动因素和克服障碍因素,驱动因素(通向期望 的行为）,阻碍因素(达到期望的行为的障碍),定义,实例,驱动因素主要代表客户的人口统计、环境、需求、信念、行为或其他支持得到每个客户细分的行为目的的特征,医生需要快速获得病人进行二线治疗病人在使用GP治疗失败后渴望得到专家的意见,障碍因素主要代表客户的人口统计、环境、需求、信念、行为或为了得

45、到每个客户客户细分的行为目的需要克服的其他特征,医生不想处方可注射的药物作为二线用药治疗医疗保险基金不报销没有GP 推荐就去找专家看病的费用,单元 II,步骤 5b:驱动和阻碍因素的定义,每个客户细分对行为目的的驱动和障碍因素可以分为几个明显的类别许多驱动和障碍因素分为多个类别.避免试图分类每个驱动或障碍因素 运用分类仅仅作为对我们的指导.,单元 II,步骤 5b:提示/最佳实践:学习循环和进展障碍,在采纳一种新的治疗方法时，医生通常进入下面这个学习循环的各个阶段;医生需要克服一系列特定的障碍因素进入每个新的阶段对于新品牌产品团队来说，首先要识别医生接受他们品牌的不同阶段，然后识别客户细分特的

46、障碍因素，才能使医生在学习循环中由现有阶段进入新的个阶段。,单元 II,步骤 5b:优先排序客户细分特定的驱动和障碍因素,选择对改变行为具有最高影响的客户细分特定的驱动和障碍因素，列举这些因素,确认特别客户细分的驱动因素和障碍因素,驱动因素,障碍因素,客户细分:革新者,最快采用者高HIV 病人容量渴望使用新的尖端产品/治疗方法渴望获得最新的有关HIV治疗的信息,对促销资料反应较小由于快速采用的行为和对HBR/药物相互作用的敏感，与Lexiva 产生竞争 渴望控制成本,与处方促进相关的特定附加成本对Sustiva 的接受程度通常仅仅一般大量未治疗患者人群对有禁忌症的病人治疗较难(例如,肝脏受损,

47、B型肝炎,C型肝炎,糖尿病,药物相互作用),Illustrative Example:Reyataz,单元 II:对客户细分的赢获的能力评估,步骤,步骤 6:确定难度和整体获赢得能力,结果,6a:对每个客户细分进行高水平的整体获赢能力的评价(提升驱动因素和克服障碍因素的特定的困难),单元 II,步骤 6a:评价获得每个客户细分的难度,定性评价每个客户细分获得市场机会的难度,提示/最佳实践定性评价对每个客户细分确定的关键作用所产生的难度您想了解每个行动的难度有多大的话，那么看一下组织过去采取的行动可能是有帮助的,举例:Reyataz,单元 II,步骤6a:关键问题评价整体获得市场机会的能力,在评

48、价赢获能力时，要针对每个客户细分问以下关键问题:这一客户细分是否有唾手可得的驱动因素或障碍因素(例如，最易理解的信息或反对行动）?这一客户细分是否有不能克服的障碍因素(例如.,法律或经济的约束明显的数据缺口,竞争的水平)?您认为您能针对这一客户细分有效地传递信息和给予引人关目的价值陈述吗?您认为需要什么水平的投入才能获得这一客户细分的机会?合理/可行吗?与其它的客户细分相比，针对这个细分你达成细分特定的行为目标的可能是大还是小？,单元 III:优先排序和目标,步骤,7a:【评价客户细分的整个大小、增长潜在以及赢获能力7b:确定其他标准，评价客户细分,步骤 7:排列最具吸引力的客户细分,结果,单

49、元 III,步骤 7a-b(Overview):确定客户细分的优先次序,在步骤 6a-b,用单元 I 和单元II的分析评价结果评价客户细分的整体吸引力并确定目标客户细分的优先次序,客户细分大小和增长,单元 I,获得机会的能力,单元 II,低增长机会,中增长机会,高增长机会,根据每个客户细分的相对大小、增长潜力和获得机会的能力,进行初步的客户细分“吸引力”的评价,单元 III,步骤 7a:全面评估市场吸引力,低增长机会,中增长机会,高增长机会,提示/最佳实践 这三个主要标准（大小、增长以 及赢获能力)应该是指导目标客户 细分选择的关键因素我们必须仔细选择，控制在可管理数量范围内的目标客户细分(3

50、 至5个)I如果存在过多有吸引力的客户细分,应回顾一下附加的排列优先次序的标准以便进一步缩小选择面(参见步骤 7b),L,L,H,H,全面获得机会的能力,机会大小,客户细分吸引力矩阵,革新者,落后者,HAART 跟随者,追求简单者,举例:Reyataz,单元 III,步骤 7b:调研额外的优先次序确定标准,品牌产品或公司策略的“匹配”设定该目标客户细分/客户细分特殊的行为目标能够帮助达成品牌/公司的整体策略愿景吗？过去、目前、将来的市场趋势有什么市场趋势在将来可能会影响这一客户细分的吸引力?与其他品牌产品进行组合的结盟确定这一目标客户细分的努力对其他品牌或其他产品线有协同作用吗？,在最后确定客