思腾思特青岛啤酒—营销战略.ppt

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1、制定成功的营销战略2002.10.31-青岛,制定市场战略包括三个要素,目标,制定有竞争力的价值和价格定位,活动,系统性地研究消费者 依据核心特性进 行 消费者细分 制定公司/产品 对于消费者的价值 定位,通过有针对性的新产品开发、制 造、销售、渠道和价格体系来实现价值的传递,使用价值定位来设计、调整生产和制造的过程 将销售团队/分销商资源集中到具有最高优先权的活动上 对整个产品组合合理定价来获取价值,清楚地沟通、交流价值,产品包装设计 直接、有效的广告 宣传 公共关系管理,促销/公关,理解消费者需求,选择目标,选取价值定位,设计产品,生产,销售,分销,包装,广告,选择价值,2.交付价值,3.

2、沟通价值,定价,品牌管理,高效营销组织,今天讨论的主要内容,选择价值：,市场细分,交付价值：,分销管理定价管理,营销基础：,营销组织和技能,今天讨论的主要内容,选择价值：,市场细分,交付价值：,分销管理定价管理,营销基础：,营销组织和技能,细分市场定义,细分市场是指在总体市场中存在不同的顾客群体，由于他们对于产品的 特性赋予不同的重要性而产生了不同的价值需求。一般可以分为如下三类细分市场：价格敏感度较高的市场关注品牌/产品功效，对价格较不敏感的市场关注性价比的市场 顾客在购买不同商品/服务时可能会类属于不同的细分市场。他们赋予产品不同特性的重要性会随着使用场合而变化：例如，当顾客在饭店喝葡萄酒

3、时，他可能类属于品牌关注度高的细分市场，而当他每天在家自己喝葡萄酒时，可能就类属于价格敏感度高的细分市场,细分市场划分的可选方案,细分标准1.效用/功能2.价格3.使用场合4.需求特点,复杂性、细分指导意义,举例,市场细分结果,细分方法1,细分方法2,杂货铺,高消费娱乐场所,酒店,中高档饭店,低档饭店,大型零售(超市,连锁）,细分方法3,细分方法4,当地品牌Heinchen百威,品牌忠诚者,关注健康,Bud Light,与众不同,特别口味,浪漫冒险,年轻活力,时尚型,Pilsner UrguellPanlaner,Guiness,Corona,Bocard,Sol,软饮料市场高度细分-可口可乐

4、,一种可乐针对每一个人,饮料,可乐,低热量饮料,健怡可乐,不含咖啡因的饮料,无咖啡因可乐,水果味饮料,不含咖啡因的低热量饮料,樱桃可乐,无咖啡因健怡可乐,尚未在中国销售,根据运动类型细分运动鞋市场-耐克,一种运动鞋针对每一个人,篮球鞋,Air Jordan,训练鞋,Air Zoom,跑步鞋,Air Max,足球鞋,Tempo Pro,西门子对手机市场的细分方法,主要消费细分市场区域分布西门子产品主题,1.传统人士2.重视社交生活人生3.追求卓越人士4.时尚成功人士5.积极进取的商务人士6.追求享乐人士,欧洲,美国,亚洲,精粹,时尚,生活,按使用场合进行市场细分,一个葡萄酒消费者,场合,需求,购

5、买产品,在家日常消费,在酒店消费,不贵的口感较好的,西班牙和意大利葡萄酒,较贵的体面的与食物相配的,法国葡萄酒,当消费者在不同场合对产品有不同需求时，按使用场合进行市场细分是最好的方法,品牌定位与细分市场和渠道的比较,产品,顾客细分,渠道,品牌A,以啤酒为例,主流产品,低价位 640ml可退还瓶装 基层 针对地方性的广告/促销,品牌B,主流产品,中等价格 精美的标签 与众不同的口味(例如，生啤）针对地方较高阶层的广告/促销,品牌C,高端产品,高价位 350ml瓶装，颈部用金箔包装 与众不同的口味(例如，纯生）高层次的广告/促销,凉亭,低档餐厅,杂货店,中档餐厅,便利店,高级餐厅,商场,酒吧，卡

6、拉OK,特许经营,数量大,数量少,不同的细分市场消费者需求明显不同,按需求细分,低端产品,主流产品,高端产品,按产品/价格细分,大量饮用者,品牌关注者,年轻专业者,社交饮用者,本地品牌忠实者,随和的,总计,以啤酒为例,总数量的百分比,对青啤的启示,市场营销部门如何提出更合理、准确的细分方法，结合各地市场不同情况，针对性地进行细分市场划分，以确保产品设计、生产、定价、分销、宣传做到有的放矢，更好地满足消费者需求，使企业获得盈利性的增长？公司如何利用外部资源（如专业调研公司）对消费者需求进行系统、量化的定期研究，并以此做为指导营销工作的信息基础,选择价值：,市场细分,交付价值：,分销管理,营销基础

7、：,营销组织和技能,定价管理,今天讨论的主要内容,分销管理的核心议题,最佳实践,常见错误,选择分销商,找出优胜者并支持他们取得成功。客观、量化地评估渠道的经济效益,管理分销商,无差别对待所有渠道和渠道成员只按照或主要按照感情来评估，或在没有详尽调查的情况下选择渠道,明确划分职能和责任，帮助渠道改善技能来达到要求清楚、连续的业绩评估按业绩表现奖励渠道商,认为渠道商知道应该做什么或怎么去做认为渠道商会自然而然的做正确的事情,分销管理的挑战,渠道选择时需要考虑的问题,什么是最佳渠道？,渠道总体构成是否可持续？,效益,效率,可持续性,利润贡献最大化,顾客需求的满足 实现市场目标 市场进入/份额 品牌/

8、形象 产品支持,渠道的可盈利性 冲突的避免和管理 力量平衡 竞争对手的定位/渠道力量,分销商选择条件,高,低,低,高,与覆盖战略的匹配,固有吸引力 收入记录 相关产品 直销比例 合作态度,潜在的,不理想,危险的,基于收集的数据，比较经销商的固有吸引力是否匹配品牌的覆盖战略,优先选择,分销商候选者,覆盖的场所 覆盖的品牌数量 销售激励,批发商、分销商能力评价,大,小,低,高,“推动”产品的能力,现有场所网络的覆盖,国有分销商,集体批发商,私人批发商,自己分销,覆盖战略帮助选择具有经销场所覆盖能力和“推动”产品能力的分销商,分销体系结构最佳实践,类型,范例,市场定位,覆盖战略,评论,建立最佳分销体

9、系取决于品牌的目标市场定位及其与品牌覆盖战略的匹配,广阔的 大量分销商（每个城市超过10个）非独家经营商集中的 少数经销商（2-4个）可能存在独家经营专有的 每个城市一个经销商或一组专门经销商,燕京,宝洁,和路雪,大众市场的领导者,竞争性强的细分市场，中、高端市场,竞争性强的细分市场,最大程度的覆盖,集中资源在少数销售场所或建立新市场,集中资源在少数有高质量服务需求的销售场所,强大的市场定位使生产商可以决定对经销商的条款,独家经销有助于建立长期合作的关系，但是如果不是强势品牌可能不利于谈判,与经销商建立密切合作关系。但是可能使经销商的力量过于强大。,渠道管理-清楚定义任务和职责,举例,定期衡量

10、经销商业绩表现,步骤1,步骤2,步骤3,分销商职能市场和营销 要求的覆盖程度和数量 要求的品牌控制 期望的批发商职能有竞争力的定位 品牌市场战略 品牌的拉动力量 广告&促销战略支持销售,分销商业绩判断指标付款 付款的及时性？数量 是否达到目标？定价 是否保持了定价水平？铺货率 是否覆盖了所有客户或扩展了客户数量服务 分销商是否为客户提供了有效服务与生产商的关系 分销商是否为生产商的目标和市场行动提供了足够的支持,什么是业绩指标的差、一般、好的基准衡量标准，以及评价总体表现硬指标 支付条款 销售数量 价格水平软指标 覆盖面的扩展 服务 生产商关系,鼓励、支持表现好的分销商，去除表现差的分销商,改

11、善渠道业绩表现的途径,途径,最适合的时间,制造商能经济的将技能和资源带给渠道商 存在业绩表现的较大差异 不同中间商之间 相对于竞争中间商,中间商的经济利益与公司的经济利益不匹配 中间商缺乏激励来获得制造商期望的业绩,技能培养,改进合作,改变激励手段,存在降低系统总成本的机会 渠道之间存在冲突时，需要厂家诊断、协调,积极的分销关系管理技能培养,库存和交货时间,利润率和付款条款,业绩评估和标准,培训和促销支持,可靠的物流系统,目标,细节,库存 谁控制存活 谁运输产品 交货时间 订货过程 预期运货时间,减小信用风险,利润率 付款条款 数量折扣 付款周期 早期付款奖励和欠款的惩罚,良好业绩表现和优胜者

12、选择,奖励表现优异者，建立更具吸引的关系,条件 数量 覆盖的场所数量 价格控制 准确的会计记录 有效的顾客服务 与生产商的合作态度 评估 访问频率 严格评估 奖励/惩罚,培训 基本销售 库存管理 会计 支持 设备 促销礼品 对潜在或现有顾客的推介 商誉建立，例如，新闻通讯，娱乐活动。,渠道冲突诊断,每一个渠道服务什么细分市场？每一个渠道的价值定位是什么？供应商的渠道份额是怎样的？,每一个渠道的经济情况及其变化？每一个渠道的中、长期发展趋势是什么？每一个渠道在细分市场的影响？,渠道会如何反映？主要竞争对手如何反应？这个反应对渠道的效益影响是怎样的？这种反应对公司的效益影响如何？,渠道定位,渠道效

13、益诊断,渠道反应推测,分销商的激励方案,老计划,新计划,结果分销水平在1年内增加20%,最小分销需求,覆盖率,返利比例,渠道管理案例介绍,燕京啤酒百威啤酒统一食品,燕京啤酒,分销体系,分销商管理,销售团队,市场营销,使用65-70个一级分销商，其中许多是私人的，加上上千个二级和三级小分销商，来确保在大、小场所的地毯式覆盖,在大部分时候需要交货时付款，对分销商提供很少的支持,只有很少的一部分直销工作,主要依赖于电视广告来“拉动”消费者,燕京啤酒成功的重要因素是他们的分销体系，它包含的大量分销商确保了对北京各个场所的地毯式覆盖,运输,仓储,分销,场所,由燕京的卡车运输或由分销商自己提货,分销商提供

14、仓库,65-70个一级分销商,2000-3000个二级和三级分销商,大的消费场所可以直接到工厂取货,特许经销 非特许经销,交货时间,评论,一天,每天运送到一级分销商处，或直接在工厂取货,一级分销商使用他们自己的卡车将啤酒运送到二级分销商或大的消费场所，有些没有仓库，直接运输到二级分销商处,二级和三级分销商通常使用三轮车运输到小的消费场所,大消费场所直接从工厂取货,空啤酒瓶使用相同的渠道在运输时被送回工厂，降低成本,燕京要求交货时付款，对他们的大量分销商没有实质的支持和监督,交易库存和交货时间,利润率和付款条款,业绩衡量和标准,培训和促销支持,每日运输到大分销商处 在提出需求的一天内运输到小分销

15、商处 厂商承诺在夏季对大分销商提供冬季定购量的两倍。冬季定货量为最少60000箱（140天）,对大部分分销商需要在交货时付款 对国有的分销商可能允许30天来安排付款 私有分销商通常支付现金 有长期合同关系的65-70个一级分销商可以获得2.5-4.0%的折扣 国有分销商利润率为5-10%，私有分销商为5%或更低,没有,厂商代表没有周期性的拜访，但是有一些非经常性的拜访来巩固关系,燕京啤酒已经由建立他们强大的市场拉动力同时对分销商设定严格的条款取得了成功,运输,销售,商品管理,促销,收款和信用管理,有一个卡车车队，但是大部分分销商用他们自己的卡车到工厂取货 一级分销商通常直接运送到二级批发商或大

16、的零售场所,对大部分分销商要求现金,主要依赖于电视广告来建立推动力，同时也能使分销商高兴,很少的商品管理，也不想分销商做得太多,没有直销销售团队，也没有实质上的直销活动,主要挑战燕京可能没有应付竞争更激烈的市场的准备，这有可能会导致销售下降，可能需要与分销商建立一种更强大和更有支持性的关系,百威啤酒,分销结构,分销商管理,使用3-4个一级经销商，以及众多二级经销商；对旗舰零售点采用直供模式，在关键零售网点有很高的铺货率，同时有效地控制分销商,为一级经销商提供广泛的支持，包括运输工具、帮助拓展网点，以及销售培训。采用先付款，后交货,百威在中国的分销结构,运输,仓储,分销,零售,通过铁路运往全国主

17、要城市,一级经销商自提,百威自有仓库,2-4个一级经销商,众多二级经销商,对销量高的零售点采取直供,即饮家居,高级酒店超级卖场,交货期,2周,1天,一级经销商直接向厂方定单,中小经销商在百威仓库提货一级经销商自有仓库，只在短货时到百威仓库提货,最初选择3-5家一级经销商以鼓励竞争1-2家一级经销商在竞争中淘汰，可能会在以后补充使用多个经销商防止单个经销商垄断,对旗舰零售点采用直供,百威-北京经销商管理,存货和交货时间,利润率和付款时间,业绩标准和评估,培训和促销支持,发定单到提货约两周的时间汇款转帐3-4天从武汉运到北京7-9天,统一的批发价格如果经销商达到所有合同要求，返利1.5-2.5%要

18、求先付款后发货主要经销商在第一年都有30天的付款期解决经销商的现金流问题建立良好关系,每周拜访经销商，每月对经销商表现作小结存货管理：不存在断货和积货帐户管理：付款及时销量增长和发展新客户,百威为一级经销商提供运输车辆，3年后车辆归经销商所有为一级经销商发展网络经常提供非正式的有关分销技能的培训，包括与经销商一起拜访客户来演示技能,近期将一个二级经销商提为一级经销商，因为他持续达到业绩标准，并且通过专卖百威啤酒体现忠诚度,百威的信用管理,30天付款,30天付款加押金,先付款,1995,1996,1997-,政策,付款条件,经销商需在30天内付款，或是滚动付款方式，即下次订货时付上次的货款,订货

19、时交纳20-50%的押金,先付款后交货，除了一级经销商在第一年享有30天的付款期外,优劣势,有较大信用风险,减少了厂商的坏帐风险但是应收帐款的平均回款周期并没有很大缩短,消除了几乎所有信用风险需要经销商有足够的资金实力,统一方便面,分销结构,分销商管理,销售,促销,通过1600个经销商来达到较高的铺货率,几乎不提供对经销商的支持。在主要市场周边共有62条生产线便于分销,在印刷媒体和电视广播媒体做广告，寻求对货架占有率的控制,有41个销售办事处，但主要靠经销商来推动产品销售,统一的分销结构,运输,仓储,分销,零售,通过铁路进行长距离运输当地运输用统一卡车,主要由经销商负责,1600个经销商,直供

20、1800个主要零售点,超市小饮食店,工厂设于主要市场周边，便于运输对周边设有工厂的城市隔天到货,在36个城市有48个仓库：8个成品储存，11个直供仓库，27个配送仓库,利用国有和私营大经销商的庞大渠道网络通常每个城市5-10个一级经销商,统一的经销商管理,存货和交货时间,利润率和付款条件,业绩考核标准和评估,培训和促销支持,周边设有工厂的城市隔天货到,2-8%的利润率付款发货对直供零售点采用信用赊销,1/3的经销商与统一签定合同在指定区域范围内销售量网点发展数量,培训很少规划部门发起大型促销活动，邀请经销商参与经销商发起小型促销活动，如折扣、小礼品等销售人员每周拜访,统一集团具有本地的销售网络

21、，共包括41个销售部门、235位规划人员和750位销售人员。,销售和营销组织结构2000,架构图,数量,统一（中国）,统一西北,统一华北,统一华南,销售1部,销售2部,410名规划人员1530名销售人员,410名规划人员1530名销售人员,1600名分销商,“许多”其他零售终端,1800个直接销售终端,7个地区性公司36个销售部门（每个地区公司）总共41个销售部门2060个规划人员和70150销售人员（每个地区公司）总共235个规划人员和750位销售人员,统一的销售和营销组织架构,对青啤的启示,青啤在选择分销商时是否系统、量化地分析了各个分销商的能力和战略匹配性？我们的渠道资源是否得以优化，是

22、否有可持续的竞争力和盈利性？在管理分销商方面，我们是否系统地明确了渠道的职责、目标，是否给予其足够的支持，并帮助其改善技能？我们是否对分销商进行了定期、合理的业绩评估？我们的渠道激励制度是否能既保障渠道的利益和积极性，又保障了公司利益的维护？,选择价值：,市场细分,交付价值：,分销管理,营销基础：,营销组织和技能,定价管理,今天讨论的主要内容,价格竞争，尤其是恶性价格竞争，越来越成为企业竞争的主要工具；价格战对所有参与者几乎都是破坏性的价格战大幅降低企业利润价格战很少为企业带来长期、可持续的竞争优势消费者期望值受到负面影响，失去对品牌、质量的敏感性,企业可以通过一系列行动避免恶性价格竞争带来的

23、影响，甚至在价格战中获利认知价格变动的真实驱动因素规避价格竞争通过灵活的战术对价格战做出反应将价格转变为战略杠杆,价格管理概论,价格竞争，尤其是恶性价格竞争，越来越成为企业竞争的主要工具；价格战对所有参与者几乎都是破坏性的价格战大幅降低企业利润价格战很少为企业带来长期、可持续的竞争优势消费者期望值受到负面影响，失去对品牌、质量的敏感性,企业可以通过一系列行动避免恶性价格竞争带来的影响，甚至在价格战中获利认知价格变动的真实驱动因素规避价格竞争通过灵活的战术对价格战做出反应将价格转变为战略杠杆,价格管理概论,价格竞争影响越来越多的行业,产品企业服务企业,家电汽车服装电脑手机,航空电信酒店,价格是影

24、响利润的最大杠杆,1%的改善,运营利润的改善,2.6,3.5,8.7,12.3%,价格,可变成本,数量,固定成本,价格对标准普尔1000家大企业的利润影响,简化示意,降低前 降低5%后,产品单价$100$95单位成本70 70边际贡献3025销量 100 120 经营利润 3,000 3,000,-,=,=,=,=,-,价格下降5%,边际贡献下降16.7%,销量需上升20%，才能维持利润水平,只有当价格弹性指数为4时，利润方可持平,价格战很少能为企业带来长期、可持续的竞争优势,目前破产机制的局限，使企业难以通过价格竞争逼垮竞争对手，只能导致竞争对手的进一步可变成本价格倾销国有机制银行信贷机制即

25、便竞争对手破产，产能也未必退出市场，没有根本改变供求关系破产企业被收购，如银城消费行业内竞争对手对价格变动敏感性极高，降低势必导致竞争对手杀价如今天春夏，空调降价，几乎所有企业均在48小时内反应,战略方面,战术方面,降低负面影响消费习惯,消费心理敏感化消费者参考价往往是其购买所支付过的最低价消费者对购买最低价记忆最长如海航1999年春节促销海口至广州段票价降为单程240元，往返400元，结果促销结束6个月后，还有许多乘客质询该票价,产品其他特性淡化消费者在经历多次降价后，越来越忽视产品其他特征，如：质量、品牌等如个人电脑的功能、质量日渐提升，但价格每况愈下,价格竞争，尤其是恶性价格竞争，越来越

26、成为企业竞争的主要工具；价格战对所有参与者几乎都是破坏性的价格战大幅降低企业利润价格战很少为企业带来长期、可持续的竞争优势消费者期望值受到负面影响，失去对品牌、质量的敏感性,企业可以通过一系列行动避免恶性价格竞争带来的影响，甚至在价格战中获利认知价格变动的真实驱动因素规避价格竞争通过灵活的战术对价格战做出反应将价格转变为战略杠杆,价格管理概论,避免价格战的几个关键因素,说明市场产品价格波动往往有各种因素造成，有战略性的（如完全不同的成本结构），有战术性的（如处理长期闲置库存），企业必须了解真实原因，做出相应的反应不主动进行价格竞争注意避免可将自己逼上价格战的举措通过市场细分，提供优质产品和性价

27、组合，加强与竞争对手的区分，建立品牌忠诚度应用市场信号，向竞争对手沟通战略意图，联合维持市场当遭受价格战时，谨慎反应避免过激反应选择性的价格竞争战略隐蔽的价格组合战略保持激流勇退的勇气建立成本优势深度认识定价的驱动因素战略性定价实施消费者、经销商区分定价的双重价格层次,认知价格变动的真实驱动因素,主动规避纯粹价格竞争,灵活运用价格手段,将价格转变为竞争的战略杠杆,1,2,3,4,认知价格变动的真实驱动因素,1,DELL电脑的直销模式沃尔玛的库存管理技术和采购规模效率亚马逊的网上销售模式,某家电厂商降低价格处理闲置库存，竞争对手错误认为是个全面价格战的开始，大范围降价反应,Dorito零食导入上

28、海市场，与百事可乐捆绑销售，实际售价仅是成本的30%,美国某汽车零部件行业杂志错误将市场规模高估15%，导致几家主导供应商误以为失去了市场分额，均通过削价以回收失地，结果陷于恶性竞争,反审自身的商业模式，分析如何获取最低的成本结构,缓冲反应速度通过销售队伍、经销商了解降价的力度、范围和目的,不同的商业模式带来的成本结构变化,新产品/技术导入期间，低于成本定价，以刺激消费,错误判断对手的价格政策,失真信息,战术因素,战略因素,价格波动,说明 举例 反应模式,主动规避纯粹价格竞争I 避免可能陷入价格战的举措,2,战略1：重资产战略 战略2：轻资产战略,收入$100$100成本：-固定成本 70 4

29、0(包括固定资产维修、（通过部分生产外包，折旧，工人工资等)降低固定成本）-可变成本 20 50(包括材料采购、销售（采购费用上升，费用等）投入营销费用上升）利润 10 10,战略1的最低收入期望值为20元(大于等于可变成本),战略2则为40元。采取战略1很容易使企业作茧自缚，陷入价格竞争,战略1、2产生相同的利润,主动规避纯粹价格竞争I轻资产战略的优点,2,战略1：重资产战略市场情况变化 战略2：轻资产战略市场情况变化,收入$100 80$10080成本：-固定成本 70 70 40 40(包括固定资产（通过部分生产外包，维修、折旧，降低固定成本）工人工资等)-可变成本 20 16 50 4

30、0(包括材料采购、（采购费用上升，销售费用等）投入营销费用上升）利润 10-6 10 0,主动规避纯粹价格竞争II,2,强调细分市场，提供优质服务和性价组合，建立品牌忠诚度,消费者认知的价格,认知的收益功能品牌质量心理满足服务,消费者价值认知收益认知价格不同的细分市场，性价等同点不同,巴厘岛酒店在淡季通过增加服务项目，如免费水疗，香槟/果篮等吸引游客，而非大幅度降价奢侈品生产商（如卡地亚、登喜路）和高端品牌（如喜力，万宝路）几乎从不用降价刺激消费,举例：,理解认识收益和价格是关键,认知的收益,无形利益（形象和品牌）,质量和用处,服务和支持,可获得性,认知的价格,顾客认知,购买价格,拥有的使用生

31、命成本,顾客价值,顾客价值=认知的收益 认知的价格,比较的竞争价格,消费者在价格上的不同认知,产品1,实际价格差异,$7.35,$5.41,35%,47%,18%,产品2价格高于产品1,两者相等,消费者认知价格的差异,客户举例,产品2,产品1价格高于产品2,主动规避纯粹价格竞争III,2,避免过度刺激竞争对手战略,避免突出价格的广告和促销活动逐渐提高市场占有率，而非当头痛击竞争对手，如LEXUS轿车V.S.卡迪拉克在价格中充分体现质量、品牌的区分性，避免竞争对手将自己做为直接竞争对手。如简单“加一元”的做法不能体现区分定位，反而会被认为直接的价格竞争,性价等同线,认知价格,认知收益,性价等同线

32、,认知价格,认知收益,举例,主动规避纯粹价格竞争IV,2,主动应用市场信号，联合维持市场,案例,香港、深圳两地的码头运营商共同以香港码头装卸价为价格伞维持高收益水平，实现利润最大化香港和深圳分别是世界最贵和第二贵的码头沃尔玛提出“每天低价”的战略，保障竞争对手对其战略十分了解，不进行轻易的价格战沃尔玛实际提供了一个价格底线Sara Lee在其涉足的消费品行业中有最低的成本结构，但定价却是行业高端，向竞争者发出信号Sara Lee希望维持市场结构。但如果竞争对手削价，Saralee的成本结构足以将其击垮通用、福特等汽车将价格政策（包括各产品价格、返利水平、促销的力度、时间）都清楚地发布，避免对手

33、错误判断其定价政策海尔、新飞正对倒货、倾销、跨地区低价销售的销售公司和分销商严肃处理，向对手发出不打价格战的信号,主动规避纯粹价格竞争V,2,遭受价格战时，谨慎做出反应，避免过激行为,或者采取“人若范我，我必范人”的强硬姿态,温和反应战略了解竞争对手定价的组成（政策范围、时间、条款、适用对象等）在充分了解信息的基础上，有选择性地反应,强硬反应战略以牙还牙地迅速、有力地回复，甚至扩大战争范畴，如加大竞价的产品种类、扩大区域等,理性行为，有助于规范市场可以避免恶性的信息误导等如经销商试图通过假信息传播而获益,有可能被视为软弱和反应迟钝，助于对手气焰,威慑对手不敢加价，在自身优势十分明显的情况下非常

34、有效。如美国石油商拥有大量未开采储备有时，自身不理性行为反而迫使对手理性决策,可能错误反应，两败俱伤轻易不应使用,行动,优点,劣势,战略选取取决于市场集中度、信息透明性和竞争对手行为规模，必须区分对待。但在每一个区域，应当有延续性,灵活运用价格手段I,3,斗争品牌/斗争品种,不企图通过该类品牌/品种获利，仅将其作为消耗对手的战略武器,吉列剃须刀架拍力得相机,特定降价某些细分市场某些渠道某些区域某些时间,在特定的环境下进行降价，避免全面价格战，对利润造成大面积负面影响危险是交火面积可能扩大，事态超出控制范围,9月至12月之间，在北京中档餐厅，针对燕京高端精品（也是其主要利润点进行价格挑战）,方法

35、 说明 举例,选择性地采取价格竞争,灵活运用价格手段II,3,产品捆绑,不同种类产品捆绑销售，设定低于其单价的价格,百事可乐和薯片打包袋,数量折扣,通过数量包装，并降低单价，刺激消费,六瓶装的可口可乐麦当劳套餐海飞丝“买一送一”（一大瓶，加一小瓶）,手段 说明 案例,运用隐蔽的价格组合战略,灵活运用价格手段III,3,以利润为追求目标，当市场前景由于受价格影响不再具有吸引力时，勇于退出竞争,英特尔在DRAM市场受到韩国、台湾厂家的价格进攻，主动退出市场IBM受到DELL进攻,退出PC市场长虹、TCL在彩电市场受到创维、春兰等品牌低价竞争，将发展重点转向海外市场和高端市场（背投、等离子大屏幕彩电

36、）,战略案例 实施要点,保持激流勇退的勇气,轻资产战略是保持战略灵活性的先决条件退出价格竞争不代表完全退出市场，企业仍然可以在某些特定市场有利润的发展如IBM在大型机方面Intel在高端芯片方面,将价格转变为竞争战略的杠杆I,4,建立成本优势,战略价格竞争是企业难以避免的问题产能过剩供求发展速度失调买方市场是必然的结果只有优良的成本结构才能保持在价格战中立于不败之地否则，企业必须选择其他的竞争杠杆品牌产品品质/功能创新,成本优势的主要指标生产成本优势：毛利率全面成本优势：销售费用率、管理费用率、净利率,成本优势的获取方式：集中采购，实现规模优势原材料替代或垂直整合如今年澳洲麦芽价格平均上涨60

37、%生产流程优化品牌、品种数量整合，减少SKU（见下面分析）集中供应链管理，如配送、运输、仓储控制渠道利润结构强制经销商承担部分成本，如定单处理，市区运输分包非核心业务，如生产配套、车队等,将价格转变为竞争战略的杠杆I,4,产品盈利性的巨大差异,简化示意,总销售量 系列1 系列2 系列3,某冰箱企业案例,总销利润 系列1,某航空企业案例,系列2 系列3,利润,航线,1 1+2 1+2+3 1+2+3+41+2+3+4+5,将价格转变为竞争战略的杠杆I,4,成本制度歪曲产品贡献,简化示意,普通会计结果 产品1 产品2销量 1,000 500收入 100 50可变成本 40 20分摊成本折旧 20

38、10销售费用 10 5管理费用 10 5利润 20 10,ABC成本会计核算结果 产品1 产品2收入 1,000 500销量 100 50可变成本 40 20分摊成本折旧 18 12销售费用 8 7管理费用 7.5 7.5利润 26.5 3.5,分摊依据为产品涉及的经营活动,分摊依据为销量,将价格转变为竞争战略的杠杆II,4,深度分析定价驱动因素,定价,企业自身成本结构生产能力战略定位品牌强度,竞争对手成本结构生产能力战略定位品牌强度,利益相关者经销商供应商合作伙伴,消费者价格敏感性市场细分,定义谁是竞争对手，了解其战略，定价决策方法和资源/能力、争取主动权，避免被动反应,可变成本低(即高固定

39、成本）是价格战的一项动机,了解其利益驱动因素，定价的需求较消费者更直接和简单。利润是主要驱动杠杆,不同消费者在不同时间对不同商品表现不同的敏感度。一成不变的定价是极其危险的,基于价值定价，而不是成本,价格,一个价格,数量,后备的,提前购买-可退款,立即购买-经济舱,商务舱,价格,一个“价格”香港至纽约,提前购买-不可退款,基于价值的定价香港至纽约,战略定价,定价的目标是创造最大化价值，但是在不同的情况下可以是不同的形式,生存,利润最大化,销售最大化,市场份额最大化,在产量过剩，竞争加剧或不同的消费者需求的情况下，在价格可能抵消固定成本和可变成本时，产品类别的生存比利润更重要。,无论用何种利润标

40、准，定价的目标都应是创造最大的价值或投资回报,为了实现市场增长，定价目标应设定为销售收入最大化,定价也是为了创造最大化的市场份额,物流方向,定价方向,价格,利润,成本,定价成功因素,以价值（性价比）为定价依据细分市场,以经销商利润结构为定价依据区分战略经销商和普通经销商“竞合”是管理各经销商的哲学基础,以价值链后端的价格和自身利润要求制定成本目标,定价的步骤和成功因素,价格管理:最佳实践和常见错误,最佳实践,常见错误,基于顾客价值比较的定价，但不根据成本和竞争对手而固定在市场限制下灵活管理定价竞争对手的定价是一个影响价格水平的因素（包括顾客吸引力，成本,产品/服务优势等）定价目的是为获得更有利

41、的定单和为提高行业总体价格水平施加压力顾客需要更高的价值（获得的减去价格）而不只是低价格不同形式的价格差异是合法的，定价取决于特定的顾客没有主动和现实的价格管理就不能获得利润,价格=成本+标准利润,价格 由市场决定,价格 由竞争对手决定,定价目标是为了获得每一个定单,顾客只对低价格感兴趣,价格差异是不合法的，对每一个人的价格应该是相同的,提升价格会造成业务流失,AB价格政策,市场分析结论啤酒单价低，消费者价格敏感性低50%消费集中在酒吧、饭店价格提升1%，对利润贡献是产量提升1%的三倍打折、促销得不偿失Miller98年降价，结果产量、份额均遭受损失,AB价格策略连续4年提价今年10月份对45

42、%产品提价，明年2月对20%产品提价得州、佛州、加州三大市场提价3%在AB价格伞下，Coors,Miller也提升价格,瑞银华宝分析,单位：百万桶,主要品牌 2001,Anheuser-Busch 100.4+1.2%Miller 40.6-4.6Coors 22.8-0.1Pabst 9.4 Heineken 4.8+5.3Gambrinus 4.4 Labatt 4.1+4.9Barton 3.9+12.6,与2000年比市场份额的变化,-13.0,+17.2,超市、食品店平均零售价格,4.40,4.60,$4.80,百威轻啤（6听装）,百威（6听装）,98 99 2000 2001 20

43、02,主要品牌销量与份额,CAGR=2.5-4%,AB销量、单价变化,Bud Wiser,Bud Light,对青啤的启示,青啤是否在某些地区过于依赖价格杠杆，进行恶性竞争？我们的价格政策是否支持市场定位和战略目标？我们的价格政策对品牌形象、产品质量、服务水平有没有负面影响？现行的价格政策是否能使企业的中长期利益最大化、是否能在当期为企业创造足够的现金流？青啤在不同地区和不同细分市场应当采取哪些价格手段，规避不必要的成本和风险，在竞争中立于不败之地？我们如何用价格做为指导成本战略、资产战略、竞争战略的战略杠杆？市场营销总部应当怎样发挥价格管理功能？,选择价值：,市场细分,交付价值：,分销管理,

44、营销基础：,营销组织和技能,定价管理,今天讨论的主要内容,营销技能提高的五个阶段,价值创造的潜力,特点,销售驱动,杰出的营销职能领域,利润最大化,价值定位的领导者,商业运作系统的创新者,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,销量驱动销售我们制造的东西喂饱工厂,在某几个营销职能领域表现优秀产品开发渠道管理销售队伍定价,利润驱动基于产品和客户利润，最优化行动管理客户组合,价值驱动理解客户需求和细分市场情况(当前和潜在的)价值定位/价值传送体系基于客户需求、服务成本和竞争态势进行最优化重要客户的关系,创造价值对整个商业运作系统进行创新，来为特定细分市场需求和客户提供价值合作虚拟组织形式,

45、完整的营销体系,价值定位,客户市场细分,管理重点聚焦,行业展望,技能,共同价值观,结构,系统,员工,定义战略方向,行业展望,理解行业结构以及对竞争行为和业绩的影响影响竞争者，创造共赢局面,管理重点聚焦,聚焦关键利润驱动杠杆聚焦核心竞争力将业绩表现目标与营销战略融合,客户市场细分,理解客户的问题、需求和机会了解客户如何作出购买决定理解服务关键客户群/细分市场的利润水平制定可行的市场细分,选取营销战略、战术组合,营销8P组合,产品和服务,确定具有竞争力和可行的产品和服务开发新产品和服务赢利性产品的组合管理,价格,以价值为基础的定价最优化可实现净价,渠道,实行渠道战略有效的覆盖市场和服务市场寻找和捕

46、捉降低分销成本的机会寻找由渠道演变而产生的机会,合作,拥有较强的合作联盟能力将合作联盟作为营销工具与消费者、渠道、客户和竞争对手形成紧密成功的联盟,选取营销战略、战术组合(续),营销8P组合,销售队伍,确定销售队伍战略配置销售队伍以有效地覆盖目标市场、客户和决策者销售队伍效率最大化设计适宜的销售队伍架构、信息资源和考核激励体系,定位,确保客户对产品和服务购买使用的经验的一致性通过品牌建设来寻找创造额外收入的机会,促销,制定有效的促销战略实行促销策略组合(即广告、展览、娱乐和公关等)制定和实行有效的广告计划,包装,沟通产品和服务的价值增强产品和服务的价值,高效的营销组织,建立高效的营销组织,结构

47、,投资获取市场和竞争者信息实行以事实数据为基础的营销计划和预算流程管理信息系统以跟踪和分析经营业绩应用有效的考核激励流程来奖惩,员工,系统,按服务关键细分市场划分的组织结构整合营销战略专家和营销职能领域专家的行动，了解行业和客户整合不同职能领域、不同产品和整个组织间的价值传送体系,吸引和保留高层和关键职位的优秀员工确保营销战略专家有足够的技能确保营销职能领域专家有足够的技能,高效的营销组织(续),建立高效的营销组织,关注为实现经营目标和提供价值建议所需的核心营销技能内部发展必需的技能/外部使用需要的技能,技能,共同的价值观,对青啤的启示,青啤目前的营销综合能力处于哪一个发展阶段？我们的技能是否与市场的需求相匹配？青啤应当如何优化营销组织机构、充实营销实际功能、调整营销职能在企业管理中的角色和定位，配置资源以保障公司真正成为以市场为导向的竞争强手？市场营销总部应当如何与各事业部的营销管理工作和其他关键管理工作（如计划、预算、投资、并购等）接口，切实发挥营销总体指导全公司战略布局的责任？,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,