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1、高績效的中層管理,伍宇文(Peter Wu)0935-106073,2,伍宇文,消失的中層主管？,扁平化組織的衝擊！速度密集時代的來臨！購併與控股的兩大震撼！成本控制之熱潮-把腰部儘量變小！不忠年代的兩把利刃-櫻桃族+水蜜桃族！高度信息與網路環境之強勢主導！,3,伍宇文,正視中層主管所面臨的問題與挑戰,中階主管知道，他們是企業承上啟下的樑柱，不僅要對企業的運作有全盤的了解，也要帶領部屬完成企業的願景與目標，更是面對並因應環境變化與推動組織變革的先鋒。中階主管最大的困惑是，他們上過的管理理論的課程很多，但能夠落實的卻很少。中階主管一致認為，他們最需要的是有關領導力與執行力的的知識與技能，但卻少有
2、機會接受這方面的專業教育訓練。,4,伍宇文,正視中層主管所面臨的問題與挑戰,在組織裡，中階主管必須面對最多的麻煩人，也必須處理最多的麻煩事。在組織裡，中階主管所必須承受各方的壓力最大，所必須面對的挑戰最多，卻也是獲得安慰最少的一群，他們永遠是三明治、五明治與七明治最裡面的一層，他們必須扮演變形蟲的角色，他們的綽號叫滿頭包。,5,伍宇文,企業職位的五個層次,基層人員 企業中的實際執行人員，如生產線的裝配 員、業務員、助理會計、行政職員等。基層主管 指直接領導基層人員的主管，不論頭銜為 何，均屬之，如工廠領班、裝配線線長、業務組長等。,6,伍宇文,企業職位的五個層次(續),中階主管 指基層主管以上
3、，高階主管以下的主管，如品管主任、行銷副理、管理課長、會計經理等。高階主管 指直接接觸決策主管的層級，如行銷暨業務協理、研發副總、產品資深經理、財務副總、創意總監等。決策主管 企業中下達最高或最後決策的主管，如總經理、執行長(CEO)、董事長等。,7,伍宇文,企業中不同職位的重點功能,基層人員 應加強組織力，此組織力不是針對人的組織力，而是對所承接的事（任務、工作）及物的管理能力，一個有組織力的員工其做起事來給人的感受是重視效率與井然有序的。基層主管 應加強管理力的發揮，此管理力不是指對人的管理，而是對所負責單位的任務與物品之監督控管的能力，一個有管理力的主管一定是對單位所承接及應辦理之工作任
4、務與物品均瞭如指掌，而且進度與品質之控管一定會掌握得很好。,8,伍宇文,企業中不同職位的重點功能(續),中階主管 應加強計劃力的發揮，因為一位中階主管所領導的團隊規模會比較大，而且身負承上啟下的工作也較多，因此如何在承接任務後能詳細的進行工作計劃與分配和提示所屬基層主管帶著他們的團隊去努力達成任務，這是此一層級主管的主要工作。,9,伍宇文,企業中不同職位的重點功能(續),高階主管 應加強規劃力和企劃力，因此他們最接近CEO，也最了解CEO的想法及公司發展策略和基本政策目標。因此如何對這些目標、策略轉化為執行方案或執行對策就成為此層級主管的主要任務。決策主管 若決策者花太多時間偏重在執行面，那麼
5、就會變成只著重解決眼前問題之頭痛醫頭現象，這絕不不是企業之福，因為這些事是屬於中、高階主管之事，CEO應多花時間思考未來的策略與大方向才是上策。,10,伍宇文,績效,檢核,管理四大基本循環(PDCA),改進,計畫,執行,11,伍宇文,壹、計劃(Planning),計劃是企業四大管理基本循環(PDCA:計劃、執行、檢核、行動)之首。好的開始，是成功的一半；而好的計劃，是企業成功的一半。健全的計劃，應包含兩大要件：一、設定未來的工作目標。二、設定達成目標的方法與手段。,12,伍宇文,企業年度經營計畫之擬定步驟,13,伍宇文,環境要因檢查表範例,14,伍宇文,環境要因檢查表範例(續),15,伍宇文,
6、經營目標項目範例,16,伍宇文,資料之兩大形態,定量資料(Quantitative data)簡單說來，就是可以精確測度的數字表示法。而以數字方式所反應之員工績效，具有直接、簡單、易懂的特性。定性資料就處理程序上，均必須經過分析後，方能瞭解其內在含意。一般說來，諸如顧客及員工滿意度、研發效果、品牌形象水準及決策支援服務效果，均屬於定性資料的例子，必須經由專業之分析技巧，做測度、評估、檢核及解釋後，才足以掌握其真正精髓與要點。,17,伍宇文,年度經營方針範例,1.營業方針美、日、歐等先進國家市場之開發高所得客戶之開發強化品牌效應,18,伍宇文,年度經營方針範例(續),2.生產方針精密儀器設備之投
7、資生產效率提升建立多樣少量的高彈性生產流程品質管理之強化,19,伍宇文,年度經營方針範例(續),3.財務方針信用政策之調整提高海外GDR與ECB之資金募集提昇短期資金操作之靈活性,20,伍宇文,年度經營方針範例(續),4.人事方針加強績效管理制度的推行精簡瘦身計畫之執行加強主管及業務人員之教育訓練加強企業資源規畫(ERP)之教育訓練,21,伍宇文,年度經營方針範例(續),5.個別專案方針某某地區之市場調查與進入規劃殺手級產品的開發企業資源規劃(ERP)之全面引進,22,伍宇文,部門計畫之擬訂步驟,23,伍宇文,部門目標範例,24,伍宇文,部門目標範例(續),25,伍宇文,部門目標範例(續),2
8、6,伍宇文,行銷經理年度目標矩陣表銷售金額法,說明：1.單位以百萬元計 2.總銷售金額1.5億元必須與總經理之目標一致 3.若每單位售價固定為5,000元，則高級品為20,000單位，低級品為10,000單位,27,伍宇文,個人績效目標卡實例(XX 年度)營業部課 張志達,28,伍宇文,個人績效目標卡實例(XX 年度)營業部課 張志達(續),29,伍宇文,個別目標別考核等級範例,30,伍宇文,部門目標設定的考量重點,組織方針與策略達成的一致性具挑戰性與激勵性具可行性與接受性可衡量性與績效考核基準之有效連結性考量員工之個人學習成長與生涯規劃,31,伍宇文,目標策略方案體系,(Objectives
9、-Strategies-Program Systems),32,伍宇文,工作(執行)計畫之構成元素,工作計畫乃為了達成個人、部門及公司目標，所擬定一連串系統化的工作程序。工作計畫的主要構成元素包括：1.工作名稱 2.工作目的 3.工作範圍 4.主要工作項目 5.工作方法 6.工作步驟 7.資源分配 8.達成目標,33,伍宇文,工作計畫的核心觀念,員工個人工作計畫之目的，是為了達成部門目標；而部門工作計畫的目的，是為了達成公司目標。員工個人工作計畫，應該和個人學習成長及職場生涯規劃相配合。工作計畫必須具體，而且是可以衡量的。工作計畫所設定之目標勿需好高騖遠，但應具挑戰性。,34,伍宇文,工作計畫
10、的四個步驟,擬定具體可衡量的工作計畫擬定完成計畫之行動方案根據個人發展及職場生涯規劃，擬定個人學習計畫與上級主管討論溝通個人工作計畫內容，並作適當的調整與修正,35,伍宇文,企業計劃的四大層面,主題面(Subject Dimension)組織面(Organization Dimension)時間面(Time Dimension)要素面(Element Dimension),36,伍宇文,企業計劃-主題面,公司整體計劃營業計劃或銷售計劃生產計劃採購計劃研究發展計劃人力發展計劃財務計劃策略聯盟計劃、購併計劃、企業重整計劃等等,37,伍宇文,企業計劃-組織面,企業計劃之組織面，乃指下列七大資源的分配
11、與運用：一、人力二、財力三、物力四、機器設備五、產銷技術六、時間七、信息情報,38,伍宇文,時間面：各級主管目標手段鏈關聯圖,39,伍宇文,健全目標的四大要件,具體明確的項目名稱儘可能訂出具體的量化指標完成時間績效獎懲標準,40,伍宇文,企業計劃-要素面,要素面乃指系統化之企業行動準則，包括：一、公司願景、使命與宗旨二、策略與政策三、作業程序四、行動細則五、作業標準,41,伍宇文,無法發揮功能的四種(經營)工作計畫,42,伍宇文,流於年度例行交差活動的經營計劃,反覆擬定，流於僵化未能深入，徒具形式重視份量，忽略內容,43,伍宇文,有目標而無對策的經營計劃,目標設定之可行性與達成度低機械式的目標
12、分配目標缺乏充分討論與溝通達成目標的方法對策不明確,44,伍宇文,迎合高層的經營計劃,目標設定難度太高對策或方法太抽象缺乏執行障礙的排除方法重視門面而忽略實質,45,伍宇文,與績效管理脫節的經營計劃,目標或對策之建構系統不完備績效責任不明確與績效對應之考核獎懲及處理方式不客觀、不公平、不具體,46,伍宇文,貳、執行(Do),47,伍宇文,一個優質中階主管必須具備的五力,領導力執行力 專業力 溝通力 學習力,48,伍宇文,領導五權-有效執行的堅強支柱,法定權(Legitimate Power)獎賞權(Reward Power)強制權(Coercive Power)專家權(Expert Power
13、)參照權(Referent Power),49,伍宇文,魅力領導(Charismatic Leadership),領導魅力是建立在員工或部屬對主管的信任基礎上。這種所謂第三類管理主要導因於領導者本身的三大關鍵元素：1.能力(Capability)2.情緒商數(Emotional Quotient)3.客觀公正(Dispassion),50,伍宇文,EQ-領導人必備的關鍵特質,IQ是做為一個優質員工的基本條件，但EQ卻是做為一個優質領導人的必要條件。從EQ特質，可以達到80%精確度，看出一個人是否有成就。90%的卓越領導人，具備超人一等的EQ。許多全球Top500企業，均以CFQ Test(文化
14、適性測驗)，做為篩選未來領導人之必要步驟。,51,伍宇文,EQ-領導人必備的關鍵特質,對較資深、較高階或較有能力部屬同仁的領導，應拿捏得宜、點到為止、心領神會、心照不宣，不一定要說清楚、講明白。處於緊張、緊急、慌亂、壓力的情境下，才是展現EQ的最佳時機。勿將對事的鉅細靡宜、追跟究底，用在對人身上。,52,伍宇文,EQ-領導人必備的關鍵特質,以領導者的理性情緒化創造員工、顧客、供應商與其他利害關係人(Stakeholder)的感性情緒化*理性情緒化：清楚知道自己的感情表現和感性反應是為了什麼？為了達到什麼效果和目的？,53,伍宇文,執行力就是追求一個字-Optimization,Maximiza
15、tion&Minimization效果與效率(Effectiveness&Efficiency)效果-Do the right things.效率-Do the things right.效度與信度(Validity&Reliability)效度-有效性 信度-穩定度、可靠度時間管理,54,伍宇文,中層績效管理的利器-時間管理,自我檢視,before,after,我學到了什麼？,55,伍宇文,時間管理的驅策力-速度密集,Its not the big that eats the small;its the fast that eats the slow。,56,伍宇文,時間管理的驅策力-五大特
16、性,均等分配(Uniformly distributed)不能增加(Cant be increased)不能儲存(Cant be stored)不能交易(Cant be traded)不能借貸(Cant be loaned),57,伍宇文,時間管理的目標,1.當可用時間一定時，期望產出最大、最好、最強。2.當產出一定時，期望所用時間最小。此處產出指生產量、產品品質、研發成 果、成本降低效果、學習效果、服務密集 度、工作產出、服務強度、創新速度、營業 額、獲利能力、經營能力、市場佔有率及顧 客滿意度等。,58,伍宇文,以時間管理提昇工作效能之範例能量黃金期&能量鬆懈期,能量黃金期是指每天精力最旺
17、盛，精神最集中的時間區間；能量鬆懈期是指每天精力最不繼，精神最渙散的時間區間。特別是事務繁忙的中階主管，應該在能量黃金期間，把工作重心放在：高價值或最重要的工作關鍵決策解決問題或需要腦力激盪的工作複雜或精細的思考,59,伍宇文,辦公室時間管理的無形殺手,冗長而無效率的會議無效率的溝通頻率高、時間長且效果低的訪客互動無效率的閱讀與回覆(Email、Junk Mails、手機簡訊)-可怕的時間殺手即時通訊Messengers-癱瘓企業的罪魁禍首社交,60,伍宇文,辦公室時間管理的無形殺手,高頻率低效果的出差一再重覆執行的虛工(召募、任務交待、訓練、出錯、公司內部會議)無系統的檔案與物件管理不能勝任
18、的員工,61,伍宇文,專業力-四問？,你有能力指導部屬嗎？你有能力給部屬個正確的方向嗎？你有能力告訴部屬錯在那裡嗎？你有能力自己做嗎？,62,伍宇文,溝通-中階主管創造績效之關鍵能力,共識是共事的基礎愈加複雜的資源依賴關係專業時代(爭奇鬥豔、百家爭鳴)突顯能力的表徵化解衝突與強化合作的基礎,63,伍宇文,溝通-中階主管創造績效之關鍵能力,微利時代/奈米利潤的致勝利器。財星(Fortune)雜誌調查自19962003 年期間之一千大公司發現：股東報酬 率高的公司領導階層，都十分重視與 加強對客戶、供應商與員工的溝通。,64,伍宇文,溝通的重點,效果溝通與效率溝通 當資訊傳達者所欲傳達之真正本意，
19、與資訊接收者所認知理解的真正意思完全相同時，稱效果溝通。而若是在資源投入貨成本投入最少的情形下，達到溝通的目的，則稱效率溝通。非言語溝通主動傾聽,65,伍宇文,實例研討:主動傾聽第一幕,課長:嘿,副理,我不明白上級為何交辦這個工作命令，我們今 天沒有辦法處理，這些上及老爺們到底把我們當成什麼 了？副理:那是命令，儘快完成他！這一週我們的壓力很大。課長:難道他們不知道因為電腦系統出了問題，我們的進度已 經嚴重落後？副理:上級的命令或企圖我管不到那麼多，我所能做的就是要 求把工作按時完成，這也是我副理的工作。課長:團隊不是這樣管理和運作的.副理:這些你去跟上級講好了，我管不著。,66,伍宇文,實例
20、研討:主動傾聽第二幕,課長:嘿,副理,我不明白上級為何交辦這個工作命令，我們今 天沒有辦法處理，這些上及老爺們到底把我們當成什麼 了？副理:妳看起來好像蠻不爽的。課長:我當然是，由於電腦系統故障，我們進度已經落後了。現再卻又多了一份工作。副理:這些上級還以為你蠻閒的?課長:對呀，我真不知道如何跟我部門的人說，他們今天的工 作繁重，壓力很大，好像每件事都趕得要死。,67,伍宇文,實例研討:主動傾聽第二幕(續),副理:我能夠了解，你是認為不公平也不忍心給部署 更多的工作和壓力。課長:對呀！但我也知道，其實上級的壓力也很大。果真如此，我還是會把這個工作交代下去。副理:謝了，你盡力好了，以後我會盡量和
21、上面溝 通，並且把工作負荷與工作進度控制得更好。,68,伍宇文,溝通之主要障礙,分心中斷(Physical Distractions)語義問題(Semantic Problems)混合訊息(Mixed Message)文化差異(Cultural Differences)缺乏回饋(Absence of Feedback)狀態效應(Status Effects),69,伍宇文,學習力-六問？,你一直有能力指導部屬嗎？你一直有能力給部屬個正確的方向嗎？你一直有能力告訴部屬錯在那裡嗎？你一直有能力自己做嗎？你能讓自己的角度視野，從90逐漸提昇到180，270，甚至360嗎？你能讓自己由中階主管之必備五
22、力，逐漸向上提昇到辨識力與決策力嗎？,70,伍宇文,参、檢核(Check),The Purpose of Check is to substantiate“Performance Management“and“Accountability Environment”,71,伍宇文,績效管理的定義,績效管理是一個建立員工視野的過程，目的是將員工的績效表現、獎懲依據與部門及公司目標做有效緊密的連結，以確保他們的貢獻與公司策略方向一致。績效管理強調，為了因應客戶需求，一個現代組織必須經常調整策略。而企業成功的關鍵，有很大一部分是仰賴領導者如何帶領員工、激勵員工、緊密溝通工作內容與工作方向，並於做出達成
23、公司目標最有價值貢獻的同時，以客觀、公正與精準的員工績效制度做為獎勵的標準。,72,伍宇文,中層主管(你)實施績效管理之訊息反射,全力達成部門與公司目標的決心。推動部門全面品管的決心。向部屬傳達全方位提昇部門競爭力的企圖。期望建立一個積極、公正、客觀、開放與良性競爭組織優質文化的意念。展現期待自己成為一個優秀領導，並帶領一群優秀基層主管與員工夥伴面對挑戰、共同打拼與達成任務之堅強信念。徹底去除閒置與怠惰，並追求效果與效率的決心。,73,伍宇文,績效管理之核心觀念,高學位=高績效？好的績效=好的領導？一個現代企業的經營能力績效指標，並不是看人員流動率(Turnover Rate)，而是取決於人才
24、保留率(Key Talent Retention Rate)。,74,伍宇文,績效管理的核心觀念,建立一個踏實可行的績效考核制度，就好比塑造一個好的組織文化，是相當費時費工的。但重要的是這樣做，對一個致力於永續經營的企業而言，真的很值得。好的策略不一定保證成功。最後贏得勝利的關鍵取決於“執行力”。關鍵是，好的執行力卻必須依賴好的績效管理制度做基礎。,75,伍宇文,績效管理的核心觀念,確實考核績效，並將員工績效與員工獎酬連結在一起，是有效整合一個組織文化與競爭力的最重要手段。除非能公平有效的將績效做為獎懲的依據，否則員工不會主動的將注意力放在那些績效指標上，更不會積極的朝組織或領導設定的方向與目
25、標邁進。,76,伍宇文,實施績效管理制度的優點,健全的績效管理制度，能提供一個結構嚴謹、層次分明的方法，驅使組織將注意力聚焦於策略績效目標上。健全的績效管理制度，能夠公正精準的將員工績效，清晰的呈現於公司管理階層與股東面前。,77,伍宇文,績效管理制度的優點,健全的績效管理制度，能有效的將公司預算與部門及員工績效連結在一起。健全的績效管理制度，能有效的在企業內部及員工與部門之間，建構一個高效率的責任制度。健全的績效管理制度，能不斷鼓勵與督促員工做經驗分享、學習觀摩和績效改進。,78,伍宇文,績效管理的五個階段,精確列出我們想要發現或嘗試回答的問題建立績效基準與績效評量指標收集並有系統的整理我們
26、想要發現或嘗試回答問題的相關資料客觀分析資料並據以決定與事實相吻合之答案條理分明的呈現經客觀分析後所得到的結果與資訊,79,伍宇文,實施績效管理最常發現的問題,原則或系統不明確缺乏執行力獎懲不公管理能力不足績效資料之收集不完整溝通不足,80,伍宇文,績效管理-主管的責任,與部屬溝通，並讓他們瞭解公司對他們的工作期待。觀察他們在工作中所表現的行為與遭遇的問題，並適時與其溝通討論及給予必要的支援與鼓勵。對部屬的意見與回饋，保持開放接納的心胸。對部屬未來的成長與生涯規劃，提供書面的發展摘要(Development Summary)。,81,伍宇文,績效管理-部屬的責任,追求卓越以達成甚至超越公司及主
27、管的期許。瞭解自己的績效對於部門及公司整體目前達成的貢獻與重要性。展現達成工作目標的正面行為與積極態度。定期向主管就本身工作表現尋求回饋與建議。不斷學習與充實自己並積極尋找各種資源、方法與工具，以提昇個人工作績效。,82,伍宇文,績效管理-主管與部屬的共同責任,建立彼此認同並與公司目標相符合的工作期望共同致力於工作績效的管理與提昇建立彼此間暢通的溝通管道經常溝通互動並就工作進度與狀況進行討論與回饋針對生涯規劃之發展摘要進行討論與必要的調整與修正積極學習成長並持續充實專業能力,83,伍宇文,責任-個人對組織承諾的基礎,責任是一種關係責任是結果導向責任需要清析的界定與呈現無須獲的具體績效的責任是毫
28、無意義的責任制度可達到提昇績效之目的,84,伍宇文,什麼是責任環境(Accountability Environment)?,責任環境是一種特殊的氣氛狀態。同時，在這樣氣氛狀態的薰陶下，會產生如下之效果：一、使個人、團隊及組織有履行被賦予權利義務的強烈動機。二、使個人、團隊及組織有執行工作並達成企業目標的強烈企圖。三、使個人、團隊及組織有分享績效、經驗及工作成果的強烈欲望。四、使個人、團隊及組織有接受責任並承擔結果的強烈意念。,85,伍宇文,建構一個責任環境的主要元素,領導(Leadership)交互作用(Reciprocation)公正(Equity)信任(Trust)透明(Transpar
29、ency)清析(Clarity),86,伍宇文,建構一個責任環境的主要元素,平衡(Balance)擁有感(Ownership)結果(Consequence)一致性(Consistency)追蹤(Follow-up)-績效時程管制表績效基準與績效指標個人績效契約(PBC)或個人績效承諾卡,87,伍宇文,公司業務部 32”TFT/LCD 電視,個人或部門銷售績效承諾卡20042005,88,伍宇文,公司業務部工作設計及績效時程甘特圖,(時間、進度、工作完成度、經費使用度及人力分配),註：跨越年度計畫每年度填表一張,工作指標及預定進度(%),89,伍宇文,建構一個責任環境的主要障礙,私下協議(Hid
30、den agendas)偏袒(Favoritism)缺乏領導(Lack of leadership)缺乏資源(Lack of resources)缺乏追蹤(Lack of follow-through)模糊(Lack of clarity)濫用資料(Data misuse),90,伍宇文,肆、改進(Action),利用績效資料訂定績效基準，並利用績效基準指標做為改進績效之依據。差異分析是發掘不良績效問題根源的有效方法，也是具體改進的依據。由個人組織承諾所呈現的個人績效表現及差異分析結果，必須客觀、公正、及時且有系統的編製績效報告，以做為持續改進、流程再造、強化管理與提昇績效的依據。,91,伍宇
31、文,績效報告的目的,分析及評估結果一目瞭然關鍵重點易於掌握明確指出應採取何種行動(What)清楚瞭解完成行動的最佳方案(How)獎勵、報酬、懲處、改進及新目標設定追蹤考核改進實施成效及影響,92,伍宇文,績效制度本身的問題與改進措施,員工或部門之實際績效如何與事前設定之目標或標準相比較?如果經過比較後存在顯著之差異，是否需要有修正措施?是否需要設定新的目標或評量標準?各項相關的環境或條件因之是否已經改變？它們是如何改變的?,93,伍宇文,持續改進機制,持續改進機制(Continuous Improvement)乃針對特定不同之流程與執行或實施程序、方法及結果，進行持續性的追蹤、測度與分析後，針
32、對缺失、弱點與不足之處，進行有效果與持續性的改善，而達到組織架構、績效制度與執行成效日益精進的一種運作方式。具體言之，持續改進機制之實施乃為了達到下列目的：1.增進流程效率 2.降低成本及作業循環時間 3.杜絕浪費 4.去除對績效達成無貢獻之制度、程序、方法及作業機制,94,伍宇文,持續改進機制成功的主要因素,公司高層領導的支持。每一個參與員工及部門對持續改進機制的步驟、方式及要領必須充分瞭解，如此方能達成其本身工作內容、工作進度之掌握調整與公司對其績效期待之最大一致性。提供員工及部門達成績效改進及績效目標之必要支援。對於努力改進缺失與績效，並配合公司政策方向不斷調整績學指標及建立更高階目標的
33、員工及部門，應給予具體的表揚與獎勵。,95,伍宇文,Case Study,2005年1月10日，Brown先生正在認真的評估顧客設備安裝部門2004年的績效報告(列示於後)。公司為這個部門所設定的績效指標有下列數項：設備安裝完成後，顧客拒絕簽字並拒絕付款的次數設備安裝完成後，在保固期間內，顧客要求的保固次數,96,伍宇文,Case Study(續),3.未按合約要求時間至顧客處所安裝設備的 次數4.設備安裝時間超過合約規定時間的次數Question:如果你(妳)是Brown先生，請問你(妳)應該如何閱讀、評估並檢討執行這 份重要的績效報告?,97,伍宇文,Case Study(續),98,伍宇
34、文,Case Study,2005年元月份的第三週，苦幹負責的Jack經理先生用了星期一與星期二兩個整天，以2004年的表現為基準，認真的計畫、定訂並完成了他屬下每個人2005年的個人績效承諾書(部份內容列示於後)。次日早上9:30，他召集所有部屬舉行了一個正式會議。其間，他強調新年度的政策及工作重點，口頭表揚了去年表現傑出的同仁，同時也鼓勵去年表現不佳的部屬。,99,伍宇文,Case Study(續),接下來，他將做好的個人績效承諾書發給每位同仁，並要求他們簽名。最後，Jack又刻意地花了30分鐘激勵部屬，希望他們開始動起來，並於新年度達成績效目標，並有令人滿意的表現。Question:如果
35、你是Jack經理的直屬上司(Direct Superior)，在收到Jack呈上來的年度績 效說明書後，有何意見和作法？,100,伍宇文,Case Study(續),101,伍宇文,中層管理新世代之再探討,102,伍宇文,不同世代之職場生涯展望,六年級生(1961-1970)、七年級生(1971-1980)與八年級生(1981-1990)等職場中堅份子，平均約有31.5%的人，自認最多只能做到中層主管。六年級生想當高階主管的佔22.3%，想當專業經理人的佔23.9%，比率最高。八年級生只想做一般職員(17.1%)和想當企業主(14.5%)的意願，均較另兩個年級多。,103,伍宇文,不同世代之職
36、場生涯偏好,六年級生求職者偏好進入傳統製造業和進出口貿易業。七年級生生長在科技高峰時代，對於半導體業、電腦周邊業、光電通信業的工作興趣較高。八年級生則對百貨零售業、金融證券產險業、餐飲服務業、旅遊休閒業的興趣較其他兩代來得高。,104,伍宇文,不同世代之正面評價,六年級生 苦幹實幹(80.8%)、穩定性高(65.1%)及負責實在(62.9%)。七年級生 學習力強(52.9%)、創新(55.9%)及可塑性高(54.7%)。八年級生 勇於表達(47.1%)。,105,伍宇文,不同世代之負面評價,六年級生 不知變通，太過保守(22.6%)。七年級生 見利思遷(45.2%)、沒有耐性(70.1%)。八
37、年級生 好逸勿勞(61.6%)、投機取巧(59.7%)。,106,伍宇文,結論,現代企業實施績效考核制度的關心議題，已從傳統針對員工最後失敗結果的檢討改進與調整薪酬，轉移為聚焦於充分完整的先期規劃與目標管理。這樣做的主要優點為：績效考核、評估、改進與控制工作，在實施期間的每個時點都在持續進行，而每位員工都會戰戰競競、積極配合及努力參與。,107,伍宇文,結論(續),領導階層不僅需具備績效考核制度的專業技能，亦必須瞭解與掌握溝通技巧，適時協助部屬設定個人績效目標及規劃能提昇部屬能力素質之教育訓練，以確保每位部屬均充分瞭解其個別責任及面臨問題時與領導之間具建設性的溝通互動方式，並對個人與組織績效目
38、標全力以赴。,108,伍宇文,結論(續),一個成熟、健全及運作良好的績效管理制度，應捨棄傳統指揮與控制(Command&Control)的集權領導風格，而代之以溝通與承諾(Communication&Commitment)。,109,伍宇文,結論(續),一份針對股東權益報酬率(ROE)達到20%的200家亞洲上市公司之調查報告顯示，這些表現亮眼的公司都有一套健全公正，且運作良好的績效管理制度。更關鍵的是：這些公司在實施績效考核制度時，均踏實地將獎酬、責任與績效綁在一起，並以強大堅定的執行力，全程貫徹。,110,伍宇文,結論,如果企業領導者有能力藉績效管理制度，將員工的工作熱誠與主動參與率有效提昇20%，那麼公司所真正關心的諸如銷售額增加20%、市佔率增加20%、利潤增加20%、產量增加20%或成本降低20%及不良率降低20%之目標，便不難達成了。,
