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1、店经理综合培训,主讲:孙明刚,2007年4月,培训内容,部分一：五大流与店经理的关系部分二：店经理应具备的素质和部分管理知识,认识企业管理中的五大流,人流物流信息流资金流价值流,人流是人员流动的简称一般可以从以下三个方面管理：想留的人怎么留住 想调的人怎么调整 让走的人怎么走掉,什么是人流？,针对我们企业来说，物流是以满足客户需求为目的的，为提高健康产品从供应商到消费者的流动和储存的效率和效益而对其进行的计划，执行和控制的过程。,什么是物流？,药品,消费者,简单地说信息流是信息的传递过程，是由信息源向信息的接收者传递的过程。信息流畅与否，决定企业经营活动能否正常运行。,什么是信息流？,所谓资金
2、流是主要指资金的转移过程，它包括付款、转账、结算、兑换等过程。商品销售收入代表了现金流入的起源，固定资产、库存商品代表了现金流出的起源.,什么是资金流？,价值流指的是为指定顾客（外部或内部的）提供特殊结果的，从开始到结束连续的一组活动。这里所说的“顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是价值流的内部“最终使用者”。基于供应链的价值流分析的目的就是对于某个具体产品和服务的整个价值流进行管理，明确浪费，找到一种合适的路径去消除不增值活动，尽量减少必要但不增值活动，提升竞争优势。,什么是价值流？,价值流在整合过程中的处于引导作用，这是因为只有实现价值流的目标，才能提升企业价值。资金流是条件，物流是过程，
3、信息流是桥梁纽带。人流是关键。,五流之间的相互关系,信息流,五流与公司职能部门的关系,信息技术部如何增值？,行政后勤部输出给谁？要求什么？提供什么？,产品质量部能否增值？,财务会计部是否有增值空间？,人力资源部能否帮助企业、员工增值？,五流与公司业务部门的关系,全部,五流与分店店经理的关系,五流与分店店经理的关系,店经理的重要性是人流、物流、信息流、资金流、价值流交汇的枢纽是一店之长，一家之主，起到重要的承上启下作用每个环节管理不到位都有可能给企业带来较大的经济损失肩负者商品的安全、资金的安全、员工的安全、顾客的安全、运营的安全的重任肩负者带领员工完成经营指标的使命,五流与分店店经理的关系,店
4、经理管理不当将会出现的后果商品丢失,盘点严重亏损顾客投拆,员工流失总部投拆执行力差员工携收银款外逃，假币事件使员工经济损失业绩下滑，经营严重亏损,五流与分店店经理的关系,典型案例历史回顾：原拱北店店经理联合收银员套取公司现金原厚街店店经理经验不足造成商品亏损严重，员工流失原东莞莞太店9字头商品管理不完善造成巨大损失,他们（她们）都受到了公司的惩罚和名声的影响,五流与分店店经理的关系,无论你已担任了店经理的岗位，也许具有多年的管理经验，还是不久的将来从事店经理的岗位，都要扪心自问：“店经理的责任重大，我能胜任吗，我是一名金牌店经理，还是一名不称职的店经理？,能者上，平者让，庸者下,五流与分店店经
5、理的关系,小结1：简单介绍了五大流概念五流与总部部门的关系，让大家更清楚每个部门的工作重点五流与店经理的关系，对自己重新定位，严格要求自己,店经理应具备的素质和管理知识,心态的转变打工者的心态向管理者的心态转变,打工者的心态个人利益看得很重要事不关己，听之任之缺少主动性没有全局思考的意识很少关注公司的发展注重眼前利益,管理者的心态集体利益看得较重要自动自发的工作团队协作精神强全局思考问题责任心强，严格要求自己注重长远利益,店经理应具备的素质和管理知识,测试一下自己的心态如果打算把你从A店调到B店，你首先思考的问题？,店经理应具备的素质和管理知识,思维模式的改变，站在一定的高度看问题改变过去员工
6、所具有的思维模式，只考虑小团体，不顾及公司的横向平衡尽快脱离和员工们称兄道弟的小圈子，融入到公司的管理团队中去。站的高一些，望的远一些，考虑员工利益的同时，也要顾及公司的利益。你站的越高想问题，越容易和公司管理层关系拉近，自己能力也提高的越快。店经理不是做后勤、琐碎工作的，做到分工合理，各尽其责。,店经理应具备的素质和管理知识,测试一下你们思考问题的高度够不够？你们店有一名员工综合素质最差，并且和你处的关系不好，你将怎样处理？有一位顾客购买一批价值约800元的药品，你们店暂没有货，离你们店500米远的我们一家分店有货，顾客答应明天来拿货也可以，最好是今天，作为店经理，你会怎样处理？,店经理应具
7、备的素质和管理知识,明确自己的身份定位，减少对员工不良影响店经理是公司委派到分店的管理代表，一言一行都代表者公司文化、立场。自己不以身作则就带坏了整个团队。自己的负面心态，说一些对公司不利的说会使整个团队失去工作的热情和积极性。决不能做出这样的傻事：联合员工或其他店经理与公司制度或管理人员对抗。,害群之马！,店经理应具备的素质和管理知识,自己认真反思一下：“我是不是害群之马，我曾经当过害群之马吗？”,苦海无边，回头是岸！,基本概念阐述嘉宝华管理团队坚决不用的人嘉宝华管理团队最需要的人人力资源管理职责在直线部门和职能部门之间的划分,人员管理方面主要内容,人员新进率,人员新进率=新进人员/(月初人
8、员*0.5+月底人员*0.5)*100%注:新进人员是指录用进入试用期或已完成试用期转正的员工,人员流失率,人员流失率=本月中流失人员/(月初人员*0.5+月底人员*0.5)*100%注:人员流失指辞职、辞退、自动离职人数，我们公司总的人员流失率指标控制在5%内。每家分店可以计算本店的情况,嘉宝华管理团队坚决不用的人,详见嘉宝华团队建设手册,没有创意的人不敢大胆去尝试的人刚愎自用的人缺乏协作精神的人粗鲁无礼貌的人不忠诚的人没有良好人品的人泄露公司商业秘密的人不能荣辱与共的人嫉妒心较强的人诋毁别人成绩的人躺在自己文凭上的人,精神萎靡不振的人不能胜任工作的人悲观消极的人毫无立场的势利的人自我设限不
9、求发展的人适应力差的人浪费金钱像流水的人不愿沟通自我封闭的人“事不关己，高高挂起”的人百无一用的“白纸人”不懂得搜集信息的人不识实务的人,嘉宝华管理团队最需要的人,详见嘉宝华团队建设手册,目标远大看到可能性的人信守承诺，积极行动的人自信能发挥自己专长的人尽职尽责敢于负责任的人富有创意的人诚实可靠的人共好、有团队精神的人共赢、敢于与对手合作的人严格守时的人踏实工作的人,感恩忠诚的人不断学习的人善解人意的人适应环境变化的人调整自己心态的人细致观察发现问题的人完成工作的人自动自发工作的人保守公司机密的人,人力资源管理职责在直线部门和职能部门之间的划分,目的：让大家认识到人力资源管理不只是人力资源部门
10、的事情，分店店经理同样有人力资源管理的职责，引起大家对人员管理的重视。,详见嘉宝华团队建设手册,人力资源管理职责在直线部门和职能部门之间的划分,详见嘉宝华团队建设手册,人力资源部：在部门主管人员所提供资料的基础上进行岗位分析并编写工作描述和工作说明书；制定出雇员晋升人事计划；开发潜在的合格求职者来源（招聘渠道）并开展招募活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者；并对候选人进行初步面试、筛选，然后把可用者推荐给用人单位主管去面试、考虑；办理录用有关手续；评估招募结果。,分店店经理：1、列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析；2、向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类
11、型；3、描述出工作岗位对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案；4、同候选人进行面谈，为人员最后选拔决定提供意见5、评估招募结果。,招募与甄选,划分,人力资源管理职责在直线部门和职能部门之间的划分,详见嘉宝华团队建设手册,人力资源部：拟定培训文件，制定培训计划，准备培训用材料，并组织实施培训计划，评估培训结果根据企业决策层所阐述的企业未来发展需求，为决策层提供管理人员开发方面的建议；为制定和推行质量改善以及团队建设计划提供信息；开发工作绩效评价工具并保存评价纪录；制定职业发展计划和晋升制度，其中包括按既定程序晋升的制度，职业发展咨询方式以及员工职业进步跟踪记录制
12、度等,分店店经理：根据企业和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对各岗位的员工进行培训需求评估，拟定培训计划并组织实施，评估培训结果；对人力资源开发活动进行评价并向人力资源管理人员提出建议；领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权；运用企业规定的评价形式对员工的工作绩效进行评价；对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议。,培训与开发,划分,人力资源管理职责在直线部门和职能部门之间的划分,详见嘉宝华团队建设手册,人力资源部：制定薪资制度，执行岗位评价程序，以确定每一种工作岗位在企业中的相对价值及薪资标准，确定薪资结构与支付方式；进行薪资调查，以审查企
13、业是否对与其他同行业企业雇员处于相似职位上的员工支付了相近的工资；就制定的薪资制度配合直线人员不断的改善绩效工资考核方案，并就考核方案的实施进行监督；进行考核评估，并向直线负责人提供考核评估结果。,分店店经理：向人力资源管理人员提供每个工作岗位的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定薪资水平；评价员工的工作能力，以便人力资源管理部门根据员工的实际工作能力适当地调整他们的职级；根据薪酬方案做好员工绩效考核数据的分析汇总及考核结果的公布等工作，用于支付给员工绩效工资额度；收集考核反馈意见并进行考核评估，提出修正考核方案的建议。,工资报酬,划分,数据分析技术库存管理,商品管理方面主要内容,数据分析技
14、术,销售分析（销售）商品库存分析（库存）库存上下限分析（进货）负库存分析（出错管理）近效期商品分析（效期管理）,商品库存管理,商品库存的作用,满足预期顾客需求来我们店消费的顾客有可能买1合金嗓子，也有可能是贺普丁，这此库存就涉及到预期库存，因为它们被持有是为了满足预期的平均需求。缓冲不确定因素的影响由于供应商缺货和意料之外的需求增长增加了缺货风险，持有安全库存能够降低缺货风险。利用订货周期为了使采购和库存成本最小，往往一次性地购买超过现有需求的数量避免价格上涨,库存管理的内容和目标,库存管理是以控制库存为目的方法、手段、技术及操作过程的集合，它是对公司库存进行计划、协调和控制的工作。库存不足将
15、会错过送货或销售，使顾客不满，库存过剩则不必要地占用资金，当库存成本较高时，局面容易失控。库存管理的内容，主要是根据市场需求情况与企业的经营目标，决定企业的库存量、订货时间及订货量。库存管理基于两点考虑：一个是顾客服务水平，即正确的地点，正确的时间，有足够数量的合适商品，另一个则是订货成本与库存持有成本。库存管理的目标有两个降低库存成本提高顾客服务水平库存管理的最终目标就是在库存成本合理范围内达到满意的顾客服务水平,库存管理的基本概念,存货周转次数：表示特定时期内（通常为1年）现有存货平均销售的次数。存货年周转次数（按成本计）=年销售成本/平均存货成本存货周转天数=平均存货成本/年销售成本*3
16、65天=365天/存货周转次数。存货比例=商品库存成本/总库存成本。再订货点控制存货投资的一种方法是设定库存水平，达到这一水平时就必须下订单，这个库存水平叫再订货点。,库存管理的基本概念,订货间隔期 从下订单之日到做好商品的销售准备（验收、标价、摆放到货架上）之间的一段时间。销售率是按商品单位计算的每日平均销售量。安全库存量是为了防止由于未预料到的需求和送货延迟出现脱销而保有额外存货。如果顾客需求是稳定的，并且供应商很快满足定货，则不需要有安全库存量，我们经营的药品往往销量波动较大，并且供货渠道也不稳定。,再订货公式为：,定期定货方式再订货公式为：再订货点=销售率*（订货间隔期+检查间隔时间）
17、+安全库存量例：某分店白加黑月销量为30合，订货间隔期为2天，检查间隔时间为5天，安全库存量为10合，那么再订货点为：再订货点=30/30*（2+5）+10=17（合）,配送上下限设定的原则,概述商品计划 商品计划集中于四项基本决策：储存何种商品，储存多少商品，何时储存和储存在哪里。我们配送上下限集中了这四项决策，不同分店设定不同的上下限解决了储存何种商品和储存在哪里的决策，配送下限解决何时储存决策，上限解决了储存多少商品的决策。库存成本有3种，我们首先关注的是缺货成本，也就是要先满足销售。其次是存货成本，存货成本中关键点是商品损耗，因为我们经营的商品都是有效期的。宁大勿小的原则，但大也要有个
18、限度。灵活多变的原则。配送上下限不是一成不变的，可以灵活调整。标准多样化。可根据不同的分店所处的环境不同（如面积大小，存销比例不同）和库存的ABC分类设定不同的标准。,配送上下限设定的通用标准,下限：再采购点=销售率*（订货间隔+检查间隔时间）+安全库存销售率一般取历史3个月的平均，但排除突发销售季节销售等特殊情况。订货间隔期为2天，检查间隔时间为35天，安全库存为10天销售率。下限=销售率*（2+3）+10*销售率=15*销售率,配送上下限设定的通用标准,上限：上限的多少跟我们的库存管理总体目标有关，我们库存目标为周转天数60天，减去仓库库存周转天数30天，分店平均周转天数应保持在30天。根
19、据这个目标，订货批量的标准为：15天销售率。上限=再采购点+订货批量=30天销售率。每次订货数量=上限库存。平均库存水平=（上限+下限）/2=22.5天销售率.,预算管理内容损益表内容,财务方面主要内容,什么是预算？,预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物、人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。,预算的定义,预算可以帮助个人、部门或企业达到预期的目标。,为什么要做预算？,全面预算是单位奋斗目标的具体化全面预算是协调各部门的重要手段全面预算是控制日常经济活动的工具全面预算是业绩考核的标准,全面预算的含义？
20、,全面预算的构成？,预算构成：（1）经营预算：销售预算、人工预算、费用预算、管理费用预算，产品成本预算。（2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、所得税预算。（3）资本预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总下达目标预算指标讨论各单位和部门分别编制预算汇总预算，交预算委员会审核、修改批准预算后下达各部门执行,预算差异的分析与控制？,预算差异的分析：（1）通过对差异进行分解和细化，从数据上挖掘差异的深层次原因。（2）结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找差异的根源。分析方法：因素分析法和月度经营分析报告月度经营分析报告：月度分析与经营分析相结合，即每月初，各部门根据财务部门的预算
21、分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从本部门的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案，然后专人汇总成企业经营分析报告，提交业绩跟踪会确定应对的管理行动方案，这样可增加分析的广度和深度。,预算调整？,严格界定调整范围（出现不可控制局面）规范预算调整的权限与流程经济上最优化，目标上不偏离,人与预算的关系？,识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题在预算中重视员工的积极性把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率的组织者.使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。目标设定合适。,损益表？,损益表反映公司或经营单位在一段时期内，通常是一年、半年、一季度或一个月期间内，使用资产从事经营活动所产生的净利润或净亏损。编制损益表的依据是：“销售收入-销售成本-经营费用-管理费用-财务费用-利息-所得税=税后利润”。,损益表的基本格式和内容,请看附件：,损益表的基本格式和内容,单位：虚拟分店 2007年2月,损益表的基本格式和内容,损益表的基本格式和内容,费用表的基本格式和内容,单位：虚拟分店 2007年2月,费用表的基本格式和内容,费用表的基本格式和内容,培训内容回顾,部分一：五大流与店经理的关系,部分二：店经理应具备的素质和部分管理知识,
