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1、领导艺术我认为，所谓领导，就是设定目标，率领和引导组织或个人在一定的时境以及其他条件下，按照一定的计划或方法实现该目标的行为过程。有分工协作必须要有领导。 在我看来，领导是一种方法，更是一种艺术，需要不断地顺势而变，需要不断创新。领导艺术应该是管理心理学的研究重点。特别是在当今中国，企业的朝气、活力，甚至生死存亡都和领导层是否得力密切相关。对于一个亏损企业，领导班子的更换往往会使企业起死回生。 东方人也许有这个习惯：不从自身找原因，而把希望寄托于什么救世主；不是积极大胆的参与管理，而是守侯贤明的领导者来指引方向。这也许是封建社会阳儒阴法的深刻烙印。作为一种民族心理、民族文化，有其特色，也不能说
2、就是不好。但无论如何，这对领导者的素质、观念、行为方式方法都提出了很高的要求。领导者也要不断自我提高才对得起民众的信任。 我们也许应该注意中国传统的权术和御心术，和西方现代领导心理理论（主要是管理风格理论、生命周期理论、情势理论、效用理论等）结合到一起，发挥人的主观能动性，使效益效率都得到同步提高。 领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术、激励的艺术。在履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等弹性（可塑性）较大的方面能够体现得很明显。 领导
3、是一门艺术。虽然我们可以学习其中的一些原则和基本方法，但是这就如同有了砖石未必能够盖得起大楼一样，更不用说辉煌、雄伟或雅致的建筑。 在这个专题，我除了与其他栏目相互配合，说明一些领导学原理以外，主要还是描述成功领导的境界。 对于领导者来说，境界是其成功与否的关键。 领导者的成功在于能够引导人充分的思考。以智慧推动着下属与合作者的活动。 领导者素质领导者素质是指领导者具有的素养、品质和能力的总称。 国外关于素质有三种学说： 1、要素说： 素质是由素质载体所包含的要素总和构成。例如，企业素质是由劳动力、劳动对象、劳动资料组成的有机结合，再加上有效的组织管理；领导者的素质由思想素质、文化技术素质、年
4、龄素质、脑力和体力素质等构成。 2、能力说： 素质是一种质的动态反映，是一种综合性能力。例如，企业素质由五种能力所反映：技术开发能力内涵扩大再生产能力盈利能力竞争的能力应变能力。企业领导者的能力，日本理论家归纳为十项：思维决策能力规划能力判断能力创造能力调查能力劝说能力对人理解能力解决问题能力培养下级能力调动积极性能力。 3、结合说： 素质是指素质载体系统的、综合的、整体的特性或能力；素质不是指各种要素的本身能力，而是各要素能力的结合。例如，企业素质不是指组成生产力的各个要素，而是指这些要素发生的作用。企业素质的外在表现就是企业的活力个人的素质是肌肉、骨骼、大脑等各种器官能力的结合，反映为人的
5、智谋、技能、思维判断、速度、反应、耐力等方面。 国内对领导者素质的说法则包括于政治思想、文化知识、领导能力、思想作风、年龄体质五个方面。 日本企业界要求领导者应该具有使命感、责任心、信赖性、积极性、忠诚老实、有进取心、忍耐性、公平、热情、勇气等品德。 国外对企业领导者的素质采用数字来反映和分析，见下表： 要素类别得分累计要素类别得分累计事业心2020献身精神777创新精神1535忍受挫折683责任感1045求知欲588顽强性1055勤奋593人群关系863作风民主497自信感770自我批评3100当经过评估，达到60分时具备了主要素质，但缺乏开拓型条件；当达到60-80分时，已具备了开拓型，但
6、还不完善；当达到80-100分时。即达到非常好。 这种评估方法应与定性分析结合。 行为科学家认为领导者个人的内涵特征是必不可少的，如有关领导者的个人气质、魄力、性格、修养、风度等对领导者的品质形成是极关重要的。如图，他们从心理学的角度，提出知、情、意行的统一。所谓知，就是道德观、价值观，或说世界观人生观，即对外部客观世界观察的立场和观点；所谓情，是指人的物质生活需要和精神生活需要是否得到实现所产生的一种内心体验，是对事物的兴趣愿望和爱憎的感情态度；所谓意，即意志，是指为实现一定道德行为所做的自觉的努力；所谓行，即道德行为，是指人们在社会认可的道德规范调节下，在行动上对他人、集体、社会做出的反应
7、。国外经济管理学派对管理者要掌握的基本管理理论和科学，提出了蛛网型结构。我国企业界翟新华，对管理者要掌握的知识和相互关系，提出了飞机型结构。机头指宏观经济理论，包括：政治经济学、经济管理概论、财经学、商业学、金融理论等。机身指丰富的宏观经济和微观经济的实践经验。机尾指微观经济理论，包括计划管理、生产管理、物资管理、技术管理等。这些知识的相互关系是：机头部分强调了宏观经济理论的主导作用，机尾部分强调了微观经济理论的重要性，机身部分是宏微观理论同实践结合的经验，只有三者结合，加上外文和数学两个翅膀才能起飞。我认为需要补充的是，要有市场营销大概念作为贯穿全局的骨架，要活学活用作为燃料，要把人本观念和
8、相关心理学知识作为材料。如图： 权术郭卜乐 今日心理 权术是指获取和维护权力地位的技巧。 主要分为几个方面： 1、权力均衡 2、资源调用 3、 美国经理角色理论郭卜乐 今日心理 该理论认为，经理担任三大类十种角色： 一、人际关系方面的角色： 1、挂名首脑 2、领导者 3、联络者 二、信息中枢方面的角色： 4、信息收受者 5、信息传播者 6、发言人 三、决策方面的角色： 7、企业家 8、故障排除者 9、资源分配者 10、谈判者管理风格理论郭卜乐 今日心理 这一理论是美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿提出的。他们认为管理者的成绩，可用两种变动因素来衡量：一种是对职工的关心，一种是对生产的关
9、心，并用管理方格来反映。 一九管理九九管理五五管理一一管理九一管理图中垂线表示对职工的关心，横轴表示对生产的关心。垂线和横轴均分为九个小格。分出五种典型的管理方式。其它调和的管理方式则可分在相应的格子里。 九一管理偏重任务的管理 这种管理只注意任务的完成，并不注意人的因素，职工都成了变相的机器。这种领导是集权式的，下级只能奉命行事，一切意见都受到了上级的压制。结果职工都失去了进取精神，不肯用创造方法去解决各种问题，并且不愿施展他们的本领。最后，可能后退到“一一管理”。 一九管理一团和气的管理 这种管理与上一种管理恰好相反，只关心职工，对生产任务却不关心。这种领导是老好人，一团和气，不得罪人。他
10、的观点是：只要职工精神愉快，生产成绩一定很好，而且无论生产成绩好不好，都要首先重视职工的态度和情绪。 一一管理恶劣的管理 这种管理对生产和人的关心都很差，这种管理必然带来公司的失败。 五五管理不高不低的管理 这种管理者知道下级同生产存在的矛盾，努力保持和谐的妥协状态，既不过分偏重工作，也不过分偏重人员，以免顾此失彼，激化矛盾。遇到矛盾，往往采取绕着走的做法，敷衍了事，能躲则躲，因此，公司中经常有一种妥协气氛。这种管理比以上几种略强，但不易推动工作的革新和促进职工的创造和发明能力；从长远观点看，在激烈的竞争下，可能后退或被淘汰。 九九管理好的协调管理 这种管理既重视生产，又重视人，对生产和职工的
11、关心都达到了最高点。结果，管理工作发扬了集体精神，职工都能运用智力从事有价值的工作，并且能建立彼此之间的和谐关系，来完成公司的任务。 这种管理的优点是：1、增强了盈利能力；2、改善了各单位的相互关系；3、充分发挥了集体的综合效率；4、减少了职工之间的摩擦，增长了相互了解；5、加强了工作责任感和发挥了职工的创造精神。 生命周期理论郭卜乐 今日心理 领导生命周期理论是美国俄亥俄州立大学教授卡曼创立的，他认为领导采取何种形态与被领导者的成熟度有关。所谓成熟度是指被领导者的技术业务水平和自我控制能力等的发展程度。卡曼把领导形态分成四个类型，其图示关系如下： 图中的ABC曲线表示领导方式的变化趋势。 命
12、令式 当被领导者的成熟度低时，应该采取命令式的高任务、低关系的领导形态。领导工作要强调有计划、有布置、有监督、有检查；否则，被领导者将感到领导不力，不知所措，无所适从。这对于新职工、知识水平较低、业务能力较差的职工和基层尤为重要。 说服式 当被领导者成熟度进入初步成熟时，采取任务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。 参与式 当被领导者更趋成熟时，领导者的任务行为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与式。领导者要向被领导者沟通信息，交流感情，吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关系，增强信任感。 授权式 当被领导
13、者成熟度很高，水平很高，工作熟悉，技术熟练时，领导者应采取低任务、低关系的授权式领导，提出任务后，放手让下级去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需要时，可以帮助何支持。否则，过多的关心和支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工作成效。情势理论美国心理学家菲德勒提出领导形态的情势权变理论，他认为领导形态的模式受三种因素影响，这三种因素是： 1、领导与被领导关系； 2、领导人固有的权力和受各方面支持的程度； 3、工作任务程序化的程度，即任务结构的状况。 根据以上三个因素的不同组合状态，产生了八种具体情况。根据这些具体情况，引导出相应的领导形态。如下表：
14、序号领导与被领导关系任务结构职位权力有效的领导形态1好有结构强任务导向型2好有结构弱任务导向型3好无结构强任务导向型4好无结构弱人群关系型5差有结构强人群关系型6差有结构弱两者结合型7差无结构强两者结合型8差无结构弱任务导向型注：任务导向型指偏重于任务行为的领导形态，人群关系型指偏重于关系行为的领导形态。效用理论郭卜乐 今日心理 效用理论是领导者进行决策方案选择时采用的一种理论。 决策往往受决策领导者主观意识的影响，领导者在决策时要对所处的环境和未来的发展予以展望，对可能产生的利益和损失作出反应，在公里科学中，把领导人这种对于利益和损失的独特看法、感觉、反应或兴趣，称为效用。效用实际上反映了领
15、导者对于风险的态度。高风险一般伴随着高收益。对待数个方案，不同的领导者采取不同的态度和抉择。 运用心理测定方法，可以测量出领导者对于各种收益和损失的效用值，并画出相应的效用曲线: 甲类型领导者对收益反应迟钝，对损失反应敏感，怕担风险，不求大利，谨慎小心。 乙类型领导者对损失反应迟钝，对获利非常敏感，追求大利，不怕风险，大胆决策。 丙类型属于中间类型，完全以损益率的高低作为选择方案的标准。 决策艺术我们应该注意以下方面： 一、慢条斯理和雷厉风行。 制定决策时慢条斯理，认真调查，详细比较，摸清真谛，搞明关键，为下决心创造条件；实行决策雷厉风行，勇往直前，不达目的决不休止。 二、弄清实质，抓住要害。
16、 三、多谋善断，集思广益。 四、以变应变，抓住时机。 五、抓好信息，增强预见。 美国决策理论学派创始人西蒙认为，决策的关键是时机和信息。孙子兵法说，知己知彼，百战不殆。对于决策，毛主席也说，要情况明决心大，方法对。创新的艺术创新能力是指管理者对管理决策、管理方案、管理方法等方面提出新见解、新主意、新办法的能力。按照行为科学的观点，创新过程大致分为五个阶段： 浸润阶段。以彻底了解某一个问题为出发点，对存在问题的背景、现状及有关联系作充分的了解。审思阶段。对研究的课题认真进行分析，抓住主要矛盾，找到相关的联系，从不同角度思索、分析，多种方案反复安排，比较利弊。潜化阶段。经过冥思苦想仍找不到答案，出
17、现暂停现象时，应该让潜意识接班，在别的领域内得到启发。实现阶段。经过其他联想，好想法可能突然出现。应该立即抛弃许多无价值的想法，把新方法过滤出来。新方法可能粗糙，但是很有希望。适应阶段。对新办法新主意加以修改调整，使之完善。 个人创新能力的培养有两个前提，即自信和须经艰苦的脑力劳动。 创新的途径和方法有： 1、学习科技，发现问题。如学习价值工程，从功能分析和成本分析中发现问题。 2、类比追踪，开拓思路。具体方法有追踪式。先提出一个问题，从中捕捉一个或几个疑点，以此为线索进行追踪，直到成功。例如从发现产品质量问题，追踪到基础工作薄弱，缺乏管理制度。类比式。从已知的问题或事件中找出基本点，类推比较
18、，进行联想。例如从清宫的八卦系列食品，发现产品系列化思想，联想生产系列小包装月饼、系列化妆用品、系列医药用品等。辐射式。以一个问题为中心，向外辐射。归谬式。对已有结论的东西，对其思维方式和过程重新回顾，发现谬误，加以改进。归纳式。把几种特点、用途加以迭加和归结，形成新产品。比如带橡擦的铅笔。相反式。从问题相反的角度或相反的方面去考虑问题。 3、多方触角，提高敏感。见空子就钻，决不放过。比如资产重组。主动拓展新业务，对老业务扬弃等。 4、运用资料、分析情报。搜集信息，从中发现问题，采取各种分析方法，如数量分析，图表分析，趋势分析等，启发思想。 5、多种方式，集思广益。通过展销会、订货会、市场观察
19、、参观展览、开诸葛会，消费者座谈等多种形式均能提高创新能力。此外，采取非常规手段有时也能激发灵感。应变的艺术需要注意： 1、敢于应变，敢担风险。在企业外部条件的千变万化中，变是必然的，要有应变的思想准备，及时采取相应的合理措施。 2、几套方案，适应变化。面对激烈的竞争，在制定计划、采取行动时，要设计几套方案，采取多种措施，来适应变化。一开始就力图周全，以后还需结合反馈回的信息，对几套方案同时修正。 3、提高素质，善于应变。企业素质高，成员素质高就能适应多种需要，以内部条件适应外部变化。 4、加强储备，搞好开发。有技术储备、人才储备、可融性资金储备等。 5、不怕受挫，百折不挠。在适应变化的过程中
20、，失败是经常的、难免的，要不怕挫折，总结经验教训，在失败中前进。指挥的艺术1、健全责任制，实行目标管理。在大中型企业，建立健全企业内部经济责任制，层层分解指标，完成企业目标，是搞好指挥的重要艺术。 2、建立和健全以生产调度指挥系统为主干线的生产指挥系统。建立和健全生产调度制度，是搞好指挥极为重要的方面。 3、慎重决策，灵活指挥。企业的决策过程是比较复杂的过程，要经过上下多次讨论。但是企业的生产指挥要灵活、有效、快速，不耽误时机，保证生产的顺利进行。指挥员要根据实际情况，灵活处置。 4、抓住信息，抓住反馈。指挥中要及时掌握信息，抓住反馈资料，及时发现问题，及时采取措施。 5、亲自动手，亲临现场。
21、指挥人员要亲临现场，才能掌握第一手材料，才能根据实际情况进行指挥。抓总的艺术1、实行例外原则。制度规定的事和各级负责之事，由各级去办，按规定去办。 2、下放权力，搞活基层。 3、抓大事、抓决策。领导的主要责任是掌握政策，用好干部。作为企业领导要集中力量抓好大事，抓好决策，抓好开发。 4、实行管理幅度原理，分工负责。领导的人员不宜过多，要适当减少横向协调工作量，缩小管理跨度，集中精力抓重大问题。 5、实行事业部制，从组织结构上保证领导集中精力干大事。 此外，实行领导负责制也是为了集中指挥，加强个人决策权力，防止推馁责任，有利于抓总。统筹、协调的艺术郭卜乐 今日心理 1、设置智囊团、参谋部，帮助领
22、导统筹决策。美国的兰德公司是美国国务院的高级参谋部，为领导出谋划策、提供方案。 2、掌握情报，分析资料。情报是运筹的前提，运筹是决胜的前提。运筹与帷幄之中，决胜于千里之外。 3、事先告知，充分酝酿。提前出安民告示，预先告知，反复酝酿，充分讨论，然后加以集中。抓典型、抓标兵，典型开路，带动全局。 4、互通情报、沟通语言。领导干部之间互通情报，加深了解，培养感情，沟通语言以求意见一致。 5、言而有信，抓好开头。开头做好，就容易建立威信。可以设计出一些事件以增加威信。授权的艺术1、大权独揽，小权分散，办中有决，不离原则。领导者要把小权授予大家，从事务中摆脱出来。 2、分工明确，权责相称，有职有权。良
23、好的命令要具备完整、明确、可行三个要素。 3、合理分工、责任落实。能分派给一个人完成的工作和任务，决不分派给两个人去完成；分给集体的工作要明确负责人，坚持抓头头，由头头抓工作。 4、工作的难度应该比承担工作的人平时表现的能力大些，使其有紧迫感，完成后有成就感。 5、工作内容要合理调配。单调的工作由大家分担，或经常加以调换，或搭配成复杂工作；事务性工作要与技术性工作适当搭配，使人知道甜中有苦，并学到技术；孤独性工作要经常调换，避免把个人从人群中分开，要满足工作中的社交欲望。 6、利用头衔和身份。如重要工作由负责人挂帅；直接听取下属的汇报；鼓励下属克服工作中困难等。用人的艺术1、善于识人，善于知人
24、。识人要有伯乐之眼、霸王之胆，敢于开拓、善于发掘。要用在逆境中临危不惧的人；勇于创新、敢于改革的人；冲锋在前、不怕艰苦、不畏困难的人；努力本职工作、刻苦钻研的人善思索、有智谋的人；善于出主意，想办法改变局面的人；善于团结别人，有协作风格的人；具有折服别人能力的人。要提倡互相推荐、自我推荐、荐才有功、让贤有奖。 2、各得其所，各扬其志。人尽其才，才尽其用。工作和才能要适应，专业对口、特长对口，尽量照顾个人的兴趣和爱好。工作和性格相适应。社交能力强的人，适宜在推销采购部门；表达能力强的人，适合在宣传教育部门；创新能力强的人，适合于研究开发部门；稳定负责的人，适合于财会部门，独立见解强，不易受人笼络
25、的人，适合于检查监督部门；指挥能力强的人，适合于生产调度部门等。 3、知识互补，性格互补。搭配人员时可将深思熟虑的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互补，设计和工艺知识互补，机械和电气知识互补，取长补短，共同提高。 4、用人不疑，疑人不用，言过其实，不可大用。用人的关键是放手，不疑的关键是放权，言行不一的人，不能委以重任。 5、用人之道讲究信、赏、罚。信即信任，信得过被用之人。赏罚要分明，该奖则奖，该罚则罚。 6、重视人才的培养教育。育人要长期规划，肯下本钱。重视能力提高、能力保持、能力活用。 总之，用人要做到任人唯贤、选贤任能、不计恩怨，不拘一格，量才使用，充分信任，大胆放手，因人适用。制
26、度要改革，人员要流动。如何让员工听话美国管理专家米契尔拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。 拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。” 所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。 拉伯福说，他在管理实践中有两大发现： 1、你越奖励的行为，你得到的越
27、多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。 2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。 也就是说： 1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效； 2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。 拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误： 1、需要有更好的成果，但却去奖励那些
28、看起来最忙、工作得最久的人； 2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工； 5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员； 9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
29、 总之，我们每一个管理者都要牢记拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。”在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”其实中国古贤孔子更早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下了苦果可是要自己吃的哟！领导比你更专业的下属 不要一味留恋旧日时光，不要扑灭这放权的
30、熊熊烈火。如果你从一个工业时代的管理者角度出发看待管理，那么现代的管理方式一定不会让你感到愉快。现在就开始你个人的转变。 你的新角色经理们经常对放权感到不安，因为他们认为，对大多数员工放权意味着放弃对每一件事情的把握，也就是放任下属去做所有的决策。其实这并不正确，作为经理，你需要转变成为一种综合了教师、侦探、煽情者等多种角色的管理者。教师你需要不断地使你的员工提出正确的问题（会对卖价产生什么影响？顾客会买吗？维修费用将如何变化？）。你的角色就是帮助员工发现这些选择，创造一种宽松环境，鼓励他们仔细斟酌这些选择。你不必总赞成他们的结论，但你的角色是帮助他们鉴别什么是他们需要思考的问题。另外，同所有
31、教师一样，你有责任也有特权在员工中激发出一种兴奋感，让他们看到自己工作的希望，从而表现出最佳状态。这不是通过压制和告诫就能获得的，而是要用你的语言和行动表现出对他们的信任方能换来。当你下放决策权时，是对这一信条的最好体现，但你应该帮助他们思考决策的方向，而不是放任自流。允许他们犯错误，但却能始终在一边帮助他们，对他们的努力和结果加以赞扬。侦探你需要对周围保持高度注意。当员工正在紧张工作时，你需要对环境潜在的机遇和威胁做一番评价。侦探的另一个职责是在更广泛的组织内代表你的单位和员工的利益。这个角色是大多数富有经验的管理者所熟悉的，但这种新的背景使这个任务与以往稍有不同。在传统的管理中，好的管理者
32、是保护好他的辖区和员工。一位管理者曾自夸说，除了他没人能踢他任何一名员工的屁股。在这个老的角色范围里，管理者保护员工们免受外来的批评与攻击，同时他也成了是与非的仲裁人。但当今的组织需要管理者更开放地面对迅速变化的周围环境，否则会错失成功的机遇和面对失败的威胁。越开放，管理者就越是倡导者，而不是保护者。它并不是对单位和员工在各方面的保护，而是提供一种解决办法，使各部门在交易中获胜，倡导部门和员工们把握组织外部的真实需要和渴望。所以，侦探的角色任务是将信息和智慧输回单位，并帮助公司理解和赞赏这个单位所做的贡献。煽情者让一个刚刚找到依据的员工放弃自己的想法，而去接受他并不理解的安排，是非常不容易的。
33、这时，你应使员工关注公司的目标和价值，帮助他弄清楚如何才能将他的工作与公司的价值相融合。这样，他会做出更大的贡献。如果组织机构的基本规则被违反时，你可能不得不说“不”。这时你应该非常耐心地向你的员工说明原因，使他们明白他们的行为对公司价值和目标的影响。他可能不喜欢这一决定，但这能让他理解公司期望他如何工作。通过帮助雇员理解公司的价值取向，可以创造出一种对大集体的归属感，即使对易流动的知识员工而言，这种愉快感和归属感在提高组织忠诚度方面仍起着重要作用。管理者除了所有这些角色以外，你做得最多的还是一名管理者。在大多数组织中，你仍然做着员工工作评价、编制财政预算、调整计划、招聘等等工作。然而，你做这
34、些事的方式可能因为你的角色不同而有所不同。例如，你可以要求其他人参与本单位的财政预算的制定，这不是简单的数字处理，透过这些数字可以反映出组织的思路和目标；请员工们会见应聘者以确定其是否适合本单位的需要。这种分权的方式有助于工作关系的融洽和发挥员工们的主观能动性。总之，你是一个难以琢磨的角色，是管理者、教师、侦探，还是煽情者。正如哈佛商业评论主篇鲁赛伯莫斯康特先生指出的，你必须在复杂的人和事中进行指导，推进合作。管理者的工作不是减轻了，而是加重了。你的决策权和他的决策权撇开对个人利益的威胁，管理者确实不放心将本来由自己处理的事情交给员工们。员工们有更丰富的技术知识，但他们缺乏对商务的理解、政治的
35、敏感、实际的经验和管理者多年培养起来的判断能力。当要求对一个问题进行决策或选择更好的方案时，有时员工们确实缺乏这样或那样的素质。所以，怎么能让你放权呢？这个问题的解答可分为两个方面，第一是用你的实际经验和才智帮助员工们理解商业环境的复杂性。第二是通过知识的交流，使员工们把你的经验融入到他们的决策之中。除此之外，很重要的是要认识到下放决策权并不意味着全部放权。如果所有的决策所需要的商业智慧都集中在员工手里，那么管理者就没有存在的必要了。这里仍然需要一个人进行集成工作，并且注意那些将智力转化成财富过程所需要的关键技巧以及麻烦事。你可能已经给你的下属们一定的决策权，可是如何组织他们，怎样商讨计划仍是
36、非常重要的。为了让知识员工留在组织中并且负起责任，必须让他们觉得自己对公司大环境有影响力。因此，你必须考虑扩大他们的权利范围，尽管这让你不舒服、不习惯。那并不是说你应该放弃一切权力，你总是握有一定的权力帮你扮演上述所提到的角色。但是，这些角色不应该是保留权力的理由，相反正是下放权力的原因。教师只有在学生选择来学习时的影响力才最大，侦探只有在人们愿意去听的时候才最有影响，煽情者只有在他人愿意跟随时才能领导。放权将帮你更好地完成你的角色。作为管理者，你常常面临着三种类型的决策：技术决策关于工作本身的决策。它可能是一种新产品的包装或难缠顾客的处理。这类型的决策对新知识最敏感。行政决策这些决策不会使单
37、位的工作向前进，但却能保证它顺利运转。例如，批准假期、放假、调度表、交增值税、吸收新成员、准备和执行财政预算等等。管理决策这些决策是确定本单位发展方向的。例如，将新理念输入本单位或调整公司的战略，对违规员工的处罚和对做出突出贡献员工的奖励等，这些都是管理决策。一般来说，在技术领域下放决策权是很自然，例如产品包装的设计、用户手册的内容及服务台的工作程序。这些技术决策权的下放，满足了知识员工们对工作的成就感等需要。知识员工们之所以需要这种权力，是因为它能直接反映知识员工们最关心的事情运用和发展他们知识的能力。放弃这种权力，你的组织更有可能成为知识员工们向往的有朝气、有成就感和有挑战性的公司。对于行
38、政性和管理性的决策，尽管有些组织在允许员工自己做决策上已经有了很大的进展，但普遍仍然由经理来决策。某些医院和全天候运转的单位，让员工集体订立轮班时间表，还有些公司允许员工选择加入本单位的人员。如果你决定将这类决策权下放，就会使他们感到他们能够驾驭其工作环境，同时也体现出对他们的信任。这些都能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关，并对公司的前途充满兴趣。给员工们一些决策权，还能获得意想不到的益处。一个很好的例子是调整轮班时间表。员工们对调整分配一般都很反感，无论采取什么样的程序，员工们总是有些挥之不去的疑虑，认为领导对某人特别偏爱。如果员工自己被赋予这项决策权，他们很快就会意识到这并非易事。比
39、如说，玛丽要照顾婴儿，这意味着她将不得不在下午3点离开；无论如何，阿兰是单亲家庭的父亲，他有一个年少的孩子，他不能在晚上把孩子一个人扔在家里不管；巴特要按规律去进行理疗；朱迪近来需要时间休息，因为她的牙疼得厉害。一旦员工们需要自己去平衡工作的要求与员工个人需要之间的关系时，他们就会更加尊重领导的工作，也会以更宽容的态度去对待一些固有的麻烦和困难。所以，下放这种决策权会带来意想不到的益处。当你考虑给员工哪些决策权时，你应该记住以下三点：1、不是一切，也不是一无所有。如果错误的代价太高，你可能仍然需要把持某个技术领域的决策权。例如，如果一种失败的产品设计已经带来大量的法律纠纷，它的设计就应该很好地
40、详细审查，并请资深人士帮助加以改进。2、你放手的决策要能带来不同的效果。如果你允许员工去订购办公用品，却又控制花多少钱，那么他们会明白你并未真正让他们做决定。3、你需要帮助员工们改进决策。就是说，你应帮他们理解如何通过研究各方面的因素来做管理方面的决定，例如金融、人力资源策略、政治等你应考虑的因素。怎样下放决策权一旦你想将某些决策权交给员工时，就应该考虑如何移交。首先，如果某个决策要成为一个好的决策，你必须下力气帮助员工们理解要决策的内容及它们之间的关系。这包括市场状况的实际信息、顾客的偏好、政治、历史和公司的战略方向。你可以运用下表所示过程实施决策制定的过程(如图所示)。下放决策权的方式 步
41、骤 要点1、确认决策或决策的类型 分类 确定你将在哪里介入2、教会“为什么” 错误带来的后果 前后关系 政治策略 市场的压力3、确定权力界限 支出不得超过x美元； 须在某个期限内交货4、化繁为简，并确定评价 强调简单(产品要反映股东的意见或说明的标准)5、确定定期交流的时间 我们一个星期见一次面，只为交流最新的信息，而不是为了做决策。6、建立员工的行为评价 这并不一定是典型的领导对下属的评价，也可能是同事之间的评价。 另外，这种评价应不拘泥于你对工作的看法，而应扩展至对组织目标和价值的评价虽然这种方式看起来有点呆板，但如果你这样做将会使你减少误解。例如，在一个计划的某个特定点上，如果你说：“你
42、能决定那件事”，你的员工不会明白是“你只能在这个特殊场合做决定”呢，还是“你永远都能决定那件事”。 当你考虑到你下放决策权后会产生的一切可能时，你也许多少会感到有点心悸，员工们可能会把有限的资源消耗在微不足道的事情上，毁在不切实际的空想上。当人们掌握更大的权力和行动自由时，犯错误的危险确实会增加。当事情有误时，必然的反映是收回权力。有时候这样做是对的，但更多的时候是管理者的错误，我们似乎没有灌输一种对员工有益的思考决策的方式。当有人犯了错误时，你应以这种方式来处理，那就是既要纠正其错误又要鼓励他继续学习和提高。 这个角色足够吗 下放决策权对公司的益处是显而易见的。这样员工做出的决策更有知识含量
43、，更迅速，员工也更快乐，同时它也是优化公司资本的一种方式。但做这些的同时有一个问题出现了：我会怎样？这样做对我来说值得吗？不只你一个人有这种感觉。在对下放决策权进行的一次调查研究中，72%的管理者认为此举对公司有益处，60%的人认为对员工有益处，只有31%的人认为对他们自身有益。 传统的角色即将成为过去，这个新角色会给你带来兴奋和满意吗？你的员工们拥有所有有趣的工作，可以完全自行实施所有重要的决策，你的感觉又如何呢？ 你的角色虽然有所不同了，但并未改变其重要性。实际上，组织对你的需要更多了。你是联系整个组织各分支部分的中枢。你提供联络和意见，没有你组织就会支离破碎、陷入涣散。你是教练、舵手、政
44、治上的侦探、企业文化的倡导者，也是权威和鼓舞人心者，当然还是管理者，你仍然在某些问题上做决策，并负起责任。 我想你将会发现新角色跟旧角色一样有很多好处，是一种你以前很难想像的奇妙的角色。毫无疑问，激烈的管理方式确实会带来某种兴奋，但如果用平静的管理方式，你会从你的员工那里得到更多的谢意，这标志着你帮助了他们进步和成长。因此，这是一种有价值的角色，它改变了传统观念对经理角色的认识以及经理管理观念的重心。 走进领导的核心地带马马虎虎的领导当然不难当，难的是当一个合格的、有能力和有效率的领导。 任何一个企业或组织，为了达到一个共同的目的，并保持协调一致、上情下达，几乎都设置有主管、并不可避免地安排一
45、些下属。这样，就构成了领导与被领导的关系，也就是我们常说的主管与部属。在这个行为关系中，主管起的是领导作用。那么，何谓领导？首先必须有追随者；其次要有能够影响他人追求并达到共同的目的思想及行为。这两个条件构成了领导的要素，缺一不可。 领导的效能 一个年轻的妈妈发现时针已指向23：00，于是就催促自己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！ 这时，小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败；二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈妈的做法就是有效领导；如果小孩有
