宜安电器制品有限公司诊断计划报告.ppt

《宜安电器制品有限公司诊断计划报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《宜安电器制品有限公司诊断计划报告.ppt（119页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,未经许可，其它机构不得传阅、引用或复制.JIT 2008/09-001 Edition No 1.,东莞宜安电器制品有限公司诊断计划报告,西北工业大学深圳研究院 深圳市新华鼎管理顾问有限公司2023年3月3日星期五,宜安电器制品有限公司精益项目背景,东莞宜安电器制品有限公司建于1987年10月，公司主要以镁铝合金压铸，精密二次加工，喷涂为主，是华南区最大的压铸公司.配有专门的模具设计制造,有专业的研发部门。亦是全国最大的电木加工注塑厂，为东莞市第二批专利试点企业。公司产品远销亚洲、欧洲等国家和地区。全球经济一体化,人民币汇率上升，出口退税降低，原材料价格上涨，人力成本增加，面对越来越严峻的制

2、造业环境，宜安管理层在“以质量求生存，向管理要效益，以效益谋发展”的宗旨下，本着自我完善、持续改进、不断提高的企业精神，谋求透过内部挖潜，不断降低成本、压缩生产周期、提高准时交货、提高企业效益和市场竞争力，更好的为客户服务，顾问认为就此引进先进的精益生产管理，构筑宜安的核心竞争力，完善生产管理体制，健全管理制度是宜安管理层的英明决策。,感谢贵司给予深圳市新华鼎管理顾问有限公司入厂进行调研的机会。关于本次的调研内容,是围绕以下主题展开：制造周期缩短（实物流）；计划体系的优化（信息流）；现场IE与5S管理；开发周期的缩短（实物流）；良品率提升（以品质为核心）；企业执行力及全面改善提升。通过整个调研

3、过程,我们初步把握了上述主题的现状,也从中寻找到改善的方向与课题。本报告将尽可能地把上述主题的现状及要改善的课题进行说明。但因为是调研报告，所以不能把所有问题点都全部详细罗列出来，关于这点，敬请谅解。在贵公司现场调研过程中，得到了贵公司各方的鼎力支持。感谢汤厂长及各级主管的大力支持和参与，感谢工程理部谢经理、生产部刘小姐陪同我们对现场进行详细的调研工作。,1.诊断实施时间 2008年9 月17日 初步调研半日 2008年9月24、25日 详细调研2日2.诊断场所 东莞宜安电器制品有限公司生产车间、工程部、质管部。3.诊断顾问:深圳市新华鼎管理顾问有限公司 精益生产高级咨询师：呼二财 精益生产高

4、级咨询师：党争奇 项目管理高级咨询师：敬守正（初步调研）4.诊断后的结果和改善建议项目:请阅读后面的详细报告。特别说明:为下面行文的方便,将“东莞宜安电器制品有限公司”简称为“宜安”。,目 录,Part 1,制造周期（实物流）诊断,1)生产周期现状调查2)现状总结与改进方案,Part 2,计划体系（信息流）调研与诊断,1)现状生产计划（信息流）调查2)生产计划解决思路3)实现生产计划解决方案的步骤,Part 3,现场IE及5S管理诊断,1)现场IE与5S现状调查2)现状总结与改进方案,目 录,Part 4,开发周期诊断,1)产品开发现状调查2)现状总结与改进方案,Part 5,良品率的提升,1

5、)质量状况现状调查2)现状总结与改进方案,Part 6,企业执行力及全面改善提升诊断,1)现状执行力及持续改进面貌2)营造企业执行力及全面改善氛围手段与方法,Part 7,精益生产推进计划,1)推进总计划2)月度细步计划,未经许可，其它机构不得传阅、引用或复制.JIT 2008/09-001 Edition No 1.,西北工业大学深圳研究院 深圳市新华鼎管理顾问有限公司2023年3月3日星期五,制造周期(实物流)诊断,第一部分,1、诊断范围 压铸部五金部后加工部数控（CNC）加工部喷涂部。2、以TTI产品为例，说明宜安实物流程：（1）以TTI641222001产品样本实物流调查；（2）选定的

6、理由：生产的重复性高，具有代表性；（3）选定的批量300，代表单机单班产能。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,压 铸：(成型 46”+冲水口 15”+检查 15”)3003600”=6.33H；五 金：(冲皮锋 12”+检查 15”)3003600”=2.25H；后加 工：（打磨 20”+去皮锋 25”+打砂 20”+检查 15”)3003600”=6.77H；数控加工：（CNC-1 185”+CNC-2 213”+CNC-3 122”+检查 20”)300 3600”=45H；喷 涂：（前处理 20”+喷涂 25”+检查 15”+包装 20”)3003600”=6.77H 从压铸到完成包

7、装的时间为：6.33+2.25+6.77+45+6.77=67.12H，不包括来料检查、熔炼、除油/清洗、烘干与入库。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,从压铸到完成入库搬运半成品、成品的步行距离因时间关系未具体测量，但从工厂布局看各车间之间的搬运距离和反复搬运产生多次重复的步行距离，有很大的搬运浪费。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,取9月1-7日工厂整体生产生产平衡与匹配分析：,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,=加工时间(67.12H/24H)2.8天+等待28.14天=30.94天,=加工时间(67.12H/24H)2.8天+产品切换及必要预留时间6天=8.8天,一、宜安制造周

8、期（实物流）缩短诊断,3、现状诊断结论（一）（1）宜安电器基本采用“孤岛”式生产，生产中等待多，生产控制环节多，产品实物流为双瓶颈（压铸、CNC）流程；（2）采用“孤岛”式生产导致生产中等待多 当有紧急定单需要提前，或者为减少换型时间，在没有特别要求时，员工会先做不换型或换型容易的产品，导致生产时间变长。在调查的事例641222001中：真正加工时间占生产周期比例为：(加工时间67.12H 净切换时间2H)/（目前平均完成周期30日24H)=9.6%（3）换模、换型时间长，浪费大 产品切换前，没有提前按计划准备好模具制品等，只能被动停机作业；,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,3、现状诊断结

9、论（一）（4）制造过程缺乏控制 产品投入的时间知道，完成入库的时间知道，在制造过程其他状态只有靠PMC人员去现场核实了；（5）做多的浪费（包括不良品、呆滞品积压）由于制造周期长，在生产过程又有一定的不良率，为防止后面工序发现不良再加做而带来的麻烦（例如再换模等），按一定比率多做，导致成品出现多的现象，异常增多导致呆滞品产生并积压在现场；（6）半成品库存多 除压铸外其它车间平均等待有1周左右的生产量的在制品。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,4、生产平衡匹配评价 取9月1-7日工厂整体生产生产平衡与匹配分析：,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,5、现状诊断结论（二）（1）理论上的生产平衡与

10、匹配率：85%最低产能/各工序产能平均值 100%=42182/(42182+54132+43663+58693)/4100%=85%；（2）理想的生产平衡与匹配为，当单位产能相同时(即生产的节拍相同),前工序同后工序如果出勤时间相同，他们之间应该无半成品库存。当单位产能不相同时(即生产的节拍不相同)，节拍慢的即产能低的，应该出勤时间长，节拍快的即产能高的，应该缩短出勤时间，中间不留半成品。这样，制造周期（LEAD TIME）短，在制品（半成品少），资金周转快，空间占用少，成本低、反应速度快。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,5、现状诊断结论（二）（3）在制品理想库存量：压铸后半成品理想的

11、库存量,压铸日产能42182后加工日产能54132-11950。说明该工序为瓶颈工序，所以后加工前不应该有半成品（实际在制品日均306391）。后加工半成品理想的库存量,后加工日产能54132CNC日产能43663-五金日产能89451524。此为缓冲量，在有缓冲量1524的情况下，每天只要生产52608即可（实际在制品日均260933）。CNC后半成品理想的库存量,CNC日产能43663喷图日产能54132-15030。该工序也是瓶颈工序，后加工前不应该有半成品（实际在制品日均喷涂一部：268837，喷涂二部：261101）。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,现象：现场在制品的库存量远大

12、于单日生产负荷量，部分在制品因质 量问题无法进行正常生产，造成在制品积压多，无法快速流向 下道工序，从而导致生产周期过长，无法满足交货期。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,5、现状诊断结论（二）（4）实际上生产匹配与平衡很低，除压铸外其它工序平均有它车间平 均等待1周的量的在制品，达到平均274316（五金部达到55300，约6.2天的产量）。（5）在生产现场没做到节拍管理，对设备产能评估依据不准确，没有 去分析现在实际产能同读秒计算出的产能差出现的原因，并采用 相应对策。（6）对生产平衡与匹配没有去计算与管理，没有定期去分析如何提高 生产的平衡与匹配。（7）中间库存量大，制造周期长，占用

13、资金过高，对半成品库存量存在的原因没有分析，并采用相应对策。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,1、理想的解决方案 实现拉动式生产管理方式。需求拉动、客户同步、连续流程、看板管理。每道工序都被看作是“顾客”，前工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产与供应，没有需求就不进行作业，需求信息是从后拉动，这种方式称作为拉动式模式（PULL SYSTEM）。JIT拉动式生产，要求生产速率与客户的需求速率同步，并不追求最大的生产速率。是在确保满足客户需求的前提下，设置合适的生产节拍。,宜安目前的生产管理方式是推动式的管理方式（PUSH SYSTEM），是由一个计

14、划中心按照产品的生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各生产阶段的生产前置期，确定原材料、在制品和成品的投入产出计划，各工序按计划安排进行生产，并将实际完成情况反馈计划部门。一个工序接一个工序地向下推动管理。可是由于数据信息不准确、不及时，使得计划很难准确地安排，而且市场需求瞬夕万变，即使安排了计划也有可能一天三变，不能准确地指导生产。根据现时的情况，这种推动式管理出现了较多的不适应性。,图21 推动式的生产方式,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,JIT拉动式准时生产管理方式。每道工序都被看作是“顾客”，前工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产与供应，没有需求就不进行作业，需求信息是

15、从后拉动。JIT管理的基础是“看板管理”：目的是用看板代替计划，用看板代替任务。每道工序通过本工序的看板，了解下一道工序的需求，种类，数量，时间。只生产下道工序需求的数量与品种。没有需求，不生产。产品在各工序间是一个流。需求拉动、客户同步、连续流程、看板管理。,图22 拉动式的生产方式,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,需求拉动：设定原材料及成品库的库存预警模型，客户订单到后，库房发货 出库，根据库存削减启动生产与采购。客户同步：统计原材料及成品日出货量，动态设置原材料订货点库存及成品 生产启动点库存。生产的节拍以客户拉动库存的速度相一致。有 需求才启动生产，需求大调动生产线各方资源加快生产

16、节拍，扩 大供给能力，需求小放慢生产节拍，没有需求不生产，多余的生 产都是浪费。连续流程：整合各个生产工序，确定产品的生产是一个流，只有产品生产是 一个流才能保证生产周期，并能随时调整生产节拍。看板管理：实现看板管理是实现拉动式管理，生产工序间实现连续流程的基 础。各工序分别设置各种看板，看板的形式可以是多种多样：有 电子信息看板、物料箱看板，地面区位看板，纸张看板等。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,JIT是拉动式的生产，通过看板来传递信息，从最后一道工序一步一步往前工序拉动。图23所示的生产过程共有三道工序，从第三道工序的入口存放处向第二道工序的出口

17、存放处传递信息，第二道工序从其入口存放处向第一道工序出口存放处传递信息，而第一道工序则从其入口存放处向原料库领取原料。这样，通过看板就将整个生产过程有机的组织起来。,图23 用看板组织生产的过程,传送看板,传送看板,传送看板,生产看板,入口存放处,生产看板,入口存放处,入口存放处,出口存放处,出口存放处,1#,2#,3#,上述的实物流最终解决方案是未来要实现的目标。但是，一开始就马上实施，失败的可能性很大。我们新华鼎顾问师不建议采用这种“休克疗法”，而是建议采用循序渐近的方式推进。在推进过程中，不断解决和排除实现最终解决方案的制约因素，逐步缩短实物流时间。为实现最终解决方案，目前宜安有哪些制约

18、因素呢？这是首要搞明白的。我们新华鼎顾问师认为有以下制约因素：,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,1、中高层接受新管理观念需要时间,宜安这些年来高速发展，说明宜安的运行方法一定有它可取的地方，管理者们一定会想，那为什么要改变呢？这种最终解决的实物流改善会不会影响宜安现在生产任务完成呢？这些改变是否会发生很多费用？万一失败了，怎么办？这些想法的存在十分正常，如果一开始立即实施最终的解决方案，宜安中高层干部不能充分理解，也就不能充分发挥大家的智慧和才干，最终失败风险很大。因此推进时先从比较容易的局部开始，而且从易出现效果的地方突破，看到一个成功结果时，再突破另一个。当有很多改善成功时，大家不仅仅

19、在理念上充分理解，而且也会在行动上充分配合，这样成功的机会更大，并最终实现既定的目标。通过渐进的改善来逐步实现目标，费用少，对现在生产没有坏的影响，只有好的促进。同时，在循序渐进推进过程中，还能够培养宜安自己的干部。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,2、现有生产任务与硬件变更的影响，决定必须“渐进式”推进改善,实现拉动式生产方式，同现有布局很大不同，如果要实现最终方案一定要改变布局，这样会出现较大的费用。同时，变更必然对现有生产任务完成造成影响。所以，我们建议在实施前进行“虚拟流水线”生产。即在空间设定上维持现状，但在实际生产线与实物流动时，明确划分了流水线，按流水线方式转运。这样虽然不能

20、完全达到流水线的效果，也大大减小了生产时间与制订生产计划的难度。虚拟流水线是实施正式流水布局前运行，当运行十分有效，为进一步减少生产时间，提高厂房空间利用率时，再实施布局变更。这样，变革是渐进式，而且减少风险。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,3、为实现拉动式生产必须先要解决的5个关键实现拉动式生产要求任何工序的管理必须要达到十分高的水平方可。具体说有以下5个关键必须要达到高水平，才能实施拉动式生产管理的必要条件：,（1）必需大幅度降低不良率，稳定品质,目前各工序在制品不良较多，无法实现拉动式生产所以必须大幅度降低不良率。,（2）必须大幅度提高设备效率,拉动式生产对设备要求高，设备故障时间

21、必须大幅度降下来。拉动式生产中间几乎无库存，设备出了故障使整个生产线停顿，没有库存做缓冲了。另外，多品种小批量方式要求必须在各工序快速换品种，而不是对换型时停机几乎没有管理要求，显然是不能适应拉动式生产，总之要对目前设备点检、保养与换型等进行分析、进行改善，从而大幅度提高设备效率。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,（3）打好现场管理基础,目前宜安的品质问题与设备效率问题大多数为5S 管理不到位造成。所以，必须将5S 彻底做好，第一步工作是将5S 工作彻底落实，从品质与效率的角度，从提高员工职业素养的角度做好5S，而不是目前主要是从口号与打扫卫生角度去做好5S。详见第*章描述,（4）完成对产

22、品的工艺分类及标准等数据库建设,为了从生产计划的角度指挥好制造生产，基础数据（如工艺标准、产品分类、设备产能标准）需要定义和积累。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,（5）引导员工提升执行力和改善意识,提高每个工序的专业水平，要有为后工序服务的意识与制度。目前在宜安工厂几乎看不到具体改善案例；也看不到中层干部要做的课题，看不到每个员工为提高自己的专业水平做的努力，也看不到中层干部为提高员工及本部门水平而做什么具体工作。中层干部为维持正常运转，四处救火，经常开会作“亡羊补牢”的工作。同时，在工厂内部，看到许多缺乏内部客户服务的意识与制度。例如：设备坏了要维修，要写申请单，在JIT 的企业（例如

23、理光，三星、丰田等企业），设备坏了写的是投诉单而不是申请单，目的让设备人员多进行事前预防而不是去事后维修。再如，车间内有经验的、解决问题强的、水平高的员工经常不在制造现场，而是把大多数精力放在联系其他部门及上级。在JIT 企业，应该是间接部门人员主动将模具，辅助材等配送到后工序使用者的场地，从而让经验丰富的人大部分时间在制造现场，解决问题及完成课题。,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,从基础开始彻底的5S及IE管理作为起点，进而降低加工制造不良，提高设备效率、完善工艺数据库，在此基础上实施看板与生产计划的管理改善，实现模拟拉动式生产，最后实现布局的完全拉动

24、式生产。详细改进计划见Part7,一、宜安制造周期（实物流）缩短诊断,未经许可，其它机构不得传阅、引用或复制.JIT 2008/09-001 Edition No 1.,西北工业大学深圳研究院 深圳市新华鼎管理顾问有限公司2023年3月3日星期五,计划体系(信息流)诊断,第二部分,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,计划体系（以生产计划为诊断为主）现状问题点（1）生产计划目前只做到周计划，对各车间计划的实质性指导有限；（2）各车间只有本车间的生产计划，对上下工序车间的生产信息了解不够；（3）生产计划编制没有健全的数据库作支持（产品类别、工艺标准、设备标准产能、工时标准、生产进度、在制品的准确

25、数量及状态等），导致生产计划制定不准确，链条太长、反应太慢。（4）销售无滚动计划，销售计划、开发计划、生产计划与采购计划脱节。销售计划不能按生产瓶颈工序及现场在制品的状况进行调节，开发计划冲击生产计划，采购计划部分材料与交货期与生产计划不协调，导致非常用材料经常出现短缺。,1、建立基本的数据库（1）建立供应商来料周期数据库，为生产计划的准确性提供依据；（2）完善主材、辅料、包材及新材料的编码制度，完善数量与规格的数据库，为计划与原材料优化提供依据；（3）完善产品BOM 数据库：每个产品使用单位原材料与单位耗量；（4）建立制造工序能力数据库：用IE手法对各工序以秒为单位实施节拍管理，评价现场各工

26、序生产能力；（5）完善产品工艺类别数据库：将产品的生产工艺建立数据库，使任何人都明白产品生产用哪个预处理线车间、哪类设备生产。,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,2、数据库的共享与编制生产计划标准化 标准化的目的是，让新人也能在一个月内学会编制工作。生产计划将按线（即关键工艺同类）制定生产计划。计划基本格式为：,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,3、建立销售滚动计划，滚动周期略长于原材料的采购周期,如果宜安的原材料采购周期近2个月，则销售必须建立2 个月的滚动周期。例如，目前每1 周做一个生产计划排程，则销售要做4 个销售生产计划排程，一个下周的销售生产计划排程（称决定版，非特别要求不

27、再变更），同时要做下下周销售生产计划排程（称草案版，变化幅度允许x），下下下2 销售生产计划排程（称草案版，变化幅度允许y），下下下下周销售生产计划排程（称草案版，变化幅度允许z），显然变化幅度z y x。到下一个销售生产计划排程执行快结束时再次循环滚动。,销售滚动计划的目的是为采购及生产准备提供具体的指引。采购必需依销售滚动为依据。采购给供应商将有正式定单与数次预测F/C 定单，以便供应商安排生产计划。,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,4、加强销售对客户服务的管理方法,销售不仅仅被动接单，还要对客户定单进行分析与分类。对于重要的客户，要分析其来定单的频次与数量，分别定期对其提供温馨的服

28、务。例如：A 客户一般为4 个月来一次订单。这样，每当3 个月时，销售业务人员必须向A 客户发出调查表，调查该客户上次送货的品质状况、目前使用后库存情况、未来数月的需求意向等。只有销售对客户提供服务的同时，也加强了对客户的管理，客户的离心减少，同时，自身的生产与采购的计划性提高。,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,5、建立销售计划、开发计划、生产计划与采购计划定期沟通机制，强化PMC部门职能,PMC保证顾客提出（预计）的生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料与在制品库存、成品库存与出货实施管理的责任与权限。保证质量条件下、用最低库存、准时交货。为保证准时交货，

29、以交货期作为安排生产的第一原则。PMC从市场部接到客户的正式P/O 通知后，一直从采购、制造、仓储、出货实施全程跟踪，而其它部门只负责每一段具体执行。,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,建议：在实物流5S与IE管理实施的基础上，进行数据库建设，数据库建设同设备效率、品质改进等实物流改善同步进行。然后,模拟拉动式生产运作，同时，销售服务改善，建立滚动生产计划，再将生产管理PMC部门职能强化，最终实现“完全拉动式生产”。,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,二、宜安计划体系（信息流）调研与诊断,未经许可，其它机构不得传阅、引用或复制.JIT 2008/0

30、9-001 Edition No 1.,西北工业大学深圳研究院 深圳市新华鼎管理顾问有限公司2023年3月3日星期五,现场5S与IE管理诊断,第三部分,“5S”是现场管理的科学方法和管理艺术，良好的现场环境不仅可以成为企业免费的形象广告，为企业树立良好的口碑。更重要的是通过“5S”活动可以为企业培训出大量高素质的员工。一个“5S”活动全面高效开展的企业，每个员工都会自觉自愿的按照“5S”的原则发现、改善问题。而企业也正是在这种不断的发现问题、持续完善的过程中得到发展壮大，达到成本降低，效率提高，社会、企业、员工效益“三赢”的目的。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,没有标识，分类不清，数量不明，

31、摆放混乱是形成“垃圾”库存的最佳土壤。,物料“三定”无从谈起,三、宜安现场5S与IE管理诊断,模具状态型号没有完全标识，模具地面直接放置，和产品混在一起，模具如此保存，如何进行快速换模？,型号？好的？坏的？,地面可直接放置？,三、宜安现场5S与IE管理诊断,试模样品混乱堆放在一起，没有状态型号标识，没有按一定的流程及时处理。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,容器的不恰当和堆积过满，造成边料满地散落。,一敲打就会飞溅,满地散落,三、宜安现场5S与IE管理诊断,铁屑垃圾未及时清理，混乱的现场实在不能让客户放心。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,现场在制品的大量积压多，使物流无法快速流向下道工序，从

32、而导致生产周期过长，无法满足交货期使。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,现场在制品未按“三定”、“三要素”要求定点、定位、区域放置，随意放在通道上和车间外。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,包装材料几乎占了整个仓库货架的一半，大量占用了库存空间。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,1、宜安对5S管理现状的认识：(1)具有初步5S 管理。例如,通道线等划的比较规范；(2)5S 口号与标语在厂房厂房内部悬挂；(3)有相当多的中高层干部对5S 的理解仅仅在于为了干净与公司形象。很少有人认识到5S必须从品质、效率、安全的角度去理解与实施5S。,2、宜安5S现状：,在现场除通道以外，各工序内部的5S 管理

33、执行不彻底；现场多余与不要物随处可见，整理工作做的不到位非常普遍；,三、宜安现场5S与IE管理诊断,(3)5S 管理的深度不够，各工序物品、现场的柜子、抽屉、工具箱内等，物品还是属于堆放或乱放的状态，没有管理的痕迹。现场管理整顿的规范标准不高，要求不能长期主动被遵守；(4)对于整顿、没有落实“三定（定点、定容、定量）、三要素（明确场所、方法、标识）”。小件物品管理不善；(5)由于5S 管理的不彻底，干部、员工没有养成一个关注细节，把自身工作做的更专业与更高水平就不会成为习惯。所以其他工作做了做好，所以品质管理、设备管理、文件管理等各种管理体系总是完成的有折扣，不能尽意。管理干部四处补救的工作成

34、了家常便饭，成了日常业务。,2、宜安5S现状：,三、宜安现场5S与IE管理诊断,1、5S 推行前准备（1）明确5S 活动的目的 5S 管理、定位管理、可视化管理是现场管理的基础工程。通过5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）、目视管理等现场改善活动的推进和实施，创造整洁、明朗、有序的工作环境，并藉以减少无效作业时间，以降低成本，提高工作效率；通过上述活动的实施，为实施精益化生产（Lean Production）提供基础环境条件、人员基本职业素养条件；同时，塑造公司一流形象，激发全体员工的向心力和归属感，最终达到提升人员品质的目的。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,2、现场改善活动准备（1）公司在

35、活动委员会下面成立5S 推行小组，负责日常推进的协调工作，并作为与顾问师沟通的接口，负责工作的具体推动和所遇到问题点的收集、整理；（2）准备数码相机，摄像机，油漆（红、黄、绿、白）、清扫用工具，5S 管理宣传栏（醒目、亮丽）；（3）为配合贵司5S 管理的推行，确保贵司相关部门能及时按照顾问师的要求展开工作，充分利用时间，以下事项请提前准备，并在辅导开始日前确认完毕：,三、宜安现场5S与IE管理诊断,（a）样板区域牌（建议蓝底白字，样板区授牌仪式用）,参考尺寸：A3数量：与样板区数量相同（4-5 块）材质：建议为硬胶板刻字，以简单、美观、便宜为宜。（其它材质 的板也可以使用）内容：打X 的部分空

36、白,三、宜安现场5S与IE管理诊断,（b）标识,（1）工具柜、物品柜标识牌（数量根据公司实际情况而定）,5S,责任人：类 别：,(1),(2),(3),(4),(2)最小尺寸：9cmx6cm,三、宜安现场5S与IE管理诊断,(2)5S定点定量标签（数量根据公司实际情况而定）,1.0cm,0.8cm,0.8cm,8cm,(3)对象管理标签如：设备仪器、物品名称等（数量根据公司实际情况而定）,最大尺寸：8cmx5cm,三、宜安现场5S与IE管理诊断,(4)抽屉标识（根据公司抽屉实际物品而定）,抽屉标签内容可分为：办公用品、常用文具、私人物品、书籍等，各人 可根据实际内容自行打印。,XXX,LOGO

37、,最大尺寸：6cmx2cm,说明：1）题头加公司标准色，若无标准色建议用明黄底色，建议将企业自己的 LOGO（图标）放入标签上；2）第（2）项标签宽度原则上以能贴上大部分物料架、资料架、工具架、备件架的中间横梁为准；3）建议以上标签打印后过胶或用胶套；4）如果对某些内容把握不准，请务必与我公司顾问联系。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,（c）宣传栏,建议设在厂区醒目位置，准备2 块宣传栏，用作5S 活动推行的宣传。每块尺寸不小于m1.2m（2 块可连在一起），可使用现有宣传栏、橱窗等。为方便内容更新，建议使用木板做张贴面，宣传内容采用图钉固定的方式内容一般包括以下几项：（1）推进组织图（推进组

38、长、顾问、推进办公室、组员）；（2）5S 基础知识；（3）5S 责任区域分布图；（4）当次监查得分排名&现存问题点(照片)；（5）优秀改善事例&优秀改善员工。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,（d)油漆 根据场地情况准备黄色、红色、绿色、黑色4 种颜色油漆（见下面说明）作区划、定位线使用，购买水泥漆（耐磨性好），配相应数量的天那水（干燥剂），购买量请参照样板区场地大小，适量准备。刷油漆准备用具：（1）油漆刷（宽度3-8 厘米）；（2）若干调漆用的杯子或小桶（每一种油漆至少要一个杯或桶）；（3）2CM 左右宽的纸胶带（装修贴墙边用的）。绿 黄 红 黑（四色漆数量比例：10：1：3：3）说明：开始

39、时少量购买为宜。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,（e)贴地专用胶带（通常地面情况好，同时又要经常变动位置的地方使用）准备黄色、红色、绿色3 种颜色5S 贴地专用胶带作区划、定位线使用（颜色要与地板颜色有明显区别。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,（a）现场改善活动的规划（1）整体规划：实施全面现状诊断，明确5S、目视管理辅导大计划；（2）教育训练：制定5S 管理推行及骨干培养教育训练计划；（3）活动方案及日程设计：制定5S、目视管理实施方案（含目标、日程 安排等）；（4）责任区域的划分及负责人的确定：制定各部门、厂区、办公室的5S 责任区域划分，明确责任担当、日常监督和巡查的人员安排；（5）

40、制定实施方法：5S 宣传措施、整理实施基准、整顿实施基准、清扫 实施基准、废弃处理办法；（6）制定评鉴方法：探讨及制定5S 考评实施方法；（7）制定奖惩方法：探讨及制定5S 考评结果之奖惩方法。,3、5S与目视管理宣导和培训,让各级管理者明确应承担的责任，让全员了解5S、目视管理推行的整体日程安排及活动过程中需要实施的考评、奖励、惩处办法，为活动的开展营造一个有竞争、有压力、有成就感的工作环境。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,(b)现场改善活动的宣导、教育训练（1）领导发表宣言（内部报栏、通讯等）；（2）标语等宣传活动；（3）晨会宣导；（4）教育训练；（5）礼貌运动。,通过全方位多层次的5S

41、 宣传和教育训练，在全体员工中创造一种“改变现状、提升自我”、逐步了解、接受、参与5S 管理的氛围，为5S 的顺利、深入推行“造势”。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,（b)目视管理和管理看板（1）看板管理应用；（2）目视管理应用。按目视管理三要素之要求，大力推行现场可视化管理，制作管理看板，创造清楚明确、一目了然的工作环境。,4、5S与目视管理的实施,(a)全厂彻底的“3S（整理、整顿、清扫）”运动（1）红牌作战；（2）油漆作战；（3）定位、划线、标示。以样板区为先导，其他区域紧密跟进，通过整理、整顿、清扫点检、红牌作战、油漆作战等活动，达到符合“三定”、“三要素”的要求，创造整洁清爽、洁净

42、如新的工作环境。,三、宜安现场5S与IE管理诊断,目视管理展开的顺序：,明确目视管理的目的,设定管理确认的项目,把握问题点和改善点,实现目视化管理的方法,目视化管理的实施,继续跟进与提高,工程管理、交货期管质量管理作业管理物料管理成品管理设备管理、夹具管理,5S 活动彻底推行管理系统的整合确认设立目视管理的检查工具物流系统的整合确认,*工场内的布局*材料、零件、产品等在仓库放置 时的布局，保管方法等。*中间在制品，在库品消减*严格的标准时间、基准日程*工序间狭小的布局等等,三、宜安现场5S与IE管理诊断,目视管理的常用工具：,三、宜安现场5S与IE管理诊断,(c)有计划的改善（发生源治理）实施

43、 实施（污染或不良等）发生源及难点问题改善。即，通过对污染发生源及难点问题的调查分析，把握现状，探讨并实施具体改善措施，为5S 管理进一步深化创造条件。,(d)安全巡视制度实施（1）无不安全设备（2）无不安全场所（3）无不安全作业,三、宜安现场5S与IE管理诊断,整体规划,制定方案,制定推进日程,5S 导入,关键制度导入,*推行手册*整理规范*标识规范*目视管理规定*评选考核制度,实战(整理整顿),*不要物清理*现场布局*物料标识*库房标识*工装夹具整顿*区划线制作,日常维护技法,*责任区划分*区域5S 点检表*执行组&监查组*红牌作战*定点摄影*5S 巡视&评分,建立激励机制,*宣传管理看板

44、*评选优秀改善*改善发表大会*名人堂*改善之旅*5S 征文、演讲,三、宜安现场5S与IE管理诊断,5S 活动推进的大日程计划表：(具体的实施计划按每月的辅导计划执行，时间为四个月。),三、宜安现场5S与IE管理诊断,整齐有序,我公司辅导后的部分国内企业现场图片：（仅供参考）,我公司辅导后的部分国内企业现场图片：（仅供参考）,储仓管理条理分明,我公司辅导后的部分国内企业现场图片：（仅供参考）,定容定量,我公司辅导后的部分国内企业现场图片：（仅供参考）,暴露现场问题，勇于承担，及时改善。,展示改善成果，激励全员，持续改进。,我公司辅导后的部分国内企业现场图片：（仅供参考）,看板管理，传递信息，统一

45、认识；帮助管理，防微杜渐；管理透明化，促进公平竞争；加深客户印象，提升企业形象，形成企业文化。,我公司辅导后的部分国内企业现场图片：（仅供参考）,未经许可，其它机构不得传阅、引用或复制.JIT 2008/09-001 Edition No 1.,西北工业大学深圳研究院 深圳市新华鼎管理顾问有限公司2023年3月3日星期五,产品开发周期诊断,第四部分,代表性产品：TTI系列 以641514001、641515001、641517001为例：平均变更次数在15次以上，造成产品试模次数增多，从而使开发周期拉长（半年以上）。根本原因：1、客户标准模糊、提供图纸及开发数据不准确；2、开发和客户装配技术信

46、息沟通交流存在差异，造成 问题点不能集中暴露出来，集中解决；3、技术力量的薄弱导致在试模中问题点不能集中暴露 出来，集中解决;4、其它关键原因待进入贵公司后，和课题小组深入调研。,四、宜安产品开发周期诊断,建立跨部门项目小组（1）在产品技术信息评审时建立多功能技术评审小组，技术力量延伸到客户，必要时要求供应商相关技术人员也参加，从评审的角度把好第一关；（2）在产品开发设计时项目小组和客户相关技术人员进行深入的技术交流，模具开发、试模时要求客户相关技术人员参加，送样装配时要求项目组技术人员到客户装配现场跟进，形成共同开发的技术团队；（3）建立激励机制和技术攻关小组，鼓励技术人员不断钻研，提升技术

47、水平；（4）成立课题改善小组，针对不同系列产品开发的问题进行课题改善，相关改进思路及步骤见Part5。,将来可能解决的思路与方法，以成立课题组推进的方式，同宜安员工一道做出详细方案。,四、宜安产品开发周期诊断,未经许可，其它机构不得传阅、引用或复制.JIT 2008/09-001 Edition No 1.,西北工业大学深圳研究院 深圳市新华鼎管理顾问有限公司2023年3月3日星期五,产品质量诊断,第五部分,质量问题从现场看有以下几个方面：1、压铸成型合格率在80%左右；2、在制品因批量质量问题积压在现场，无法流入下工序，前期并没有发现；3、成品和原材料的呆滞品积压在仓库没有及时处理，没 有对

48、呆滞品的产生进行原因分析并制定有效对策;4、相关质量问题的改进对策只停留在纸面的纠正预防措 施，对对策的执行效果的跟进没有落实到位；5、质量监控对文件和工艺的执行还没有落实；6、相关质量指标的检讨会议及后续的对策措施跟进也没 有落实。,五、宜安产品质量管理诊断,大课题推进介绍(PDCA 循环):虽然PDCA循环很多人知道，但用来解决实际问题时，能熟练应用的人却非常少，所以还是从基础说明。我们认为要熟练掌握还是需要通过亲手做课题实践才能真正学会。1、PDCA 循环介绍 PDCA 循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中得到了广泛的应用。在PDCA 循环中，

49、“计划（P）实施（）检查（）处理（）”四阶段的管理循环是现场质量保证体系运行基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序，如下图所示。PDCA 循环是一个管理循环,更是一个改善循环,通过计划、实施检查和处理，使得企业的管理水平得到提升。因此焦点改善活动要遵循PDCA 循坏过程。目前，课题改善的方法主要有两类：八步法和DMAIC 法。这两种方法实际上都是基于PDCA循坏，将PDCA 循坏分解为若干步骤执行。,质量问题的解决方案以大课题的形式推进。,五、宜安产品质量管理诊断,任何一项改善活动都是一个PDCA 循环，这个循环可以再进行一些具体的分解。所谓课题改善八步法，就是将PDCA 循环中的计划

50、部分分解成五个步骤，与其余三个步骤结合三个步骤结合一起就构成了八步法。如下图所示，课题改善八步法分别是选择课题理由和背景、制定行动计划和目标、现状调查和原因分析、研究和决定对策方案、制定实施计划、对策实施、效果的确认以及标准化等八个步骤。,2、解决问题八步法,进步,A-ACTION处理,P-PLAN计划,D-DO实施,C-CHECK检查,(PDCA 循环图),五、宜安产品质量管理诊断,2、制定行动计划、目标,3、现状调查和原因分析,4、研究和决定对策方案,5、制定实施计划,6、对策实施,1、选择课题理由和背景,7、结果、效果确认,1、选择课题理由和背景,(课题改善八步法图),P,C,D,A,五