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1、营销案例分析,第八组成员,目录,海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略，并于2005年底，进入了第四个战略阶段全球化品牌战略阶段。经过创业24年的拼搏努力，海尔品牌在世界范围的美誉度已大幅提升。自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质
2、检总局评为首批中国世界名牌。目前海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。,海尔集团简介,市场定位与分析,上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃”海尔
3、的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。海尔的市场战略可概括为以下几项：1.先难后易 海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”
4、的本土化战略。2.本土化设计战略 在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。,海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计本土化实践中锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。结果是1999 年4 月30 日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000 年3 月，第一
5、台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005 年的28 亿美元。3.盖住对手 进行差异化生产 德鲁克有一句话：“好的公司是满足需，伟大的公司是创造市场。”海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖
6、帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽。把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。4。销售与服务一体化 如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个性化的设计方案，或以签收订单的形式为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。,企业发展战略,发展战略创新的四个阶段,名牌战略阶段（1984年1991年）特征：只干冰
7、箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。国际化战略阶段（1998年2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。,全球化品牌战略阶段（2006年）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作
8、全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。,新型理念,1.把危机消灭在萌芽阶段 张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜
9、在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是等到危机出现后才去解决的被动管理。2.提出要从“危机管理”转向“问题管理”问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的 一套管理理念、管理方法和管理技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求服务等要求，同时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为重要的是，问题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。所以说，“问题管理系统”不是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接的经济效益，从而成为企业的“利润中心”。3.永远
10、如履薄冰 企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。因此企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识:危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原动力。张瑞敏曾经把当代最优秀CEO、GE 公司前掌门人杰克.韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。,4.打破平衡，展开竞争，螺旋上升 这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，平衡是相对的，不平衡才是
11、绝对的，事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保持活力和发展。其实，打破平衡的做法正是海尔稳步发展的奥秘。5.问题解决三步法 问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法：第一步，紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。6.管理无小事“千里之堤，溃于蚁穴”，小问题不及时处理就会发展成为大问题。如果能够通过一件小事带动一
12、批事，最终避免了大问题的发生，岂不是更加容易。海尔的人都知道，张瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，实际上是“大事”。7.必须有张“乌鸦嘴”海尔人的一个最大特点就是爱演“连续剧”：抓住问题一追到底，直到解决。,8.只有创新，没有守业 海尔企业创新文化的核心是创新观念，海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新，从而实现创造资源。海尔人报通过对“范晓娥”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20 法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。9.敬业报国，追求卓越 张瑞敏给海尔人提出“敬业报国，追求卓越”这个目标，目的就是要给企业注入一种凝
13、聚力，一种不断向上的奋发的精神，给每一个员工一个梦想，一种激励，使他们每一天平凡的工作富有激情和意义，使他们对自己辛苦的劳动有一种历史的责任感和成就感。在物质利益高度满足时，人的精神却容易陷入极度的空虚，这样的例子是屡见不鲜的，金钱不是万能的，而人的精神却可以永恒不朽，钱包不能充实人的精神，但良好的经营精神却可以使钱包变得充实，海尔的精神是什么呢？是爱国、报国的精神，他们以爱国主义为基石，以振兴民族工业为己任，以创造世界名牌为目标。10.资源存折，负债经营 资源存折创造性地将经营的有效性和市场订单的多样性结合起来，实行负债性的自主经营，不仅有利于经营成果的量化，而且也能促使员工开源节流，为企业
14、、为自己创造更多的利润。“资源存折”的实施，不仅仅只是在工资收入上的透明化，更重要的是使人的思想和价值观发生改变。,成立于1969年的三星电子，通过数码技术创新不断地改变着我们的世界、市场以及人们的生活方式，超越时间和空间的界限，创造无限的可能。所有这些改变的最终目标就是使消费者和投资者在三星电子的引领下享受到更好、更优质的生活方式。为了成为数码集成领域的领导者，三星电子分别在家庭、移动、办公以及核心零部件领域制定了相应的商业战略。三星电子通过在各个领域中独特的实力已成为世界最好的电子公司之一，目前，三星电子的业务主要集中在四个核心业务领域，通过发挥所有机构的最大效率，凭借最强的竞争力，三星电
15、子已经跻身于数码集成领域的前端。,三星公司简介,辉煌的现状,三星电子业务涉及多个领域,主要包括半导体、移动电话、显示器、笔记本、电视机、电冰箱、空调、数码摄像机以及IT产品等。三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20种产品中保持着世界市场占有率第一的位置。2006年世界财富500强企业“评选中，三星电子全球排名27位。2005年是以719亿美元的销售额位居全球排名第39位;商业周刊中公布的 INTERBRAND品牌价值排名中,三星以150亿美元的品牌价值名列第20位,在五年当中品牌价值逐年上升,成为品牌价值上升最快的公司之一!在中国,2005年,
16、荣获“中国100个最具价值消费品牌”排名第1名(北大商业评论);“中国最受尊敬企业”之一(经济观察报);“大学生最希望应聘的企业”之一（智联招聘网）;在“中国出口500强企业”排名中,三星所属的9家法人进入200强企业,15家法人进入500强企业。,精明的营销策略,公共关系营销三星电子重视对公众和社会的责任和贡献。秉承这样的价值观，三星电子作为官方无线通讯设备合作伙伴，参与了1998年长野冬奥会,2000年悉尼奥运会和2002年盐湖城冬奥会。作为 2002年釜山亚运会和三星国家杯的主赞助商，三星电子还热情赞助了当地社区的公益活动。不仅如此，三星电子还积极参与资助伤残人士、保持环境清洁和建立通讯
17、设施等公益活动，使我们生活的世界变得更好.准确的市场定位1995年，受产业衰退的影响，三星集团的利润由1995年的32亿美元锐减到次年的1.9亿美元。亚洲金融危机爆发后，三星的负债率超过200%，处在破产边缘。形势迫使三星调整了战略，把挑战转化为机遇，开始向创新和自有品牌转型，提出“引领数字化革命”的口号。三星将力量集中到一个拳头上，集中发展电子、金融等核心行业。三星突破传统的“低价争市场”观念，给产品注入“数字技术的领先者”、“高档高价值”、“时尚”等元素，令消费者将三星产品的“高价”与“质优”联系起来。“三星”进入了高档产品的行列。,品牌策略许多女性朋友都爱买三星的产品，因为“三星的产品很
18、漂亮，看着就让人喜欢”。曾领导三星设计室的金元泰说：“三星不可能把所有顾客的品味都统一起来，所以最好的做法就是为顾客提供尽可能多的选择。”为了增加品牌的独特性，从2000年开始，三星每年增加设计预算20%30%，在伦敦、洛杉矶、旧金山、东京和上海都建立了设计中心。目前三星设计竞争力的中心是“设计银行”，这是一个汇聚三星设计师创意的仓库，他们可以根据任何时期的流行趋势，从这个银行取出适宜的设计。这使新产品投入市场的时间提前了几个月。在许多国家都可以看到韩国美女为三星产品所做的广告。全球统一的营销和广告策略，提升了三星的品牌形象。从1988年开始，三星先后投入巨资赞助奥运会及亚运会，迅速提高了品牌
19、在国际上的认知度。2001年，三星在全球30个国家内进行了广告整合，广告花费高达4亿美元。,三星集团成功轨迹,1、痛定思痛，实施高端品牌战略2、高瞻远瞩的战略路径3、孤注一掷的战略选择4、全面推进学习型组织建设5、持之以恒的质量管理6、完备齐全的研发设计7、大刀阔斧的结构调整8、李建熙的领导9、人才第一主义10、独特的韩式企业文化,1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调
20、企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。,格力公司简介,营销目标,1.空调自控产品应以长远发展为目的。2010年以建立完善 的销售网络和样板工程为主，销售目标为800万元。2.挤身一流的空调自控产品供应商；成为快速成长的成功品牌；3.以空调自控产品带动整个空调产品的销售和发展。4.市场销售近期目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长，到年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代省内同水平产品的一部分市场。5.致力于发展分销市场，到2010年底发展到60家分销业务合作伙伴；6.无论精神,体力都要全力投入工作，使工作有高效率、高收益、高薪资发展；,营销策略,1、目标市场
21、遍地开花，中心城市和中小城市同时突破2、产品策略用整体的解决方案带动整体的销售；大小互动3、价格策略高品质，高价格，高利润空间为原则；制订较现实的价格表4、渠道策略分销合作伙伴5、人员策略坚信营销团队的基本理念；以专业的精神来销售产品；制销售手册编,营销方案,1、公司应好好利用上海品牌，走品牌发展战略；2、整合广西本地各种资源，建立完善的销售网络；3、培养一批好客户，建立良好的社会关系网；4、建设一支好的营销团队；5、选择一套适合公司的市场运作模式；6、抓住公司产品的特点，寻找公司的卖点。7、加强销售队伍的管理：实行三A管理制度；采用竞争和激励因子；定期召开销售会议；树立长期发展思想，使用和培
22、养相结合。8、终端布置，渠道拓展，渠道网点的增加及积极发展公司和经销商的形象建设9、团队建设、团队管理、团队培训,营销组合,（1）4P产品坚持精品路线，凭借踏实的质量和时尚精致的设 计，使得格力产品在市场上得到消费者的青睐价格格力的中低档市场较为成熟，而市场上具有竞争力的中高档空调品牌尚少。渠道选择商场尤其是大型家电连锁，如与苏宁、国美合作；其次，在各县市建立专卖店；借助营运专柜，专卖店，加上第三物流的有效组合，构建自己的物流网促销赠送礼品、降价及特卖会（2）广告如电视广告、平面广告、代言人等。,日立公司简介,日本大型的综合性电机跨国公司。前身是小平浪平1910年建立的久源矿业日立矿山的电机修
23、理厂。1920年从久源矿业公司分出来，成立日立制作所。总公司在东京。日立公司致力于发展技术，重视科学研究 和产品开发。共拥有25个研究所，在国内外共获得52000项专利权。1990年有雇员约2.9万人。为适应社会发展的需要，日立公司不断调整产业结构，实现产品多样化，从最初以生产重型电机为主发展到现在拥有五大部门，包括动力系统及设备。家用电器。信息、通信系统及电子元器件。产业机械及成套设备。电线电缆、金属、化工及其他产品。在海外的子公司也已从1959年在美国设立第一家子公司发展到40多家，分布于世界各地。1990年，日立公司的资产为494.55亿美元。,竞争分析,在许多消费者看来，盒式录像机产品
24、的差异性并不十分明显。美国无线电公司、索尼公司、泛美音响公司的产品都一样。产品的差异性的缺乏迫使那些知名度低的公司如日立公司不得不把市场营销的重点放在零售商店。由于零售商店不愿经营个以上的品牌，所以那些知名度底的公司为了争夺零售商店便展开了激烈竞争。日立的销售情况一直不错，但是它的长期获利能力似乎值得怀疑。由于韩国竞争者的涌入以及零售商业已习惯的、并正在提出的更高的折扣，使得日立公司不能提价。日立需要在市场上建立一个防御性的定位，或完全停止盒式录像机的生产线。,策略,（）提高产品在消费者心目中的知名度并增加对日立公司产品的 支持。引进易于理解的使用说明书；创造出一种特别易于理解使用说明书的店内
25、陈设和气氛；为合作广告节目提供一些广告素材，其中心内容是强调日立的说明书是易于理解的。（）争取零售商对日立盒式录像机产品的支持。继续执行对零售商折扣的计划；提供店内陈设以帮助日立产品的销售；制定一份零售商销售计划，强调日立新说明书的好处；对订购日立盒式录像机销售额达到万美元的零售店进行一次奖励活动。,市场定位,（）使用说明书。日立已经委托公司外部的专家与本公司工程部专家一同编制一份新的使用说明书。（）零售商折扣。在年日立将继续执行对零售商的折扣。（）推销人员的培训。对推销人员的培训将从年月日开始，直到新的推销活动开始时为止。（）开设小时免费热线电话。从年月日起，公司将开设小时免费服务电话，与顾
26、客讨论日立盒式录像机的问题。（）零售商店策略。,刺激销售商计划,日立公司将向它们提供一年两次、每次持续一周的激励活动。其具体内容包括：在激励活动期间，零售商只需承担合作广告基金的，这样零售商将获得额外的以激励期内购买额为基数的的合作广告津贴。零售商在激励期内的购买额将按额外的进行贴现。日立公司的销售人员将于星期六和星期天在零售店反复展示宣传录像带。,长虹电子集团简介,长虹电子集团有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT
27、、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。长虹品牌价值655.89亿元。,低迷时期大搞自主研发和产品创新,当中国彩电业一度陷入低谷时，长虹依然高举彩电业大旗，并把目标定在了高科技、高附加值的背投彩电上，1998年底，长虹决定背水一战，自主研发。1999年底，长虹第一代（59H隔行扫描）背投问世，市场反映却很平淡。2000年，长虹与美国硅谷的两家华人高科技企业进行合作，由他们向长虹提供60和70
28、Hz的逐行扫描的背投芯片。这样，长虹当年年底就采用变频逐行扫描的芯片技术推出产品，市场反映不错。2001年1月1日，中国首台精密显像电视长虹精显彩电问世，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面。,争抢高端彩电市场,2001年5月，长虹全面停止内销第一代、第二代普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代(及60Hz和75Hz)逐行扫描背投彩电的生产和销售上来。02年初，在第三代精显背投彩电的基础上，长虹又抢先一步，成功推出第四代，与此同时，长虹又强势推出了自主研发、具有国际一流水平的集DVD播放机，金锐、银锐系列蓝色芯片电视，DVD数字纯平彩电等一大批高科技含量、高附
29、加值的产品。长虹在取得国内市场优势地位后，又把目标放在了国际市场。,缓慢的多元化,总的来看，长虹在多元化方面的发展速度不甚理想，多年培育的电池产业2001年才实现销售收入4700万元;视听产业4.57亿元，均未形成产业规模。在长虹原有的8大产业中，除了核心业务彩电外，至今没有一个产业进入行业前三名，高技术含量的创新项目也不多。,长虹东山再起,2002年，在拥有众多高端技术的长虹新锐、银锐系列电视的带领下，长虹彩电销量每月均以100%以上的速度递增，全年彩电销量超过1100万台。2002年长虹的中期财务报告显示，低迷长达5年之久的长虹终于走出了低迷。长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%,在中国彩电行业中排名第一。,长虹的发展计划,立足全球经营，优化战略布局 加强核心技术研发 千方百计物色、培养优秀人才 坚持全球市场理念，提升经营能力,
