《通过失败事例看六西格玛成功之路.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《通过失败事例看六西格玛成功之路.ppt（18页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、通过失败事例探索六西格玛成功之路,.研究背景.六西格玛活动概况.失败类型和原因.改善对策事例.结束语,【目 录】,.研究背景,提高公司竞争力,相对成功案例，失败经验更有益于探索未来方向,个人理解,六西格玛管理活动,.六西格玛活动概况,MOTOROLA1987,SONY1997,T I,6 Academy,IBM,AT&T,ALLIED SIGNAL,ABB,G E1995,联想2001,SAMSUNG1996,Motorola china,奥克玛小天鹅2001,宝钢2002,SAMSUNG TJ 1999,1.起源与扩散,.六西格玛活动概况,2.国内企业导入六西格玛管理的几大类型,跨国公司中国
2、子公司,跨国公司为母公司,为提高竞争力,以Motorola为代表，众多国内子公司在总公司要求下。,向GE供货的国内企业，如小天鹅、澳柯玛 等，顾客要求下。,如宝钢，在浦项导入同时，为提高公司竞争力为前题。,.失败类型和原因,错误的定位和理解对变革的阻力:心理恐惧先入为主的思想:“统计难”,错误的项目选择方式选择对公司和顾客影响小的非战略项目选择容易解决的项目,避开顽固性问题,错误的方法论和工具形式主义的DMAIC执行步骤六西格玛工具的误用重叠夸大的财务收益 以项目为单位的财务评价体系,1.导入年度别常见失败类型,.失败类型和原因,2.错误的定位及理解,导入时期直接使用外部或总部教材-片面注重统
3、计工具-脱离公司基础水平，普遍反映教学内容难 按照D-M-A-I-C基本顺序展开-缺乏详细的展开路径,需要改变原有的教学模式:-需要整理实际问题-统计问题，统计解决方案-实际解决方案 的教学模式 需要细化D-M-A-I-C-需要开发详细的项目执行路径 提高六西格玛文化推广力度-需要开发简单易懂的六西格玛 宣传小册子-需要从新整合教材,.失败类型和原因,3.错误的项目选择方式,缺乏对项目选择的重视和系统方法论-主要由BB/GB自行选择项目-选择容易完成的项目 缺乏对项目选择的有效控制-部门主管对项目选择的参与程度差-六西格玛推进办没有系统选项标准,需要建立系统的选项标准:-建立从经营和顾客的观点
4、导出 六西格玛战略的方法-建立从战略自上而下导出 六西格玛改进项目的方法-建立有效评价手段,76%(38件/50件),.失败类型和原因,4.错误的方法论和工具,缺乏各阶段别工具应用的实际范本案例-细化的方法论无法适用到每个具体的流程-每个工具如何适用到具体流程？标准案例收集不够充分 培训没有能围绕着案例展开,需要再开发项目辅导用教材:-不同流程别标准案例集 培训围绕案例展开 需要持续分析和收集错误 案例,并将分析结果进行传播-编辑错误事例集,共计发现89件工具使用错误的案例,（例）对D+3年间120件项目分析后发现,.改善对策事例,项目选定,项目定义,项目承认,Ys确认,现水平确认,挖掘潜在X
5、s,收集数据,数据分析,选定核心Xs,树立改善计划,优化Xs,检验改善结果,树立管理计划,实行管理计划,结果推广,1.建立详细路径（例）,.改善对策事例,2.发行简单易行的小册子（例）,薄的单行本(16开，50页)简单易解，不用培训也能 掌握的六西格玛战略和工具 介绍,配布给全员工 正式启动 全员培训 确定为绿带 基础教材,解决六西格玛学习难和对六西格玛的恐惧心理,简单易行的六西格玛,White Belt,.改善对策事例,3.发行工具手册（例）,*,工具手册,由六西格玛推进办编辑，面向所有阶层的书籍 在六西格玛项目及实际工作 中广泛应用的工具库 以案例带动，在六西格玛 培训外其他课程中灵活使用
6、,对使用频度高或特定的工具提供更具体的方法和案例,1.基础统计和QC工具实务教程,2.检查实务教程,3.测定实务教程,4.过程能力实务教程,5.故障失效分析实务教程,6.统计的过程控制实务教程,7.劣质成本分析实务教程,N.设备效率是这样提高的,.改善对策事例,4.建立选项、评审系统（例）,公司管理层提出改善方向和重点,提出候选项目,评估候选项目,改进项目报批,经营目标,确定战略/目标,选定项目,项目评估,履行项目,测定项目成果,成果推广,评价/奖励,VOC,VOB,COPQ,项目单位推荐人选,选定人选,六西格玛项目执行路径,六西格玛项目选择路径,项目执行和选择路径,.改善对策事例,CTQ T
7、ree,顾客满足,C,Q,D,T,BB项目,GB项目,其他改进,公司 CTQ,Big“Y”,部门 CTQ,展开内部流程 or业务职能,部门 CTQ,Sub-项目展开 or业务别内容展开,问题点描述,项目,顾客观点,内部流程观点,提出候选项目,项目选择委员会,(1)次/月6SIGMA会议时,评估项目合理性,主任(公司领导/明星)委员(MBB,BB,过程负责人),公司领导，倡导者,负责,召开,构成,作用,评估候选项目,项目选择委员会,.改善对策事例,.改善对策事例,5.编辑“错误事例集”（例）,由六西格玛推进办编辑，面向倡导者和黑带的刊物 对15个步骤中的错误案例 按照类型别进行整理，教材修订时反
8、映 减少错误，提高项目完成率,分析发生的错误事例提出改善方案,六西格玛错误事例集,项目指南,简单的六西格玛,.改善对策事例,6.错误事例和改善汇总（例）,导入期(D+1年),提升期(D+2年),整合期(D+3年),错误的定位和理解,错误的项目选择方式,错误的方法论和工具,15步法,工具手册,CTQ Tree,错误案例集,.结束语,本文的观点和阐述的内容,1.导入六西格玛管理的过程是系统工程，不是找一个好的咨询机构，投入大额的资金，领导和员工一次性的努力所能成功的。选择了六西格玛管理等同于企业树立了中、长期战略；要一步一个脚印踏踏实实的走下去。,2.“幸福的家庭大多是相似的，但不幸的家庭千差万别”选择六西格玛管理不仅要看别人成功的经验，更应该审视自己失败的教训。“不容忍失败，六西格玛管理很难成功”。,
