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1、战略管理框架,战略管理架构,愿景 使命 指导思想 目标战略分析 战略选择 战略形成战略评估 战略执行 战略控制,总论 核心、基准、原理问题、假设、出路,战略理论 基本问题、理论本质、现实误区、根本出路战略思考 分析基点、伦理准则、自我超越、管理任务战略定位 外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合,企业存在的根本理由 为顾客提供的是什么？（现状）应该为顾客提供什么？（目标）为什么？（整体产品概念）,问题,业务是什么？应该是什么？为什么？,假设,环境：认清现状、符合实际、相互匹配。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。实力：动态印证、不断调整、灵活适应。,出路：特色,做与对手不同的活动或以不同于对手
2、的方式完成类似活动。以特别的活动能力，创造独特的有价值的地位。,出路：取舍,有所为有所不为 为他人留有生机,出路：组合,管理群体协同 市场网络协同 资源竞合协同 特色、取舍、组合，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。,整合性：全方位协同平衡 多元性：需多个角度思考 共识性：求得上下都理解 前瞻性：有超前指导作用 特异性：能体现经营特色 实用性：可具体应用落实 动态性：情况会随时间变 权变性：须保持灵活适应,问题：业务是什么？应该是什么？为什么？假设：外部环境、使命目标、内部实力出路：特色、取舍、组合,战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。,站得高、看得远，看得透、想
3、得清。通过变换角度，改变人们对事实及资源的认知，进而改变工作态度、思路及行为。,改变假设：变通 观察倾听：接受 感悟运用：力行 交流提高：升华,战略决策前提 使命、环境、实力,战略构架：优势、发展、互动以自胜为导向的竞争优势以持续为导向的业务发展以和合为导向的市场互动,战略配套管理 决策、变革、激励以变革为导向的配套管理,战略管理过程,战略形成战略实施战略评价与控制,可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？,基本活动构想战略愿景与使命设定目标形成战略实施
4、战略评价与控制,战略定位,外部机遇 如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。,行业结构分析结构-行为-业绩 行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。,内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值。核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。,资源与能力 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更
5、能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。,得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜,只有与机会匹配的能力才构成优势；对无能者来说，机会就是一种威胁。,外部环境影响 内部条件决定 整合认知互动,战略决策前提,明确使命目标立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述了解外部环境战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类认清自身实力服务流程、组织结构、特异资源、内外综合关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及环境机会等评估背后的基本认知假设。,明确使命目
6、标,企业立身之本企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本。,使命,表明态度：吸引组织上下 明确方向：突出主业，规范经营 协调分歧：强调目标一致，减少冲突 顾客导向：由内而外与由外而内融合 社会责任：阐明企业伦理与责任原则,使命表述 体现特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映个性：量体定做。体现企业价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。,使命构成要素：企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工,使命表述 窄到能说明特别兴趣领域为做与不做什么提供边界作为指引
7、公司前进里程碑成为公司一切行动的指南,目标表述SMARTS 明确Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR 有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）,战略目标：长期、相对、同行横向比较 财务目标：短期、绝对、自我纵向比较,战略目标的确立与实现都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命发展。目标的确立和实现需要把握的关键，一是对环境信息的充分掌握
8、，二是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。,外部环境,社会环境：间接影响技术、经济、文化、政治法律。任务环境：直接影响行业、市场、资源、权利要求者。外部战略要素：能对企业经营产生显著影响的外部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威胁。,社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为,基本分析方法行业竞争力量 行业活动成本 行业利润结构 需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。,分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方
9、案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。,战略组织,确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，将企业活动组合成适当的单元，以确保企业内外部业务流即顾客服务流与生产任务流的顺畅。,对各组织单元进行授权，明确这单元之间相互依赖关系，按战略重要性程度确定相关活动及单元的主从关系，以确保企业内外部权力流的顺畅。,协调好组织各单元活动之间相互关系，以确保企业内外部信息流顺畅。如：围绕终端顾客，建立
10、以顾客关系与利润为业绩标准的信息体系；将有关信息直接传递到做事者，以帮助提升工作绩效；让每个人清楚出色业绩、应尽责任、相关报酬等方面的信息。,内部环境：组织的管理层次、幅度等结构的确定常常与所采用的技术及所生产的产品特点相联系。外部环境：比较稳定环境与成熟行业中的企业，一般采取机械组织形式；技术与市场变化迅速行业中的企业，通常采取有机组织形式。权变考虑：随公司增长、环境变化而变。,组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。,流程、结构、能力 顾客服务流程阐明了企业的活动任务，组织软
11、硬结构说明了对于这些活动任务的支持框架，则资源能力为这些框架注入了生命活力。,特异资源能力具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价值性四个特点，主要表现在企业的找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力上。,顾客,找准顾客 接近顾客 服务顾客 满足顾客 留住顾客,整合,市场整合：顾客（战略定位）、配送（物流支撑）、服务（渠道终端）。管理整合：流程（授权监控）、政策（合力开拓）、制度（留人环境）、文化（学习氛围）。资源整合：技术（研发组织）、业务（多元共生）、竞合（关系协同）。,持续竞争优势优势来源、构建方法、持续准则、创新发展 业务演化发展展开途径、纵向整合、多元经营、组合重构 市场竞合互动
12、竞合进化、合作对策、博弈理论、动态定位,顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格 或：=顾客认知利益/顾客认知价格增加认知利益 降低认知价格,一般竞争战略：低成本 差异化 专门化,战略考虑,基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展,取舍抉择 时机、环节、次序、协同、方式,多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩风险（外部环境）,战略联盟：互补依赖，战略协同可能性：资源互补，风险共担，市场同创。必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。,战略决策管理决策准则、决策环节、决策要因、决策陷阱战略变革管理变革透视、资源配置、领导作用、制度文化
13、战略激励管理激励标准、考评重心、报酬制度、激励体系,战略决策必须对企业目前处于什么地位、已具备什么资源与条件、想朝什么目标前进等问题有清醒的认识。如果不清楚目前在哪里，就很难回答该往哪去。战略决策准则需体现原则性与灵活性两方面要求。在这里，原则性是指能够反映企业使命与目标的要求，灵活性是指能够适应企业环境与实力变化的要求。,战略决策准则作为战略决策管理的根本依据，关键在于确保战略假设的有机匹配、动态可调。基本行为：合情、合理、合法，公平、公正、公开，核心价值：结果导向、以人为本、一次做对、系统思考、不断创新具体操作：环境适应、实力可行、使命认同,处理好问题、假设、出路关系，做好战略定位。持续竞
14、争优势与战略（动态核心能力：特色）业务演化发展与战略（业务综合优势：取舍）市场竞合互动与战略（多赢良性互动：组合）战略变革管理与战略（变革制度文化：内功）,问题定义 实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。,问题判断 问题产生时，正确判定是真正的新偶发性问题，还是常发普遍性问题的首次出现。对于同一现象，有可能由于各人认知的差异，最终产生不同的问题感觉。,问题解决 常发性（程序化方式解决，通常不能算是决策）、偶发性（例外原则处理，需决策）。对于新出现的常发普遍性问题，确立新的普适解决原则，若作为偶发性问题处理，可能失去解决问题
15、的良机。,确定问题边界就是明确解决战略决策问题的目标及条件。最终决策方案的提出及选择，在很大程度上都会受到所给问题边界的影响。,战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理变革管理。,战略资源配置应以人才资源为核心。在不确定的环境中，战略资源配置的重点在于保持动态流量的平衡。变革时代资源配置的重点在于，形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。,找个卖力的单位容易，找个卖命的单位难。防止 引进前称人才，引进后当奴才。将“谋生”变成“乐生”。,科学管理重在控制人的行为 行为科学重在控制人的心理 企业文化重在控制人的灵魂,战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利用考评提升员工能力；在奖惩操
16、作上，应体现正向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、乐业的企业氛围。,激励体系设计不能只停留在纯粹生物性的刺激-反应层面，需要不断提升企业的意义，并使其与个人的生存意义结合起来，以实现真正的员工心身协调、敬业乐业、和谐发展。,战略咨询,企业基本情况简介 企业生存发展基础 企业战略目标论证 企业发展战略选择 核心能力 纵向整合 横向拓展 企业战略变革措施,愿景：未来的境界企业使命：业务定义和范围价值观：企业经营理念 这三个环节涉及企业对未来的发展方向。,愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。,使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（
17、可从客户、产品、市场、价值、核心能力等方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。,价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。,战略目标：衡量战略成果战略方案：决策纲领行动计划：具体行动安排,战略目标并不单纯指效益目标，还应该包括企业的成长目标和管理层的管理目标。,实施战略，强化公司高层对新战略的认同和理解。围绕新的战略，调整或重建组织架构，修正或完善各类管理制度，并帮助各职能部门在新战略指导下重新定位。,企业战略体系,一、战略指导思想 二、战略方针目标 三、战略措施 四、战略规划,一、战略指导思想,二、战略方针目标,目标体系尽
18、可能细化，争取涵益企业各项工作，制订这些目标可采用自上而下、自下而上或上下结合的过程，须经过科学论证、测算。一经确定，一般不要频繁修改，应作为企业未来相当时期的奋斗目标。,三、战略措施,四、战略规划,在哪里竞争和怎样竞争？,战略阶段划分可根据企业生命周期理论划分，在每个阶段再划分为几个子阶段。阶段目标应该细化，充分考虑阶段之间的平稳转换，以及阶段目标、措施的可衔接，并突出每个阶段的重点目标、措施。,范例,投入前重点：设计、生产、销售之间协调。策略：开发适销对路的产品。开发：可靠性试验。生产：生产工艺设计，生产技术准备。营销：试销，编制营销计划。,投入期重点：讲求质量与信誉，积极投资。策略：取得
19、顾客对产品初步信任，按新产品原则定价。开发：改进产品性能。生产：生产技术、方法改进，产品、生产标准化。营销：由性能确定商标品牌，开始与经销商联系，加强广告营销力度，扩大市场面。,成长期重点：放大生产能力。策略：实行质量保证制度，大力宣传产品，适当调整价格。开发：产品差别化(改进性能、式样)，开发新产品。生产：革新生产工艺流程，扩大生产批量，内部严格质量管理。营销：优选有利的营销渠道，注重售后服务，注意交货期和回款速度。,成熟期重点：确保销售能力和市场占有率。策略：参考竞争对手价格调价以廉价竞争，延长产品寿命。开发：开发市场细分化产品，增加品种规格；扩大产品用途，更新款式，降低成本。生产：多品种
20、小批量生产，改进产品质量。营销：宣传产品的美誉度，充分利用各种销售渠道。,战略方案结构,战略首先是一种价值观、思维方式和看待客观世界的方法。,设计过程 分析阶段：PEST、SWOT分析；行业价值链与竞争态势分析；供应链结构与行业关键成功要素分析；企业能力分析。,规划设计阶段：发展策略规划、关键战略环节规划、定位与总体目标规划、战略里程碑规划等。,企业战略实施方案：业务模式、组织结构、财务、人力资源、市场、生产、供应等的实施计划。,战略制定的好坏决定于前期的分析、判断和对企业自身的准确定位，而企业战略方案的有效实施却需要从目标系统、路径系统、动力系统和反馈系统四个方面来精密的设计企业的战略执行方
21、案。,持续增长模式战略规划,战略设计 要解决的问题 具体内容凝聚人心：战略指导思想 凭什么来指导我们的思想？1.远景 2.核心价值观 3.战略目标,整合业务链：业务指导原则 凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务2.增长业务3.种子业务,核心业务：创造比较竞争优势 凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略 2.竞争战略,核心竞争力：创造持续竞争优势 凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排,战略是企业在自身受到限制的条件下，从多个维度上对行动方案的选择和组合。,任何经营活动都是在一定的格局下进行，关注行业格局、经济格局和政策格局很重要、很关键。战略的制定一定要考虑到企业所处的格局和大背景。一个战略正确与否，它是否适合于企业所处的或将会处的格局。,
