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1、SUPOR炊具2004年营销战略大纲,2003.12.12,管理升级 伙伴天下,序,2004年炊具公司必须完成销售目标6亿，销售增长7500万的战略任务。盘点公司的现状，04年应集中解决的问题是：管理系统尤其是销售部、市场部、大区的组织梳理和流程优化升级；加强渠道管理和经销商整顿，夯实经销生命线。这也是04年营销工作的核心思想管理升级，伙伴天下！围绕这个主题，营销中心制定了系统的04年作战大纲，我们将满怀激情，坚决贯彻，以丰硕的成果迎接SUPOR10周岁生日！,目 录,第一部分、战略目标第二部分、问题与挑战第三部分、2004年营销战略系统第四部分、营销管理第五部分、营销组合第六部分、营销预算第
2、七部分、项目计划书附件：数据分析,第一部分、战略目标,一、2004年炊具营销中心战略目标,二、2004年炊具营销战略目标分解（月度）,三、2004年炊具营销战略目标分解（区域）,四、2004年炊具营销战略目标分解（产品）,60000,21600,36%,五、2004年炊具营销战略目标增长突破口（产品）,（万元）,2004年炊具营销战略目标增长突破口（产品）,2004年炊具营销战略目标增长突破口（渠道）,为了完成04年战略目标，我们必须分析SUPOR内、外部主要问题与挑战，找到战略突破口，迅速解决公司内部关键管理问题，调度资源，打压对手，推拉结合，整合传播，提升品牌价值与销量。,第二部分、问题与
3、挑战,渠道方面：销售增长主要来自于KA大卖场（约占70%）；产品方面：销售增长主要来自于铁锅和不粘锅（均属炒锅类产品，约占60%），不锈钢产品成为新的亮点；时间方面：销售增长主要来自于一、九、十一、十二月四个月份；区域方面：销售增长主要来自于上海（774万）、浙江（712万）、东三省（451万）、广东（447万）、江苏（383万）等地。,增长率,11.86%,-2.54%,15.36%,26.31%,资料来源；营销中心（2003年1-11月数据）,一、与2002年相比，2003年炊具营销中心的销售业绩取得增长,5574,处于行业领导地位，品牌知名度高、市场占有率高；研发、生产水平较高；营销网络
4、覆盖面广，渠道成员忠诚度高。,炊具市场潜力巨大，增长速度较快；炊具行业发展品牌化；国际品牌立足未稳，尚未形成真正威胁。,营销管理薄弱，在组织架构、考核/激励/培训机制、业务流程等方面存在问题；渠道缺乏规划和协调、产品缺乏管理/规划、品牌价值空心化。,ASD等潜在对手步步紧逼；国际品牌投资加大；原材料价格上涨；同质化的产品价格越来越低。,二、SUPOR公司SWOT分析,优势,威胁,机会,劣势,主要问题,营销中心组织架构不合理，岗位责权利不明确；销售部、市场部之间存在职能空白、交叉现象，缺乏有效的沟通和协调；业务流程不明确/环节多，导致工作效率低。,人员考核指标单一没有与业绩挂钩；缺乏激励/竞争/
5、淘汰/培训机制，人员安于现状，不思进取；员工与公司没有共同的价值观；人员的数量和质量难以满足工作的需要；,三、2003年，营销组织、机制、产品、渠道是公司问题最集中的四大环节。,产品规划职能缺失；产品研发不能适应市场需求；产品品项重复，档次没有拉开；原主导产品有老化趋势，新主导产品尚未形成。,在加强K/A的同时，没有做好渠道间的规划、管理与协调；渠道信息流通不合理，不顺畅，缺乏有效协调。重高空，轻地面；重终端宣传，轻卖场管理,第三部分、2004年整体营销战略,品质,终端,品牌,渠道,人员,价格,促销,机制,服务,技术研发,物流,广告,市场反应力,竞争要素,投入程度,一、2004年SUPOR炊具
6、战略图,KA聚焦：适应业态变化，把KA卖场作为在发达地区争夺市场，提升销量的战略关键。经销商聚焦：针对竞争情况，重点扶持进攻市场的经销商，给予政策倾斜。终端聚焦：突出重点区域重点终端的软硬建设，实行终端规范化。,组织聚焦：重点强化销售部、市场部、大区的职能。流程聚焦：重点梳理7大流程，提高营销中心运营效率和大区市场反应力。机制聚焦：优化业绩考核系统和激励系统，最大调动营销人员积极性。,全面立体聚焦战略,主题聚焦：围绕苏泊尔公司10周年为主线，展开传播。活动聚焦：围绕苏泊尔10周年，以一系列公关活动地面拉动。媒体聚焦：根据04年传播规划和区域划分，选择强势媒体，集中投放。,产品线聚焦：不锈钢、炒
7、锅、套锅三大品类，以带动总体销售。明星产品聚焦：聚焦在苏泊尔形象产品上，夯实品牌价值。战斗产品聚焦：针对竞品的强势产品，专门划分出类似的中低端产品争夺竞品市场份额。,二、2004年SUPOR炊具总体营销战略原则,通过对炊具市场的研究和分析，针对不同的细分市场，导入母子品牌结构，形成品牌进攻、防御系统，巩固苏泊尔在炊具领域的领导品牌地位；,以明星产品为载体，以苏泊尔企业十周年为圆心，展开2004年的品牌传播工作；,营销升级战略,针对不同的消费群、不同终端和不同的区域市场，优化苏泊尔炊具产品结构。形成占位、占利、占量、阻击的产品进攻体系；,目标销量6亿；大卖场的销量提升；不锈钢的销量提升；重点区域
8、市场、重点客户的提升；特殊渠道的开拓,打造以消费者为中心、市场为导向的、创造利润为目的组织结构，优化流程，打破部门障碍提高组织对市场的快速反应力；通过引入新鲜血液、引入竞争机制、营销学习型组织的企业文化，提高队伍的整体素质；,提高苏泊尔经销商队伍的素质，引入淘汰激励机制；提高单店销量，尤其是大卖场、连锁超市的单店销量；对苏泊尔优势区域深度分销工作的切实推动，向二三级市场县、镇级市场渗透；,管理升级战略,原有产品线的优化组合；产品线高中低策略的实施；营销费用的合理使用；区域利润制的逐步实施；,区域,竞争策略,浙江、江苏、山东、福建、上海,投入近两倍于竞争对手的资源，重点做好商场和KA卖场店中店形
9、象工程，选择战斗产品冲击对手在卖场的份额，保证在终端上压过对方。,进攻市场,防御市场,渗透市场,整顿市场,广东、北京、天津、安徽、河南、湖南、湖北,甘肃、广西、贵州、四川、宁夏、青海、陕西,江西、山西、东北、内蒙、新疆、云南、河北、重庆,做好大商场或有选择的KA卖场店中店形象工程，强调终端形象上一定要压过对手。,强化终端管理的规范性，强调经销商的网点拓展和对下级市场的分销。,重点调整经销商政策，选择战斗产品冲击竞争对手的优势渠道和区域。,三、2004年SUPOR炊具区域竞争战略,第四部分、营销管理,营销管理升级计划,1、重点强化销售部和大区的力量，完善市场部职能。,营销中心销售部的职能更多的体
10、现在传统经销商和KA大卖场渠道政策的协调和销售管理规范的控制上。营销中心总部主要权力下放，重点强化销售大区的力量。大区成为销售达成的中心，对各自年度营销目标负责。完善市场部职能，强化终端执行能力，强化产品线管理能力，向产品型市场部转变。组织结构尽量扁平化，控制人员的整体规模。采取矩阵式组织结构设计，直线上司对下属的目标达成负责，并负责下属的考核和日常管理。虚线上司负责职能管理，提供技术和管理支持。,一、组织升级,2、整体组织结构,营销中心,A销售大区,服务部,市场部,销售部,行政部,B销售大区,销售达成中心。大区经理直接为年度营销目标负责，是本区域工作人员的直线上司，负责本区域员工的绩效考核，
11、人事管理，绩效收入的再分配。,职能管理中心。负责营销策略、市场推广、售后服务、物流运输等具体职能管理工作；负责费用的管理和控制；对大区的工作提供帮助和支持，是大区工作人员的虚线管理上司。,营销财务部,A销售大区,B销售大区,服务部,市场部,大客户部,行政部,3、营销体系的矩阵式结构：,区域KA经理,市场专员,营销财务部,内务专员,4、销售部新组织结构(总部结构）,营销总监,销售部经理助理,销售部经理,大客户经理,销售部经理助理,大区,大区,分公司,分公司,客户经理,客户经理,5、销售部新组织结构(大区结构）,总部销售部,市场专员,总部市场部,大区经理,区域KA经理,零售主管,区域经理,区域销售
12、主管,卖场销售主管,导购员,导购员,直接管理导购员，负责定销售目标，发提成，日常工作管理,虚线管理导购员，负责培训、终端形象、费用管理和控制、招聘选拔等,内务专员,市场专员日常管理考核由大区经理评定，其他考核晋升由总部市场部评定,6、市场部新组织结构,市场部经理,市场策划,产品经理,市场管理,市场资讯,媒介管理,企划推广,平面制作,压力锅类,不锈钢类,市场调研,数据分析,行业资讯,费用管理,市场督导,市场培训,零售主管,市场专员,市场部副经理,1、评估和优化现有关键业务流程,业务流程重组,业务流程优化,业务流程建立和规范,战略转型阶段全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化
13、,优化阶段评估现有流程的绩效，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本,创始阶段建立规范化流程，使工作例行化，减少不必要的流程活动,二、流程优化,2、以流程控制作为提高营销中心运营效率的手段，改造现有流程为客户创造更多的价值,关键销售流程,客户需求,部门/职能划分,建立规范的关键业务流程定期评估现有流程运行效率建立流程持续优化的制度,部门,部门,部门,部门,流程A,流程B,把流程从职能组织背后移到前面来，以流程需求作为部门职责和岗位职责的基础,3、优先梳理的7大关键销售流程如下：,订单,订单处理和货款支付流程,物流,物流运输和所有权转移流程（与仓储、运输相关的活动）,促销,市场推广活动的计划
14、和执行流程,谈判,渠道网络开发、谈判（含下级经销商、新开商场、卖场）流程,风险,防范资金风险、确定付款条件、追款、催款流程,信息,终端销售数据、市场数据、竞争情况反馈等信息反馈流程,客情,日常客情维护、终端形象维护流程,1、市场部人员激励机制采取逐步推进的方式，2004年以关键绩效考核指标为主，2005年根据具体执行情况逐步过渡到平衡计分卡考核；,KPI指标,定量指标,定性指标,反映在一特定职位所需的“软性”管理要求（技能或能力）需要采用详细的业绩分段描述和分级考核标准来减少打分时的主观性,能力指标,+,能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映本岗位关键价值和政策指向，如营销财务(如，销量、利
15、润等)政策导向(如，KA销量、重点产品)战略目标(如，分销率、订货计划准确性),考核指标包括定量和定性两类评估指标,三、激励机制,2、市场部人员的关键绩效评估分季度考核，部门绩效分年度考核，方法如下：,市场专员,部门年度考核,分项权数,总分,得分,考核项目,考核项目,分项权数,终端形象达标率,大区目标销量,区域市场费用,高端产品销量,总分,得分,定量指标总权数：,定性指标总权数：,定量指标总权数：,定性指标总权数：,市场费用,品牌知名度,品牌联想度,销量,大区经理管理评分,大区满意度,推广效果,管理（专案执行情况）,市场资讯准确、有效性,区域推广效果,高端产品销量,管理技能,3、销售人员以目标
16、考核为主，薪酬结构将由基本工资、月度绩效工资、季度完成奖励和年终分红四部分构成。整体思路如下：,销售金额,回款金额,管理惩扣,总奖励额,营销中心各部门将根据2004年“管理升级，伙伴天下”的战略核心思路，针对大区的管理要求提出惩扣标准,奖励的考核指标分销售额和回款额两大指标，分配方式见下一页,财务角度,内部业务角度,顾客角度,创新和学习角度,4、运用平衡计分卡考核流程运行效率，以全部关键流程加权平均值评价营销中心的运行绩效作为营销中心经理层业绩的参考指标；,平均物流成本货物破损率,例外管理的能力,到货品项/数量的准确性到货时间的准确性客户投诉次数,内部平均处理时间出错次数规范化管理,物流运输流
17、程绩效,1、搭建人力资源平台，为营销中心的组织发展提供支持,搭建人力资源平台,人才招聘,公开招聘，行政部定期公布空缺岗位的任聘条件、工作目标程序，内外部人员都可参加公开竞聘。招聘新员工，除基本素质要求外，还必须能够符合苏泊尔相互尊重、充分沟通的文化理念。,人才选拔,人才培育,“赛马竞争”机制，“赛马不相马”。行政部不是研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人潜能的政策。,系列化培训：根据不同的管理层次和岗位需求设计系列化的培训课程，重点以培训为主提高现有人员素质。生涯设计：一种是专门对着营销中心职能管理人员的，一种是对业务人员，每一种都有一个升迁方向。,四、人力资源管理,2、2004年SUBOR培训
18、计划,年度培训计划,卖场谈判；领导力培训；终端管理培训；沟通技巧；财务培训；案例分析培训,相关职能技巧培训；基础管理培训；案例分析培训,管理技能培训；领导力培训；绩效考核培训；沟通培训；高级财务知识培训；案例分析培训,业务 人员,职能人员,管理干部,3、强化后备人才储备，推行末位淘汰制,抓住干部，实施后备人才库管理机制,对干部每个月进行公开考评，根据考评结果决定职位升降，甚至淘汰，2004年各管理层级计划主动淘汰率10%。,行政部公布空缺岗位后，参加竞聘的人员自己领表、申报，符合条件者就可以进入后备人才库，并根据空岗情况再参加下一轮上岗竞争。每个在位干部和后备人才均纳入日常考核范围中，严格考核
19、和审核,第五部分、营销组合,营销组合策略,苏泊尔炊具,压力锅类,炒锅类,套锅类,汤奶锅类,煎锅类,水壶蒸锅类,98自然新款,98自然鼓型,新名称系列,老宜家系列,炒不怕,不粘炒锅,硬质炒锅,防锈铁锅,汤锅,奶锅,可视自发汤锅,可视不粘汤锅,不粘煎锅,AB2B4C1锅,三套装,T0212T2008T2006其他,炒不怕不粘煎锅,PJ煎锅,佳节系列,炒不怕系列,新名称系列,新名称系列,新名称系列,好帮手,苏泊尔,压力锅,企业品牌,产品品牌,副品牌,产品系列,1、典型的母子品牌体系,低档不锈钢,一、品牌构建,策略,传播,内涵,好帮手,高品质的，高附加值的中国炊具第一品牌,不断超越、有创意，充满爱心的
20、,时尚、高品味、规格全,时尚感强，追求高品质，注重生活体验,SUPOR子品牌，战斗性、捣蛋搅局者，只出现在卖场,耐用，高性价比,针锋相对竞品，暂无体系,形象与SUPOR区分开，强功能、实惠,2、苏泊尔、好帮手区隔,苏泊尔,好帮手,定位,苏泊尔,品牌目标,好帮手,提高品牌联想度；提升在年轻消费者知名度；目标销量达到*万口。,品牌定位,广告策略,提高品牌在指定区域的竞争力。,高品质，高附加值；广告语：创意厨房好生活；目标人群：25岁以上，已婚，有家庭感，追求生活品质和时尚，处于中等以上城市中高收入成熟女性；以建立品牌价值，吸引高端消费者，追求利润为主；竞争品牌：家能、美亚。,重点区域大卖场建设；丰
21、满品牌形象，提高品牌与产品功能、技术的关联；以中央媒体和省级媒体为主要载体；以感性诉求为主，强调品牌的附加值；重点加强对年轻高收入的消费者宣传，吸引新的消费者。,侧重于ASD的重点区域和大卖场；以产品价格和卖点宣传为主，强调高性价比；以终端宣传和地面促销为主，直接刺激销售；以城市家庭媒体为主要载体；强调性价比诉求以争夺竞争对手的顾客。,优质，实用，物超所值；目标人群：30岁以上，已婚，普通城市中等收入，理性消费，追求高性价比的家庭主妇；以阻击对手，提升终端销量，扩大终端占有率为主竞争品牌：ASD主销产品、王中皇等。,3、苏泊尔与好帮手品牌传播及营销组合策略,1、产品组合策略：通过产品线的整合，
22、形成集团军作战,二、产品,2、苏泊尔产品在终端卖场的组合,70%,30%,高,30%,70%,70%,30%,70%,30%,欠发达地区,经济发达地区,商场/超市,KA卖场,中,低,高,中,低,高,中,低,高,中,低,3、好帮手产品终端卖场组合,70%,30%,重点进攻市场,商场/超市,KA卖场,苏泊尔,好帮手,苏泊尔,100%,高 中 低(价格),高中低,九维价格策略模型,(品质),三、价格,1、渠道管理升级推行渠道“伙伴天下”计划,提高经销商管理品质,提高KA大卖场管理品质,实行经销商评级ABC分类制度,根据评级，实施经销商增减计划,相互参与管理，选拔优秀经销商参与营销政策的制定和修改,成
23、立经销商商会,建立经销商自律规范和自我管理体系,成立经销商大学，提供系统培训提高经销商素质,提升业务主管角色，上升为经销商的营销顾问，参与经销商内部管理，协助经销商管理进销存,SUPOR伙伴天下,强调区域传统渠道和KA大卖场的协调和互动,四、渠道,2、实行终端分级管理，根据终端的分类决定终端形象,三级商场分类,50家旗舰店，A类店。全新高档形象包装，重点销售高毛利、高端的产品为主。100家重点商场，B类店。以店中店的形式注重中高档产品的陈列。余下150家，C类店。注重产品的专柜陈列，以中档产品为主。,卖场分类,国际性卖场，A类店。区域性连锁卖场，B类店。城市卖场，C类店。,3、通过终端管理的“
24、四化建设”提升品牌形象,规范化建设,终端的布置要有条理性，样品摆放上讲究整齐大方、醒目，每个不同产品间留下足够空隙。对车体、墙体、户外灯箱、展牌等广告所在位置及时规划，保证效果。在终端的运用上如包括人员培训、导购技巧等日常的终端工作要形成制度化。,生动化建设,终端POP的配备上讲究色彩的整体和统一。比如中秋、春节，正逢销售旺季，根据传统民俗心理，灯箱、吊旗、招贴等可选用红色为基调，突出浓烈的喜庆吉祥气氛，吸引消费者注目。由于不同品牌产品在卖场陈列货架是按品类陈列，不容易凸现品牌形象，所以尤其要做好终端的生动化工作，通过色彩跳跃、凸现的跳跳卡，锅贴、小型产品背景板强调单个产品的生动化陈列。,日常
25、化建设,终端工作是项长期、复杂的工作，终端形象、客情关系的维护都需要落实到专人负责管理。对发放的宣传折页、手册等及时保管、整理，记录在册，控制流向。无论是户内户外，对于陈旧，破损的终端，如海报、招贴、灯箱、吊旗要及时更换维护。,信息化建设,建立消费者资料库，储存所有重要顾客的信息，如年龄、地址、电话、购买频率等，记载企业与流通渠道成员及顾客的每次交易活动。营销人员应对数据库中所有消费对象、消费金额、满意度等资料进行研究、细分，从中发现共性和有针对性的东西，借以及时调整产品宣传定位和营销策略上的偏差，从中分辨出自己的核心顾客群。,公司品牌,进一步巩固苏泊尔作为炊具行业领导者的品牌形象，让炊具第一
26、品牌的印象在目标消费者中更清晰强化品牌价值的输出。以价值超越价格。在消费者心目中建立高品质、时尚感的价值形象，摆脱竞争对手的价格纠缠，建立品牌防御体系。通过公司品牌的传播，拉动苏泊尔与好帮手产品的销售；围绕“苏泊尔十周年，股份公司上市”两件大事展开公关和品牌推广活动，重点提高消费者对品牌价值的认同，开展一系列整合传播活动。,1、2004年度苏泊尔品牌传播策略与思路,五、传播推广,产品品牌-苏泊尔,战略主导品牌。以建立品牌形象，抢占中高端市场为主。全线产品覆盖。品牌任务：在巩固原有老顾客的基础上，吸引年轻高收入的新消费者；品牌策略：巩固品牌资产，利用刘仪伟形象，以形象产品带动的策略广告诉求：以高
27、品质、时尚化和技术领先作为核心产品的主诉求点，以强化使用体验作为传播方向，感性为主，理性为辅。媒体：通过中央级和省级重点媒体，率先在竞争对手占优势的品类中建立领先者的形象，重点投入，遏止竞争对手增长终端：重点加强传播的落地工作，提高市场推广效果，强化终端管理与传播；,产品品牌-好帮手,策略性攻击品牌。以重点进攻市场的重点卖场宣传为主。只涵盖部分产品。品牌任务：以进攻对手优势产品线作为主要任务；广告诉求：强调物超所值为主，强调价格和功能，吸引理性、注重价格的中等收入家庭主妇；品牌策略：利用“苏泊尔”的品牌冲击力，提升好帮手品牌实力，冲击对手的价格策略体系，加大对目标人群促销力度，强化对终端的陈列
28、和促销力度。传播媒体和区域：重点进攻区域的重点卖场。,品牌个性,利益点,内敛的、有责任感、远大抱负的行业英雄形象,品牌定位,中国厨具领导者,品牌核心价值,品牌广告语,创意厨房好生活,高品质、时尚化,技术领先、外观时尚、工艺精湛,超越,2、2004年苏泊尔和好帮手品牌定位,产品特点,苏泊尔品牌传播定位,好帮手品牌传播定位,体贴的、富有家庭感温馨的,家庭的好帮手,物超所值,超值,实用、高性价比,家庭好帮手,3、苏泊尔传播目标,压力锅,炒 锅,电磁锅,不锈钢,铁 锅,消费者,目标：建立行业传播标准,安全到家,强化第一品牌,三层复合底,？,？,？,目标：争取五大类产品的市场第一,重新发掘消费者的需求以
29、蒸锅、煎锅、汤锅为主导。,不锈钢产品,铁锅,压力锅,炒锅,电磁锅,“安全到家”基础上进行升华，导入时尚元素。开发高端的产品,建议以“炒不怕”，“爆炒王”为综合性副品牌。充分挖掘品牌的内涵。,与电器的“融合度”进行卖点提炼。,以精铁锅为主，重点以材质优良为突破口进行创意。,4、2004年苏泊尔品牌传播主题,苏泊尔一直在引领着国人改变生活、改变饮食、改变家居，也改变厨房。,1994年,2002年,2003年,创意厨房好生活,全球有3500万家庭拥有苏泊尔,厨房有爱,安全到家,做什么菜，用什么锅,2001年,1998年,主题,安全,改变不科学的习惯,更多意外惊喜,充满温情,更值得信赖,价值,专业压力
30、锅,延伸炊具产品线,品牌整合,延伸品牌内涵,进军厨房小家电和国际市场,背景,改善人民生活,提高生活质量,倡导生活的艺术,意义,苏泊尔传播回顾,如何借助苏泊尔“十周年和上市”两大话题，展开公关？如何吸引股民关注，配合成功上市？如何向消费者展示作为一个行业领导者的苏泊尔形象？并以此来凝聚人心、民心；那么，苏泊尔就必须传达一个具有行业高度、并与我们传播对象密切关联的主题？它，必须能承载苏泊尔的过去，涵盖以前所有苏泊尔所传达的信息，它，必须能展望苏泊尔的未来，包容苏泊尔品牌扩展的产品，并能体现消费者价值,？,苏泊尔10周年 中国新厨房,输出价值：10年以来，苏泊尔一直不懈地服务中国新厨房。主题支持点：
31、苏泊尔不断开发新产品，满足消费者不断提升对厨具产品的需要；苏泊尔通过技术创新，引领厨具产业的发展；苏泊尔不断宣传健康、科学饮食观念，引导消费潮流；苏泊尔一直倡导优良的家庭观、良好的事业观、和健康的人生观；在苏泊尔倡导下，其他品牌一道，为消费者倾力打造爱的厨房；建设中国新厨房。,5、2004年度苏泊尔品牌传播,财经传播,品牌+公关,广告+促销,苏泊尔十周年，棋行天下,苏泊尔十周年，锅行天下,苏泊尔十周年，伙伴天下,苏泊尔十周年，好礼天下,品牌传播主题：,苏泊尔10周年 中国新厨房,6、阶段推进目标和任务,启动期,预热期,高潮期,持续期,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,2004年度销售曲线,*实施区域化营销产品带动销售利用十周年，推出系列活动，加大促销,*确立传播形象,*形象产品启动市场*提升好帮手品牌形象*全面抑制对手,*形象产品维持销售*好帮手产品持续促销阶段,04年1月-02月,9-10月,11月-12月,6月-8月,3月-5月,旺季促销,新品上市,淡季促销,旺季,旺季,十周年,好帮手新品系列,苏泊尔/好帮手新品系列,好帮手产品促销系列,苏泊尔/好帮手促销,五一促销,淡季公关/促销,中秋/国庆促销,双节促销,双节促销,第六部分、营销预算,第七部分、项目计划书,谢谢！,
