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1、非人力资源经理的人力资源管理,http:/盛高咨询（上海）2023年3月4日,盛高管理咨询徐沁 博士/执行董事Tel：021-64325825,13305417506Sg-,交流内容,第一部分企业管理变革和人力资源管理第二部分 人员甄选与面试技能第三部分 目标管理与绩效考核第四部分 激励与留住优秀员工,交流内容,第一部分企业管理变革与人力资源管理学习目的：企业管理需要适应企业发展企业不同发展阶段人力资源管理的特点,企业的管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系要协调。管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高
2、效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使管理人员在角色和定位中找到平衡。,管理者面临的市场环境、竞争压力,以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人
3、 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年,企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,蜀刘的人力资源管理,“桃园结义”“三顾茅庐”、引入“海归”马超“我弟张飞在百万军中取上将首级如探囊取物摔阿斗、“白帝托孤”口号“复兴汉室”,选择能力互补的创业团队职业经理人体系 鼓励建立能人文化以个人魅力吸引人感情留人、事业留人、待遇留人,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,人才培养机制缺乏，缺乏中层干部动脑筋的干部“有反骨”绩效系统不完善法人治理缺失、高度集权、缺乏授权,“五虎上将”之下没有多少可用干部魏延的悲剧“华容道”与“失街亭”鞠躬尽瘁，死而后已,董事长
4、：刘备阿斗CEO:诸葛亮、姜维,东吴的人力资源管理,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,“内事不决问张昭，外事不决问周瑜”推荐式任用周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊、陆抗,董事长：孙权CEO：周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊,家族式用人 授权式管理,终身制聘用，高管人员通常2代、3代人服务于东吴 高层人员死了，也为他们穿素服，就好像自己的亲戚去世一样,没有实现家族化向职业化,后期人才匮乏，陆死后东吴灭亡,曹魏的人力资源管理,发布了著名的讨董矫诏，十八路诸侯响应，应募之士，如雨云集 挟天子以令诸侯在建安15年发布求贤令指出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！唯才是举，吾得而用之。”过五关斩六将与哭典韦善待张
5、绣、贾诩、刘备,经营团队,人力资源策略与困境,典型事例,董事长：汉献帝曹丕CEO:曹操司马懿,利用企业品牌建立个人品牌，不惜代价，揽人才“宁可我负天下人，莫教天下人负我”不重出身重业绩、能力,用人要疑、疑人要用忌讳“功高盖主”，依靠组织而非能人重组后的企业更有生命力,功劳显赫的荀彧、许攸、程昱、杨修的悲惨下场 司马懿、司马昭篡权,企业的发展阶段：,企业的发展阶段（续）,企业的发展阶段（续）,企业非人力资源经理的运用流程,制定年度经营计划,组织结构的梳理和优化,建立职位体系,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（招聘甄选）,战略规划
6、的设计（3-5年）,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,企业使命,企业远景,KPI关键业绩指标法,工作分析,业务流程,现代人力资源管理与人事管理的区别,交流内容,第二部分人员甄选与面试技能学习目的：招聘中直线经理的职责招聘的规划流程专业的面试技巧,HR经理和一线经理的职责区分,HR 一线经理规划招聘过程 辩认招聘需要实施招聘过程 向HR传达招聘需要评价招聘过程 参与确定向候选人传达信息,对于“选才决定”的各部门职责,HR 一线经理设计申请表格 确定所需的能力实施招聘过程 评估侯选人选择并实施心理测验 做雇佣决定取证 参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率（
7、Cost Effectiveness),吸引非常合格的人选,帮助公司创建一只文化上更多样化的队伍,招聘规划流程,雇佣中的误区,定式（经验定势）,相信介绍信（人）,忽视情绪智能,寻找“超人”,授权失误,追求同类型,选材 如何给公司带来竞争优势,提高生产率 减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输
8、部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,组织冰山,第一部分:行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,什么是行为？,例子,第二部分:面试的目标和维度,目标：部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力,职位：销售代表,职位说明书的误区,面试准备 最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failure in preparation is the preparation for failure.,第三部分:面试的步骤,第四部分
9、:专业有效的面试技巧,问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,维护自尊的方式：1、事先建立的良好关系2、称赞3、重新导入正轨4、心领神会,Empathy（同情心，互位思考）5、事后建立的良好关系如果我是你的话，我比你更紧张呢当年，我也有同样的经历/想法,评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分,第五步:怎样做可靠的总结评估,评估中的陷阱,像我,使用不相关的信息,晕轮效应,忽视相关信息,相比错误,首因/近因效应,盲点,真空里的答案,合格又合适选入、留,合格不合适不能选,不合
10、格，但合适选入、育,不合格、不合适选出,冲突处理,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此关系紧张，称该状态“冲突”。,工作冲突,个人冲突,冲突的原因,（1）目标差异（2）时间差异（3）工作性质差异（4）缺乏沟通（5）地域差异（6）争夺资源（7）组织分工（8）背景不同（9）团体意识（本位主义）,有效冲突,内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会 体系；冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合 方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；冲突增加内聚力；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；冲突可促使联合，以求生存，或对付
11、更强大的敌人，或联合 垄断市场。,有害冲突,组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消 除这种冲突。有效冲突也可转化成有害冲突。使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人们的紧张与敌意，减低工作关心 冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应 新环境。冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。,冲突解决技术（结构性方法）,职权控制法：管理层运用正式权威化解冲突，采用官方命令 向冲突各方传递希望。遵循矛盾上缴的原则，在部门内由主 管领导解决；平级部门间由他们的共同主管出面 存货缓冲法：在上下工序之间建立库存，避免上下工序之间 因冲突而出现等米下锅的现象,冲突解决技术（对抗性方法）,
12、把矛盾摊开来进行处理，充分暴露问题症结；前提是双方都 有合作的意愿；意见不一致时通过谈判解决；必要时引进第 三者。通过第三方的隔离作用，减少一方在人员、地势方面对另一 方的威胁；当一方积极另一方冷谈时，中间人需要做大量细 致的工作，消除分歧；当一方对另一方的建议作出良好的反 应时，要适时把握时机，打破僵局，促成合作。,冲突促进法,它是一种对冲突主动积极的利用方式，在决策中有意识 的引入两种对立的方案，决策者在对产中找到一种统一 性，使决策更全面。树对立面法是以一个方案为蓝本，在此其他上从反面、不 同的角度对次方案提出批评，多角度全方位寻找既定方案 的不足。如模拟谈判。,如何与脾气暴躁的员工建立
13、好的员工关系,理解对方的想法或情绪 提出试探性的问题求解 给予支持性的温暖语言 问对方的深层次需求 确认双方发生实际情况 共同讨论解决冲突的方法 说明你的立场以及方法,交流内容,第三部分目标管理和绩效考核学习目的：目标设定的原则和方法目标分解流程高效绩效管理体系的功能和意义绩效管理的原则,目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致,目标管理的作用,说明公司期望主管负起责任提供考核依据建立绩效伙伴自我管理基础长短利益平衡,目标管理的迫切性,龙舟比赛激流划艇,目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,SMART 原
14、 则,Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的）Realistic（务实的）Time-related（有时间期限的）,例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低成本100万元；,SMART 原 则,使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划Planning,使命Mission,愿景Vision,目标Goals,目标Objectives,战略Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制Controlling,背景文化,
15、价值链、核心能力,盼望的未来Envisioned Future,核心理念Core Ideology,组织Organizing,用人Staffing,领导Leading,案例：李宁体育用品公司Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：
16、对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。,协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动,绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般
17、设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造 建成技术研发中心（完成组织设计和职位说明书，80%人员于28日到位）能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；如：组织能力、沟通能力、创新能力等 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。,目标的分类,革新目标和改善目标：,部门绩效指针参考范例,举例,部门绩效指针参考范例,举例,部门绩效指针参考范例,举例,部门绩效指针参考范例,举例,部门绩效指针参考范例,举例,管 理 箴 言,-没有绩效考核就等于没有管理,绩效考核=绩效管理？,绩效管理
18、体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机
19、制提供工具,盛高观点：绩效考核在人力资源绩效管理体系中的位置,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）,绩效考核有什么意义？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 监测 检讨/评价 控制 纠偏 反馈/改善,-发奖金-辞退人-奖勤罚懒-选拔干部,绩效考核有什么目的？,绩效考核有什么目的？,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系
20、 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系,-职位职责-工作内容-任职条件,职位说明书核心内容,足球教练启示,差别,绩效考核 八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,绩效考核的循环流程,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：约克镇的警察 案例二：某家钢铁公司,针对人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，体现以人为本的管理思想,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,职 责 管 理 群,主要以职
21、位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的突破
22、前瞻性、创造性、大局观,绩效考核中的人员类别区分,专业员工职能管理团队,基层服务管理团队,操作管理团队,招聘选拔,任用配置,绩效管理,长处思维,角色管理辅助与激励目标导向,知识技能/经验/能力责任心/主动性,适合思维,知识/技能年龄/经验,改进思维,操作规范与纪律过程监控量化直接的产出,薪酬回报,职位与任职者中期与项目奖励基于人才市场,职位与产出态度奖惩,短期与明确直接产出奖金纪律性奖惩,动机心态/价值观能力/知识,信任思维(品质与能力),方向与自我管理组织绩效,人力资本长期与事业基于组织业绩,知识/技能/能力态度,操作规范样板激励客户导向,高效团队的人员构建原则,领导管理者经营团队,培训培养
23、,新知识/理念专业能力培训,行为态度训练,操作技能应用纪律规范,培养与磨合引导与悟性,如何设定考核内容（目标与标准）,工作能力,工作态度,工作成绩,不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,工 作 成绩,工 作 能力,工 作 态度,10%20%70%,绩效考核结果确定,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺,正态分布考核结果,交流内容,第四部分激励与留住优秀员工学习目的：了解激励留人的模式掌握留住关键员工技巧,什么叫激励,激励：是指激发人的动机心理过程 员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分，是 企业能否留住员工的关键。
24、,留人篇,其实激励并不难,人类激励理论-马斯洛，1943,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现需求,第一级,第四级,第五级,第三级,第二级,高层次需要,低层次需要,成就主导型,特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题 留人措施 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈,权利主导型,特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误 留人措施 让他们做完整的工作，避免做残缺性的工作 尽量
25、让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作,友谊主导型,特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误 留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性的工作,企业薪酬系统的内容,经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,非经济的,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作
26、分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,正规 VS 非正规的激励,正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多少与钱有关 员工未必感觉 与从不同,非正规 较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱有关 员工感觉与众不同,Recognition is so easy to do and so inexpensive to distribute that there is simply no excuse for not doing it!对员工的认可是那么容易,成本那么小,主管们没有任何借口不去认可员工!,部门经理实用留人方法（一）,没有规矩不成方圆-制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取
27、特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.,部门经理实用留人方法（二）,工作着是快乐的事业留人-对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地 展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块 能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感 的空间-例子：伐木工人,工作再设计,对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计
28、。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。,工作再设计包括,工作轮换-在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。-纵向轮换/横向轮换-注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化-横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化-增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事
29、一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。,部门经理实用留人方法（三）,家的感觉真好-企业文化留人-VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。-MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人-任重道远，自豪感。-VALUE-GOAL-OBJECTIVE,部门经理实用留人方法（四）,得人心者得天下-感情留人-世界上什么投资回报率最高？-感情投资-员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴-多对员工的生活表示关心-别忘了赞扬的威力-信任你的员工-向员工吐露一点小秘密,Many thanks!,Sg-Tel:13305417506,
