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1、企业竞争情报理论、方法与技术,竞争情报（Competitive Intelligence,简称CI）,关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息研究。包含竞争信息和竞争谋略两大部分。其核心是关于竞争对手信息的收集和分析，是情报和反情报技术。主要涉及环境监测、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定、商业秘密保护等领域，是企业商战中不可缺少的谋士。,背景,中国加入WTO后，企业之间交往增多，市场竞争日益激烈，客户诚信、竞争对手、产品开发等已成为企业生存的必须。发达国家成功企业常用的企业竞争情报学正逐步引起国内企业家以及市场营销、技术开发人员的重视。竞争情报是企业运作中继资金、技术、人才之后的第四大资源
2、。,有关统计,据工业发达国家统计，一项科技成果的研究费用为1，发展推广费用为10，生产费用就高达100，而情报费用只要0.05。搜集一份情报可能花不上10美元，可这份情报的价值却能为企业带来意想不的收获。,竞争情报学,竞争情报这一术语出现于80年代初，世界处于相对和平的环境，各国竞相发展经济。国际情报领域转向了激烈的商业情报战。竞争情报学属于一门新兴的交叉学科，是市场竞争激烈化和社会信息化高度发展的产物，现代情报学是军事学军事情报学、经济学竞争理论、管理学工商管理和情报学相互交融的结果。,竞争情报（Competitive Intelligence,简称CI）,关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的
3、信息研究。包含竞争信息和竞争谋略两大部分。其核心是关于竞争对手信息的收集和分析，是情报和反情报技术。主要涉及环境监测、市场预警、技术跟踪、对手分析、策略制定、商业秘密保护等领域，是企业商战中不可缺少的谋士。,竞争情报（Competitive Intelligence,简称CI）（续）,竞争情报带有对抗性，要求在对方不协助，甚至是反对的情况下，去了解、分析对手，目的是最终战胜竞争对手。竞争情报必须是正当的、合法的，强调职业道德，其基础和素材是各式各样的信息。占有、分析、研究各式各样的信息，最终就能发现、找到很有价值的竞争情报。根据统计分析，在企业想要得到的竞争情报中，约有95%都可以通过合法的、
4、符合道德规范的途径获得。,企业竞争情报定义,一个企业为了取得市场竞争优势，对竞争环境、竞争对手进行合法的情报研究，结合本地区或企业进行量化分析对比，由此得出提高竞争力的策略和方法。由此可见，企业竞争情报包括三要素，即：（1）本企业和竞争对手；（2）竞争环境（包括政策、市场、技术等）；（3）竞争策略。,企业竞争情报三要素,竞争情报与谍报,情报与谍报是不同的两个概念。工商间谍属于不正当竞争情报活动，情报的获取和利用具有非法性。竞争情报是一种监视竞争环境的持续过程，在此过程中，人们用合乎职业伦理的方式，收集有关竞争环境、竞争对手、竞争策略的信息，并根据客观事实对信息进行整理和分析，最后将具有可操作性
5、的情报及时传递给企业决策者，为其做决策提供准确、可靠的依据。,竞争情报与商业秘密,商业秘密的范围很广，任何与社会竞争和经济利益相关的特定信息，都可构成商业秘密。主要包括产品、配方、工艺程序、改进的机器设备、图纸、研究开发的文件、客户情报、其它资料等。商业秘密的泄露往往会使企业大伤元气，遭受巨大经济损失，甚至灭顶之灾。竞争情报一般都包括特定竞争对手的信息，其中可能会有部分商业秘密，它们的获得需要技巧和艺术。,竞争情报与信息检索、研究、咨询的区别,竞争情报区别于其它信息检索、研究、咨询的特色在于其下列特性：（1）明确的针对性；（2）强烈的对抗性；（3）可信的科学性；（4）高度的智谋性；（5）有效的
6、实用性。,1使企业避免受到突然袭击，充当企业的预警系统。2充当企业的决策支持系统。3作为企业重要的学习系统。4推动企业自身的信息安全建设。,竞争情报最重要的功能,企业预警,对于一个企业来说，外部环境中的任何变化，包括技术的、经济的以及政治的因素，都可以对企业的利益乃至存在产生重大的影响，如果企业能通过早期的预警信号发现并预知这些可能的变化，就可以利用所剩的时间预先采取相应的措施，避开威胁，寻找新的发展机会。随着竞争的日趋激烈，这种能力日益变的至关重要，企业只有勇于面对竞争并且采取有效的情报工作才能够在激烈的竞争中保持领先。,充当企业的决策支持系统，竞争情报对高层管理人员在企业并购、投资、竞争领
7、域选择等方面的战略决策具有积极作用。利用竞争情报可以使企业主管增加决策的成功率。,企业决策支持系统,作为企业重要的企业的决策支持系统，不仅能帮助你决定是否进入一项新的业务领域，并能使你知道如何实际操作，还能帮你不断接触新的思想和先进的管理方法。了解竞争对手的优势和劣势，为你提供经验教训和参照的标准。,学习系统,竞争情报还能够有效的推动企业自身的信息安全建设。,信息安全,竞争情报的基本理论,80年代以来，美国迈克尔波特教授经过近20年的努力，使竞争情报理论渐趋成熟，形成了比较完整的理论体系，为竞争情报研究理论的出现和发展奠定了坚实的基础。经典著作有竞争战略、竞争优势、国家竞争优势等。,竞争情报主
8、要涉及的分析理论,（1）竞争力指标体系的建立和评价；（2）竞争对手选择分析；（3）市场（及用户）统计调查分析；（4）产品价格定位分析；（5）企业管理有关理论分析；（6）竞争力对比分析；（7）竞争态势分析；（8）竞争优势价值链分析；（9）反求（逆向）工程分析；（10）竞争情报计算机网络系统分析,企业竞争力指标体系的建立和评价,国家经贸委经济研究中心竞争力项目组胡大立:企业竞争力论,经济管理出版社,2001.,企业竞争力评价指标体系（一）,（国家经贸委经济研究中心竞争力项目组设计）本体系吸收了世界经济论坛、瑞士国际管理发展学院就企业管理国际竞争力指标以及国内外关于核心竞争力评价体系和方法，建立了企
9、业竞争力评价的指标体系五大分类 一级指标5项 二级指标27项 三级指标79项,1、规模竞争力 资产规模竞争力总资产 营业收入竞争力营业收入 无形资产竞争力无形资产 客户规模竞争力客户（或用户）数（反映公司的市场规模实力）,2、市场开拓竞争力 市场占有竞争力 市场占有率（=（S1+S2+）/K，K=（企业固定资产原值+企业年末定额流动资金平均余额）/行业年末定额流动资金平均余额）市场收入份额 市场覆盖率 可供开拓市场空间 业务种类及数量 服务质量竞争力 问题排除时间,纠纷或意见的反映速度及处理满意度 客户的总体评价 客户服务满意度 产品质量 新业务开拓竞争力新业务推出周期 对市场反映竞争力对市场
10、变化的反应速度和调节能力 营销网络竞争力营销网络 营销队伍竞争力营销队伍素质 品牌竞争力,第一指名度 服务与产品品牌知名度 广告策划,3、管理竞争力 管理水平与管理绩效竞争力 劳动生产率 员工收入占总收入的比例,管理人员年均收入 规章的建立与完善 国际战略伙伴数 财务管理竞争力 负债比率 不良资产比率（=不良资产/总资产）资本运营竞争力,流动资产周转率（=销售收入/平均流动资产余额）应收账款周转率 总资产周转率 所有者权益报酬率 资本保值增值率 企业资信度 市盈率 盈利竞争力 附加经济价值EVA,留存盈余比率/股利支付率 成本费用利润率 销售收入增长率 人才管理竞争力 人员结构是否合理 年培训
11、人员占全员比 人才机制,信息管理竞争力 信息系统对决策支持作用 信息收集和整理能力 信息系统对科研和生产的作用 战略管理竞争力 战略落实周期 战略落实失真度,战略独特性 中长期战略明晰度 企业文化竞争力 人员对企业文化的认知度 企业家精神 企业定位 企业文化的建立 企业领导素质 企业家形象 员工对企业忠诚度,4、学习与创新竞争力 学习竞争力学习能力 研究与开发竞争力 科研与开发投入占总收入比例,引进技术与设备的消化吸收投入与引进技术设备投入比例 科研成果转化率 专利授权量 创新竞争力 新产品开发周期 研究与开发人员占总人员比例 核心技术开发或使用的时间与此技术最先先在世界上使用的时间差 创新机
12、制与体制的完善程度 创新机制与体制的有效程度,5、政策与环境竞争力 行业政策竞争力 行业税收政策 行业海外发展政策 行业投融资政策 不对称管制 行业环境竞争力,价格机制 下岗分流与裁员政策 企业扶持竞争力 职称评定政策 环境的硬件水平 地方环境竞争力 环境的软件水平 地域因素 国家地区的政策（共39个硬指标）,企业竞争力评价指标体系（二）（胡大立，企业竞争力论P84）,企业竞争力评估的理论指标体系（12项评价要素）,1、营运能力 企业营运能力反映企业的经营状况。企业的市场控制力、盈利能力等取决于营运能力的强弱。存货周转率（销货成本/平均存货 应收账款周转率（销货额/应收账款平均余额）流动资产周
13、转率（销售收入/平均流动资产余额）总资产周转率（销售收入/总资产平均余额）,2、经营安全能力 企业经营安全与否是其生存能力高低的指标器 自有资本构成比率（自有资本合计数/资本总额）产权比率（负债总额/股东权益）（低有利）流动比率（短期还债能力）（流动资产/流动负债）速动比率（上述的补充指标）（流动资产-存货）/流动负债变现 资产负债率（长期偿债能力）（负债总额/资产总额）已获利息倍数（考察在一定盈利水平下，支付债务利息能力）（税息前利润/支付利息额）,3、盈利能力 销售利润率（利润总额/产品销售净额（销售收入）总资产报酬率（利润总额+利息支出）/平均资产总额 资本收益率（净利润/实收资本）净资
14、产收益率（净利润/年末股东权益）（股份制企业）每股盈余（净利润-优先股股息）/发行在外的加权平均变通股数,4、市场控制力 市场占有率（S1+S2+）/K（SJ表示第J种核心产品的市场占有率；K=（企业固定资产原值+企业年末定额流动资金平均余额）/（行业固定资产原值+行业年末定额流动资金平均余额）市场履盖率（企业某种产品的销售地区数/行业同类产品的销售地区数）市场应变能力（企业新产品开发率/行业新产品开发率）市场拓展能力（考察期内的营销费用总额/考察期内产品销售额）国际化销售密度（企业出口产品销售额/企业全部产品销售）企业社会形象（Q1+Q2+；QJ表示管理部门和消协对企业的评分）营销能力（直接
15、销售、营销网点、营销队伍实力）顾客忠诚度（100名顾客向本公司购买的某种产品的数量/100名顾客从其他同类产品供应商处所购买同种商品的数量）,5、信息技术水平 信息技术拥有率（信息技术总值/企业总资产）信息技术无保障率（企业已拥有的信息技术中无法获得售后服务的比率）信息技术使用率（正在使用的信息技术资产价值/信息技术总值）信息技术的投资收益率（利用信息技术而产生的收益/信息技术的投入总额）信息技术投入增长率（考察期内信息技术的投入增长额/考察期内销售收入增长额）,6、技术创新能力 人均技术装备水平（生产固定资产平均原值/生产人员平均数）设备先进程度（期末达国内先进水平以上设备数/期末全部设备数
16、）能源消耗利润率（利润总额/年综合能耗）原材料消耗利润率（利润总额/原材料消耗总额）技术创新投入率（技术创新活动总费用/企业产品销售额）技术开发人员比率（经常从事RD的技术人员总数/年平均职工人数）新产品开发成功率（能够到达市场的新产品数/开发的新产品总数）新产品产值率（创新产品销售额/企业产品销售额）新工艺产值率（由于新工艺创新而增加的产值/企业产品销售额）专利水平（某时刻企业申请专利数/某时期企业专利数）,7、组织结构 组织结构合理性（问卷）反映现有组织结构在企业生产经营过程的合理性 组织外向拓展能力（在发展与战略伙伴关系方面的投资/企业产品销售额）均衡率（N种产品月计划完成百分数总和/N
17、种产品月计划规定工作日总数）生产能力有效利用率（有效的生产能力利用规模/年平均生产能力）,8、人力资本 企业高级管理人员综合素质指数（平均管理年限/平均年龄）*150+150-平均年龄*2 员工平均受教育程度（1*小学程度人数+2*初中程度人数+11*博士后程度人数）/员工总数 员工的观念素质综合指数（问卷）强5分，弱，1分 员工的信息技术水平 顾客受教育程度 顾客的信息技术水平 人均利税率（利税总额/职工平均人数）人力资本开发成本率（用于人力资本开发总费用/产品销售额）人力资本开发成本利润率（由于人力资本开发而获得的利润/人力资本开发成本）,9、企业文化 企业文化适应性（问卷）聚合力（企业全
18、要素生产率/行业全要素生产率）企业文化建设投入率（某时期用于企业文化建设的投入总额/某时期企业产品销售收入）,10、资本运营能力 附加经济价值EVA（息前税后利润-资金总成本）资本保值增殖率（期末股东权益/期初股东权益）固定资产使用率（在用固定资产原值/全部固定资产原值）规模-单位成本函数（规模扩大后的总成本/规模扩大后的总产量）企业融资率（本期各种渠道融资额/企业平均总资产）企业资信度（评估等级）留存盈余比率（净利-全部股利）/净利）股利支付率（每股股利/每股盈余）,11、知识管理能力 知识管理的环境指数（问卷）知识收集能力指数（知识收集过程中实际获得的知识量/期望获得的知识量）知识传播能力
19、指数（员工实际获得的知识量/员工期望获得的知识量）知识运用能力指数（技术贸易额/企业产品销售收入）,12、外界环境关联水平 企业经营权力系数 社会责任成本率（社会责任成本/产品销售收入）社会贡献率（企业社会贡献总额/平均资产总额）社会积累率（上交国家财政总额/企业社会贡献总额）政府经济政策对企业的影响,材料分析：2006年四川100强企业名单四川省企业联合会和四川省企业家协会联合推出“2006四川企业100强”。在100强企业中,有45家为成都企业。100强企业的最低门槛为营业收入3.4亿元。,1 攀枝花钢铁(集团)公司2 成都铁路局3 四川长虹电子集团有限公司4 四川新希望集团有限公司5 四
20、川省宜宾五粮液集团有限公司6 中国石油天然气股份有限公司西南油气田公司7 四川省电信有限公司8 四川华西集团有限公司9 四川省川威集团有限公司,10 四川石油管理局11 四川移动通信有限责任公司12 四川宏达(集团)有限公司13 东方锅炉(集团)股份有限公司14 成都建筑工程集团总公司15 成都飞机工业(集团)有限责任公司16 四川化工控股（集团）有限责任公司17 中国第五冶金建设公司18 攀钢集团钢城企业总公司19 中铁八局集团有限公司20 四川省达州钢铁集团有限责任公司,21 宜宾天原股份有限公司22 四川航空集团公司23 东方电机股份有限公司24 四川一汽丰田汽车有限公司25 中国第二重
21、型机械集团公司26 四川公路桥梁建设集团有限公司27 汇源集团有限公司28 成都红旗连锁有限公司29 四川什邡卷烟厂30 四川省开元集团有限公司,31 四川九洲电器集团有限责任公司32 四川科伦实业集团有限公司33 四川新华发行集团有限公司34 中国水利水电第五工程局35 成都神钢工程机械(集团)有限公司36 四川剑南春(集团)有限责任公司37 中国第十九冶金建设公司38 西昌新钢业有限责任公司39 四川其亚铝业集团有限公司40 自贡鸿鹤化工（集团）有限责任公司,41 四川省资阳市四海发展实业有限公司42 四川电信实业集团有限责任公司43 四川富临实业集团有限公司44 四川龙蟒集团有限责任公司
22、45 中国南车集团资阳机车有限公司46 四川广元启明星铝业有限责任公司47 自贡硬质合金有限责任公司48 中国南车集团眉山车辆厂49 四川大西洋集团有限责任公司50 成都国腾实业集团有限公司,51 中核建中核燃料元件公司52 宜宾丝丽雅集团有限公司53 成都地奥集团54 资阳市南骏汽车有限责任公司55 成都伊藤洋华堂有限公司56 成都王牌汽车股份有限公司57 成都印钞公司58 中国水电顾问集团成都勘测设计研究院59 四川美丰化工股份有限公司60 四川空分设备（集团）有限责任公司,2.竞争对手选择分析,1竞争对手 2分析竞争对手的目的 3分析竞争对手的步骤 4竞争对手秘密 5讨论,竞争对手的定义
23、,在与本企业有共同目标的市场上，凡与自己有或可能有利害冲突的经济组织。企业竞争对手分当前竞争对手和潜在竞争对手。,竞争对手有主次之分，或明、或暗。“树敌”过多反而对自己不利，因此，将竞争对手分为不同的类型，对不同的类型采取不同的竞争方式，也是有必要的。判断当前(现实)竞争对手比较容易，主要是指行业内或相关行业的那些旗帜鲜明的竞争者。判断潜在的竞争对手则比较困难，而且潜在的竞争对手的威胁相当巨大（有时候甚至是致命的）。因此，判断潜在的竞争对手又显得特别的重要。波特在其竞争战略一书中指出，潜在竞争对手一般可 以参照其他信息从下列公司中识别出来：不在本行业，但不费气力就可以进入的公司；进入本行业可产
24、生协同效应的公司。其战略的延伸必将导致加入本行业竞争的公司；可能发生兼并或收购行为的公司。,分析竞争对手的目的,了解竞争对手的各方面的情况,评估竞争对手的优劣势和核心竞争力。了解对手在参与市场竞争中可能采取的战略行动的实质。洞察对手行动倾向。发掘竞争对手的发展模式和发展策略,汲取对手成功的经验教训。为企业制定竞争策略提供依据。,搜集竞争对手情报的步骤,1识别并确定对手2判断对手的目标。3确认、判断对手的战略。4评估对手实力5预测对手对环境、市场等变化的反应模式。6选择要进攻的对手或要回避的对手。,竞争对手秘密主要包括,目标战略优势弱点易受攻击点优势进攻处,调查竞争对手企业的几种间接途径,媒体,
25、本企业职工,咨询公司,人际网络,专家访谈,对手企业,协会报告,产业链,展销会,用产业链调查法调查竞争对手企业,对手企业,能源 供应商,材料 供应商,海关,外贸公司,设备 供应商,零备件 供应商,销售商,讨论：,1长虹集团的竞争对手有哪些2西华大学的竞争对手有哪些,3竞争力对比分析,将两个或多个同类或相近企业，按同一法则对其竞争力进行对比分析，寻找它们的共同点和差异点。通过分析，探寻提高企业竞争力的决定因素及有效途径。,波特的五种竞争力,新加入者的威胁客户的议价能力替代品或服务的威胁供货商的议价能力既有竞争者,波特的五种竞争力框架,既有竞争者,客户(购买者),供货方,本企业,新进入者(潜在入侵者
26、),替代品,供应商的讨价还价能力,供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或
27、转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行後向联合或一体化。,购买者的讨价还价能力,购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。购买者有能力实现後向一体化，而卖主不可能前向一体化。,新进入者的威胁,新进入者在给行业带来新生产能力、新资源
28、的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来
29、突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。,替代品的威胁,两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或
30、者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。,行业内现有竞争者的竞争,现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品、售後服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需
31、求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业後，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。,4竞争态势分析,一则寓言：橄榄树嘲笑无花果说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿美丽无比。”不久，一场
32、大雪降临了，橄榄树身上的叶子都挂满了雪；最后由于太重把树枝压断了。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单；雪穿过树枝落在地上，结果安然无恙。点评：简单直接是企业的财富。,竞争态势分析的提出,竞争态势分析是由旧金山大学的管理研究小组于上世纪80年代提出来的，通过优势、劣势、机会和威胁（SWOT图）的四个要素，它能较客观地分析和研究一个企业（或单位或产品）的现实情况，值得发现或回避的因素，进而明确发展方向。被当今许多企业，作为发展战略与分析竞争对手的常用方法之一。,构建SWOT矩阵进行SWOT分析,列出企业的关键内部优势（S）；列出企业的关键内部劣势（W）；列出企业的关键外部机会（O）；列出企业的
33、关键外部威胁（T）；将内部优势与外部机会相匹配；形成SO战略；将内部劣势与外部机会相匹配，形成WO战略；将内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略；将内部劣势与外部威胁相匹配，形成WT战略。,(1)确定企业的关键内部优势 企业的优势是指企业相对于其竞争对手而言所具备的资源、技术、产品等方面的特殊强势因素，有助于企业增强自身的市场竞争力。具体包括：战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持；财务状况好，有充足的财务资源支持业务的发展；有较强的产品创新能力，掌握核心技术的专利；工艺设备先进，生产能力成一定规模，产品质量优于竞争对手；拥有高素质的管理者和生产者，企业团队富有活力；具有适应力强的经营战
34、略、独特的经营技巧和较强的广告促销能力；具有稳定的市场地位和很高的市场占有率；具有完善的服务体系，企业在客户中声誉很高；企业与相关公司具有良好的战略合作关系等。,(2)确定企业的关键内部劣势 企业的劣势是指严重影响企业经营效率的资源、技术能力、设施、管理能力、营销水耳等限制因素和不利特征，需要企业在相应的方面进行自我变革。这些劣势因素主要包括：缺乏明确的战略方向；财务资源不良，资产负债状况很差，债务负担过重；缺少某些关键技能或能力，研究与开发工作滞后；设备陈旧过时，生产效率低下，产品成本过高，质量不高；公司形象较差，品牌声誉下降；企业内部管理混乱，人才流失严重；产品线范围太窄，销售渠道不畅，营
35、销技巧较差，产品市场占有率下滑等。,(3)确定企业的关键外部机会 企业的机会是指企业经营环境中出现的可以促进企业发展的重大有利形势，企业应对其加以充分利用。这些机会主要包括：企业业务扩张，出现新的细分市场；企业核心技术取得重大突破，并迅速应用于新产品和新业务；企业获得较快的市场增长，产品线扩展。出现较多新顾客；竞争对手出现重大决策失误或因骄傲自满而停滞不前，市场份额严重下降，竞争格局发生有利于本企业的变化；企业实现纵向一体化，战略联盟扩大了企业的地理覆盖面和市场影响力；阻碍企业发展的外国市场的关税壁垒、政府的调控以及企业其他的经营环境出现良性变化；企业同客户和供应商关系得到改善等。,(4)确定
36、企业的关键外部威胁 企业的威胁是指环境中存在的重大不利因素，构成了企业经营发展的约束和障碍，应努力使其负面影响降至最低。外部威胁包括：具有实力的新竞争对手进入市场，市场发展速度的放缓，产业中买方或供应方竞争地位的加强，替代产品的迅速发展，用户需求的转移，政府政策的变化，关键技术的改变等都可以成为企业未来成功的威胁。与机会无处不在一样，企业中永远存在有对企业发展具有威胁作用的因素。,(5)形成企业的SO战略 SO(优势一机会)战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配，发挥企业内部优势,抓住、利用外部机会，达到企业目标的战略，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。如一个资源雄厚(内在优势)的
37、企业发现某一国际市场未曾饱和(外在机会)，那么它就应该采取S0战略去开拓这一国际市场。,(6)形成企业的WO战略 WO(劣势一机会)战略是利用外部机会来改进内部劣势的战略，目的是努力使劣势趋于最小，使机会趋于最大。通常是在这样一种情况下使用该战略，即企业存在着外部机会，但内部却存在着劣势，妨碍着外部机会的实现。因此，当外部环境存在企业发展所需要的机会时，这正是企业进行内部更新，利用这一机会达到发展目标的绝好契机。如一个面对计算机服务需求增长的企业(外在机会)，却十分缺乏技术专家(内在劣势)，那么就应该采用WO战略培养招聘技术专家或并购一个高水平的计算机公司。,(7)形成企业的ST战略ST(优势
38、一威胁)战略就是利用企业的优势，回避或减轻外部威胁影响的战略，目的是努力使优势因素趋于最大，使威胁因素趋于最小。如一个企业的销售渠道(内在优势)很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品(外在威胁)，那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。,(8)形成企业的WT战略 WT(劣势一威胁)战略是在减少内部劣势的同时规避外部环境威胁的战略。与上述三种战略比较，这是一种防御性战略，目的是努力使劣势和威胁因素都趋于最小。如一个商品质量差(内在劣势)，供应渠道不可靠(外在威胁)的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道或走联合、合并之路以谋生存和发展。,5价值链分析企业竞争
39、优势,价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔.波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。,价值链分析内容,识别价值活动确立活动类型价值链的外部联系,1识别价值活动,价值活动有两类：基本活动和辅助活动。,企业价值基本活动,内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；市场营销：指与提供一种买方购
40、买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动；服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。,企业价值辅助活动,采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动；技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基
41、本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。,2确立活动类型,在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞
42、争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。,3分析企业竞争优势有三个主要来源,（1）价值活动本身它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。,（2）价值链内部联系价值活动由价值链的内部联系联结起来。竞争优势往往来源于这些联系。如成本好的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本
43、的支出，而使总成本下降。,（3）价值链的外部联系价值活动联系不仅存在于企业价值链内部，而且也存在于企业价值链与供应商、渠道、买方价值链之间。供应商、渠道、买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益。,企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。,反求（逆向）工程分析,逆向工程，有的人也叫反求工程，英文是reverse engineering。是指从实物上采集大量的三维坐标点，并由此建立
44、该物体的几何模型，进而开发出同类产品的先进技术。逆向工程与一般的设计制造过程相反，是先有实物后有模型。仿形加工就是一种典型的逆向工程应用。目前，逆向工程，逆向工程的应用已从单纯的技巧性手工操作，发展到采用先进的计算机及测量设备，进行设计、分析、制造等活动，如获取修模后的模具形状、分析实物模型、基于现有产品的创新设计、快速仿形制造等。软件的逆向工程是分析程序，力图在比源代码更高抽象层次上建立程序的表示过程，逆向工程是设计的恢复过程。逆向工程工具可以从已存在的程序中抽取数据结构、体系结构和程序设计信息。,逆向工程分类,(1)实物逆向：顾名思义，它是在已有实物条件下，通过试验、测绘和分折。提出再创造
45、的关键；其中包括功能逆向、性能逆向、方案、结构、材质、精度、使用规范等多方面的逆向。实物逆向对象可以是整机、部件、组件和零件。(2)软件逆向：产品样本、技术文件、设计书、使用说明书、图纸、有关规范和标准、管理规范和质量保证手册等均称为技术软件。软件逆向中有三类情况：1)既有实物，又有全套技术软件；2)有实物而无技术软件；3)无实物，仅有全套或部分技术软件。(3)影像逆向：无实物，无技术软件，仅有产品相片、图片、广告介绍、参观印象和影视画面等，要从其中去构思、想象来逆向，称为影像逆向，这是逆向对象中难度最大的。影像逆向本身就是创新过程。目前还未形成成熟的技术。一般要利用透视变换和透视投影形成不同
46、透视图，从外形、尺寸、比例和专业知识，去琢磨其功能和性能，进而分析其内部可能的结构。,逆向工程技术的应用领域,(1)对产品外形美学有特别要求的领域，由于设计师习惯于依赖3D实物模型对产品设计进行评估，因此产品几何外形通常不是应用CAD软件直接设计的，而是首先制作全尺寸的木质或粘土模型或比例模型，然后利用逆向工程技术重建产品数字化模型。(2)当设计需经实验才能定型的工件模型时，通常采用逆向工程的方法。例如航天航空、汽车等领域，为了满足产品对空气动力学等的要求，需进行风洞等实验建立符合要求的产品模型。此类产品通常是由复杂的自由曲面拼接而成的最终借助逆向工程，转换为产品的三维CAD模型及其模具。,(
47、3)在模具行业，常需通过反复修改原始设计的模具型面。这将实物通过数据测量与处理产生与实际相符的产品数字化模型，对模型修改后再进行加工，将显著提高生产效率。因此逆向工程在改型设计方面可发挥正向设计不可替代的作用。(4)逆向工程也广泛用于修复破损的文物、艺术品、或缺乏供应的损坏零件等。(5)借助于工业CT技术，逆向工程不仅可以产生物体的外部形状而且可以快速发现、定位物体的内部缺陷。(6)竞争情报分析,竞争情报主要的调查分析方法,（1）参观访谈法：用于调查本企业和竞争对手信息；（2）检索查阅法：主要用于采集竞争对手和市场信息；（3）德尔菲法（专家调查法）：用于调查本企业、竞争对手和市场信息；（4）模
48、糊判断法（数理统计法）：用于定性到定量转换处理所采集的数据；（5）层次分析法：用于建模处理、定量分析所采集的数据；（6）立标对比法（定标比超法）：用于对比分析本企业和竞争对手的优劣；（7）态势分析法（SWOT）：用于竞争态势分析和找出对策。（8）头脑风暴法,课堂讨论,德尔菲法（专家调查法)立标对比法（定标比超法）（以红塔集团多元经营为例）头脑风暴法,竞争情报实用技术与方法,(1)企业的公开招聘信息是一个非常重要的情报源。透过一个企业的招聘信息，我们能够分析出一个企业的内部管理情况、人员变动情况、企业的战略重点变化情以及他们准备欣赏的项目和所有开拓的市场。如果一个企业的招聘信息显示从高管到中层到
49、基层的职位都在招聘之列，则说明企业内部已经发生集体跳槽等重大人事动荡，或者该项目属于公司新上马的项目，要不就是企业经营出现重大损失，前景相当恶劣。如果一个企业在半年带一年的时间内隔三差五的发布某一职位的招聘信息，则可能企业此方面的工作存在非常大的问题，人员流动异常频繁。,(2)企业公开的图片资料是另外一个重要的情报源。企业内部活动、产品包装、检验设备和生产设备、物流仓储以及品牌形象等方面的图片以及宣传光盘图像，都或多或少地透露出了他们的企业文化、设备情况、管理水平、经营理念、公司战略等方面的实际内容。尽管这些东西他们是用来宣传的，故意美化的成分很大，但是如果我们细心观察的话，还是能够发现大量的
50、对我们有价值的真实情况。此类图片一方面可以从他们企业的网上去寻找，另一方面可以通过搜集他们的宣传品、展示品和企业报获得。一般而言，这些材料并不难获得，关键是在于整理和分析。,(3)相关的BBS和博客。作为一种时髦的信息载体，BBS和博客最大的功能在于可以进行即时的、几乎无限制的互动。也真是因为如此，关于某个行业或某个企业的BBS和博客成为了企业竞争情报内容的重要来源。在BBS和博客，很多企业的员工畅所欲言，他们有的发泄内心的不满和郁闷，有的旗帜鲜明地表明自己的观点，有的毫不留情的引用相关情况批判别人的看法，这样一来很多企业内部的真实情况跃于“网”上，我们对其进行分析整理就可以得到非常有价值的情
