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1、1,国际EPC工程总承包项目管理实务（探索）一、工程项目管理理念及项目模式 二、EPC工程总承包的组织管理（探索）三、EPC工程项目管理（总论）四、项目协作与共赢管理,2,国际EPC工程总承包项目管理实物,策划 开工 实施 竣工,工程项目管理理念及项目模式,EPC工程总承包模式,满足和引导业主需求,合同管理是中心,协调管理是重点,转换总承包合同（OBCE）,EPC工程总承包的组织管理,投标报价前的准备工作,合同及其文件管理,分包管理（设计、施工）,合同风险与索赔管理,融资策略及资金管理,设计管理,商务谈判与合同管理,EPC工程项目管理（总论）,范围、领域、控制及程序,活动和文件,结束语,项目协
2、作与共赢,工程原则：先地下后地上,土建+安装,土建,工艺,自控、电气,设备,勘探,管道,土建,土建,场坪,临设,采购,施工,EPC执行计划,采购,设计,施工,接口关系,设计与采购、施工接口关系,采购与设计、施工接口关系,施工与设计、采购接口关系,开车与设计,采购,施工接口关系,十大控制及其程序,职责分工,项目文化,项目管理宗旨,3,工程项目管理理念及项目模式 主讲人：*工程公司 2009年3月31日*,4,项目管理理念,工程项目管理理念及项目模式 一、满足和引导业主需求 二、合同管理是中心 三、协调管理是重点 四、EPC工程总承包模式 五、转换总成包合同（OBCE）,5,项目管理理念,利比亚西
3、部陆上天然气管道工程,业主为意大利阿吉普利比亚（Agip Gas Bv）分公司，与业主合作的监理方为意大利泰克尼普(TECHNIP)公司。2002年6月17日，中国石油天然气管道局在CNPC（中国石油）的支持下与CPECC（中国石油工程建设集团公司）联手，经过激烈的国际竞标，一举中标获得了该工程EPC总承包。,项目简介,6,项目管理理念,管道工程起点为撒哈拉沙漠的WAFA首站，终点为地中海海岸的MELLITAN末站。该工程由中国石油天然气管道局承担设计、采购、施工、预试运行、试运行和管道的性能测试。,项目简介,7,项目管理理念,合同总价为1.461亿欧元（不包括主管材费和试运等费用）。527公
4、里的32英寸输气管线与16英寸输油管线同沟敷设27公里，分沟并行敷设500公里，管道总长度为1054公里（材质API 5L X65）。单根管线共有16座阀室，10个阴极保护站；采用RTU控制,阀室及站场采用光纤通信为主，无线电通信为辅；WAFA、MELLITAN清管站电源依靠处理厂，中间清管站及阀室电源采用太阳能。,项目简介,8,项目管理理念,合同工期，自2002年6月17日签署中授标函起，到2004年5月16日达到机械完工，共计23个月。按合同要求项目按期完工。2002年12月10日工程正式打火开焊，标志着工程的重点由设计主体向施工主体的转变。项目采用欧洲和美国标准，设计和施工难度之大，对健
5、康、安全、环境的要求之高，尤其对合同风险管理和合同索赔管理控制之严，在以往的境内、外长输管道工程中都是不多见的。,项目简介,9,首站,10,11,焊接,12,13,那鲁特,14,清管站,15,阀室,16,太阳能,17,排污池,18,末站,19,末站,20,21,栈桥,22,项目管理理念,利比亚陆上管道项目在建设期正处于新经济转型之际，经历了战争、瘟疫、各种制裁。项目的理念与注意力管理成为一种新型竞争方式。项目领导及时把它作为宝贵的资源加以整合，从中项目获得更大的收益。伴随国际风云变幻，中国石油已迈出国门，正在加紧国际化经营的进程，只要我们能吸取教训和吸引更多的注意力并进行有效的理念管理，就能使
6、我们处于不败之地。,项目简介,23,项目管理理念,入世以后，国际工程服务领域向深度和广度扩展，迫使我们必须改变以往的管理理念，去迎接市场经济的挑战。在挑战过程中，感觉最难的就是实事求是，因为实事求是就必须创新我们的管理理念,我们的管理理念只有建立在创新基础上才具有生命力。,一、满足和引导业主需求,24,项目管理理念,国际工程规模的资源配置，专业化设计、采购、施工队伍的组建,庞大的组织机构和具有竞争力的人才使用，这对我们提出了更高的要求。我们只有加强学习、理论联系实际、更新管理理念，才能在复杂的问题中寻求系统，在系统中寻求创新。我们从细节上、高度上和技巧上为业主进行服务,即满足和引导业主需求，又
7、发挥我们总承包商的特长和优势。,一、满足和引导业主需求,25,项目管理理念,细节上关注，高度上引导：细节上关注：在不超越业主接受能力下,追求细节与完美，即精细化服务。提供精细化服务时，需要我们除了具备一定的专业技术知识和EPC国际工程管理经验之外，还要具备沟通能力、应变能力和外语能力。特别注意的是，如果过于注重细节，一味追求至善至美，会使我们丧失机会。因此，精细化服务不是越细越好，而是需要设定一个“限度”，避免无增值服务。,一、满足和引导业主需求,26,项目管理理念,高度上引导：在超越业主思维能力下，运用沟通技巧，使之具有同样高度的注意力，即战略导向服务。在提供战略导向服务时，要注意以下两个方
8、面：一是把注意力视为宝贵的资源加以整合，使业主注意力得到合理的投入和使用。二是把握好“度”和掌握好“时机”。,一、满足和引导业主需求,27,项目管理理念,“满足业主需求、引导业主需求”来指导我们今后工作，进一步验证和完善培训的实践性、应用性、国际性、前瞻性和实用性。才能与管理职责相结合，与工程建设发展形势相结合，与国际惯例相结合，与工程建设发展趋势相结合。才能更好地“满足业主需求，引导业主需求，”。,一、满足和引导业主需求,28,项目管理理念,在国际工程管理中，业主的客观环境我们无法改变，服务环境需要自己去争取，自己去创造。我们必须在创造中学习，也必须在学习中创造,及时把别人花费代价创造的正反
9、两方面的经验转变成自己的财富，来增加我们的思考力，有了思考力，我们才能在国际工程建设领域里走更长更远的路，才能更好的为业主思考和展望。,一、满足和引导业主需求,29,项目管理理念,要做好国际EPC工程，迫使我们在经营理念和管理方式上必须与国际工程公司接轨,这对我们提出了更高的要求：转变观念，增强服务意识，提高沟通能力、业务能力、应变能力和外语水平,尤其是提高合同的理解和管理能力，是我们项目成功的前提。,二、合同管理是中心,30,项目管理理念,我们把HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理，贯穿到整个项目的设计、采购、施工、预试车（Pre-commissioning）、试车(Commission
10、ing)、投料试车(Start up)整个过程的管理当中。,二、合同管理是中心,31,项目管理理念,项目执行过程更是合同履行的过程，要求我们在项目实施中严格按照合同中规定的工作范围和标准履行合同，在合同管理中，应从细节上、高度上和技巧上为工程服务。,二、合同管理是中心,32,项目管理理念,在我国目前阶段，项目经理还需要加强培训和继续教育，加强工程项目的过程管理。使大家在执行合同过程中进一步加深理解合同条款、合同文件的内涵,避免违约，并充分利用合同中对我们有利的条款，规避风险，预防合同纠纷，及时收集有关索赔资料、依据，使整个项目在执行中能处于有利地位。,二、合同管理是中心,33,项目管理理念,我
11、们在国际工程执行过程中，要及时进行阶段性的工作总结，逐步探索国际工程管理经验。尤其在处理问题时：首先要站在合同的角度上进行考虑，仔细研究合同中条款与条款之间的内在联系，对所提出的问题要深入细节，了解本质。其次，要用项目管理的观点统一全局，对所题出的问题要站在合同的高度与予关注，把大家的注意力逐步引导到以合同管理为中心的轨道上来。,二、合同管理是中心,34,项目管理理念,经过个人的努力，大家对国际工程内涵会有新的认识，并会自觉地按照合同要求办事。观念的转变会进一步激发大家的管理潜能，用积极的态度、高度责任心、团结协作和吃苦耐劳的精神来丰富我们国际工程管理经验，使我们的国际工程项目获得更大成功。,
12、二、合同管理是中心,35,项目管理理念,在二十一世纪的今天，一切都在变，唯一不变的是变化本身，下面我们探讨的内容，明示了时代不变的东西：“沟通是万能的，变化是永恒的”。,三、协调管理是重点,36,项目管理理念,在国际工程中，总承包商大都是采取以分包商为主体的项目管理模式，这就要求我们在项目执行过程中，只有加强项目统一协调管理，才能增加我们的执行能力。,三、协调管理是重点,37,项目管理理念,业主与总承包商之间需要协调，总承包商和分包商之间需要协调，项目部对整个工程项目资源进行有效的配置和管理更需要协调。随着项目管理工作的不断深入，项目协调工作越来越显示出它的重要性。,三、协调管理是重点,38,
13、项目管理理念,我们要想进行有效的协调，最重要的是要寻找双方共同点和利益区。简单的说，以“求同存异，协调矛盾，解决问题”为原则，使得各自的利益或意愿通过协调得以保障。因此，我们在协调矛盾解决问题过程中，要注意以下三个环节：,三、协调管理是重点,39,项目管理理念,一切协调都是从沟通开始：沟通是信息传递的桥梁，在工程管理中，我们只有在与业主和项目部各个部门之间进行了很好的沟通,才有协调矛盾解决问题的可能。如果没有足够的沟通,往往就很难有共同的语言，没有共同的语言，就很难有共同的行动。,三、协调管理是重点,40,项目管理理念,沟通对于我们来讲是一个无形而又艰巨的工程，需要我们大家用智慧、语言、身体力
14、行、相互信任与配合来体现出的整体观念。换句话说，沟通不是说教的产物，而是我们努力的结果。只要我们掌握正确的方法进行有效的沟通，矛盾就能及时的被化解，问题就能妥善的得到解决。,三、协调管理是重点,41,项目管理理念,Generally,people retain 10%of what they READ 20%of what they HEAR 30%of what they SEE 50%of what they SEE and HEAR 70%of what they SAY 90%of what they SAY and DO,三、协调管理是重点,42,项目管理理念,磋商是协调的重要环节：
15、磋商的核心内容是求同，求同是建立在平等基础上取得的协调成果。磋商不是指责、谴责，更不是强加与人，而是寻求各个方面的共同点和各自利益区。,三、协调管理是重点,43,项目管理理念,要不失原则的妥协：妥协的核心内容是存异，也是运用沟通技巧的具体体现。通过沟通、磋商，逐步减少双方不同的认识，扩大相同的认识，适当的妥协和退让，双方最终达成新的共识。,三、协调管理是重点,44,项目管理理念,沟通、磋商、妥协三者的关系：缺乏沟通就难以协调，有效的协调能减少矛盾，避免问题的发生。我们要做好协调工作，沟通、磋商、妥协三个环节缺一不可。高水准的沟通与协调交织在一起，是我们工作成功的关键。我们只有加大工作协调力度，
16、才能随时发现问题及时化解矛盾，从而，才能提升我们的竞争力。,三、协调管理是重点,45,项目管理理念,四、EPC工程总承包模式,1、EPC工程简述：,何为EPC工程？,E,P,C,设计,采购,施工,TURN KEY,交钥匙工程,46,项目管理理念,四、EPC工程总承包模式,2、为什么进行EPC工程？,业 主,承包商,47,项目管理理念,四、EPC工程总承包模式,业主：降低项目风险 节约项目投资 减少项目管理成本 缩短项目工期 提高经济效益,48,项目管理理念,四、EPC工程总承包模式,承包商：充分发挥工程公司项目管理经验，不断满足业主的需求，并且针对业主需求持续改进，在改进的过程中有完整的记录。
17、在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工整个过程。减少管理成本，提高效率。容易实现“满足和引导业主的需求”的项目管理理念。,49,项目管理理念,四、EPC工程总承包模式,项目管理没有固定的模式，只有共同的经验：“实事求是”在强制工程管理和市场多样化的前提下，各个项目可根据工程自身特性,按合同模式进行适当的设定，避免千篇一律。,50,项目管理理念,四、EPC工程总承包模式,业 主,EPC,E(M)PC,PC,承包商,EPIC+PMC,EP,EPCM,EPCS,IPMT,业主与承包商分属不同企业集团,51,项目管理理念,四、EPC工程总承包模式,业
18、 主,EPC,承包商,EPIC+PMC,EPCM,IPMT,业主与承包商是一家企业集团,OBCE,52,项目管理理念,1、共赢发展是保障 战略伙伴的确立是项目管理团队建设的基础。业主和总承包商之间、总承包商与分包商之间只有相互信任，优势互补，才能实现共赢，才能保证OBEC的实现。,五、转换总承包合同（OBCE）,53,项目管理理念,首先总承包商要做好业主的延伸，总包商要处处站在业主的角度上考虑问题，使项目在各个方面达到最优化，同时业主要充分信任和理解总承包商（包括分包商）的各种合理需求，为项目的顺利执行提供各种便利条件。,五、转换总承包合同（OBCE）,54,项目管理理念,其次，分包商要做好总
19、承包商的延伸，按照总承包商的统一要求开展现场各项工作，确保总承包商的各项现场管理要求能得到顺利实施。,五、转换总承包合同（OBCE）,55,项目管理理念,再次，总承包商还要注意转变观念，不仅为业主做好服务，还要为分包商做好服务，及时为分包商创造施工条件。总承包商要及时向分包商宣贯项目管理理念，使总承包商与分包商成为有机体，共同在合同计划中开展工作，才能充分发挥分包商自身的管理能力和优势，从而才能最大程度体现总承包商项目管理优势。,五、转换总承包合同（OBCE）,56,项目管理理念,在合作与共赢发展主题下，新思想、新观念和新方法已逐渐改变了以往“小业主”大权利的格局。业主和总承包商在不断注重项目
20、风险管理、进度和费用控制同时，已开始采用“转换总承包合同”管理的模式，为最大程度地减少业主和总包商所承担的项目风险、为双方共赢发展提供了有效的保障。,五、转换总承包合同（OBCE）,57,项目管理理念,二、（OBCE）模式 转换总承包合同（Converted EPC Contract）是通过业主和总承包商在相互开放、透明的费用估算（Open Book Conversion Estimate，简称OBCE)来实现的。,五、转换总承包合同（OBCE）,58,项目管理理念,一般来说，是指业主通过竞标形式，先与选择的总承包商签订EPCM（设计、采购服务和施工管理）合同，在总承包商的详细设计达到一定深度
21、后（如30或60），在双方对项目的技术选用、工厂布置与结构形式、工程量比较清楚，认为可以较准确地估算项目的总承包费用以后，由总承包商按照双方预先商定的费用估算方法，进行总承包费用估算，并经业主审核批准后正式转换为EPC总承包合同。,五、转换总承包合同（OBCE）,59,项目管理理念,在北美能源企业集团内部，以荷兰壳牌和英国艾麦克集团公司为代表的百分之百的项目采用OBCE合同管理模式，在中东能源企业也有约百分之七十的项目采用OBCE合同管理模式，在我国现阶段，一些能源企业的项目也已逐步来时推行OBCE合同管理模式。,五、转换总承包合同（OBCE）,60,项目管理理念,在OBCE转换完成之前，为了
22、保证项目必须在前期进行的一些采购活动（如长周期设备订货）和施工活动（如现场的三通一平、部分土建活动）能得以顺利实施，总承包商以EPCM承包商的名义，协助业主进行这些采购和施工活动的招标、谈判、合同签订和实施管理工作，所签订的这些合同是以业主的名义进行的，由业主进行最终审定和签署。,五、转换总承包合同（OBCE）,61,项目管理理念,一旦项目通过OBCE转换成了总承包合同（EPC合同），则业主将已签订的采购和施工分包合同，加上一定的风险费用，和没签订的采购和施工分包合同，按照总承包商的合理估算（双方审定），来确定项目总承包费用，从而将原先的EPCM合同转换成整个项目的EPC总承包项目。,五、转换总承包合同（OBCE）,62,项目管理理念,总之，按照OBCE方式进行EPC总承包合同的转换，在满足项目及时、顺利开展工作的前提下，可以最大限度地减少业主和总承包商因为项目前期诸多不确定因素而产生的各类风险（费用和进度控制等），有利于业主和总承包商双方通过共同合作，建立起真挚的伙伴关系，达到双方共赢的目的。,五、转换总承包合同（OBCE）,63,项目管理理念,谢 谢,
