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1、第六章 群体动力与激励理论,卢因的群体动力论,群体动力公式：B=f(P,E)B-个人行为的方向和强度 P-个人的内部动力，内部特征 E-个体所处的群体环境,为什么高工资没有高效率?,F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。,F公司的老总一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样
2、一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”,他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到
3、懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？,问题？,你想从工作中得到什么？（1）（2）（3）,怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃至失败。这个问题即使不算神秘，但也确实难于解决。其原因之一在于激励主要来源于个人内部，而不能被直接观察。再者，大多数管理人员无力改变雇员的基本个性特征。他们所能做的不过是采用各种刺激（或建立一种机制）将员工的潜力引向组织目标。,这种机制就叫“激励机制”,什么叫激励机制？,激励机制是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展
4、的一套运行制度和管理方法。,是不是科学合理的？,企业为什么要建立激励机制？,1、人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；,2、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；,3、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足；,4、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。,5、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。,1,5,2,3,4,组织、引导,考核、奖惩,考察分析,教育、培训,目标管理,实际干得如何、干得好坏后果的不同？,怎样才能干好？,干劲往何处使？干到什么程 度？,积极性如何？为什么？,为什么要好好干？干到什么
5、程度？,管理,企业如何建立激励机制？,积极性良性循环图,这是我们研究激励问题的主要目的所在！,激励概述,故事,拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。,分析 对待自觉性比较差的员工，偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。,奖
6、励与惩罚并用所谓是“一手胡萝卜，一手握大棒”。那么哪种手段使用多一些，还是平均使用呢？管理专家发现，奖励与惩罚的比例最好是3：1，惩罚更多的是警示和威慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。主管要注意，慎用惩罚，小心你会成为众矢之的“南霸天”，不得“好下场”。,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）,啥叫激励？,通俗讲：激励调动人的积极性，发挥其潜能。,激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或
7、动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。,激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。,激励的内容包括,激发,导向,保持,激励的组成三要素,激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现,将人的行为引导到组织希望的目标或方向,使激发出的行为得到保持与延续,努力的总量,努力的方向,努力的持续性,激励过程基本模型,需要,动机,刺激,行为,目标,需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。,讨论：在这个过程中，企业应该做些
8、什么？,激励理论 及应用,激励理论的三大类型,激励内容：引发动机的因素,动机形成过程：行为目标选择,调整与转化人的行为实现激励目标,未满足的需要,目标驱使的行为,满足需要,需要层次,双因素,期 望,公 平,强 化,挫 折,激励过程,内容型激励理论,马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的ERG理论麦可利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论,内容型激励理论,主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。,马斯洛的需要层次论模型,理论要点,AMaslow 在1943年所著人的动机理论一书中提出,1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。,2、低一
9、级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。,我国明朝一位文人,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；,衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；,娶得美妻生下子，恨无田地少根基；,买到田园多广阔，出入无船少马骑；,槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；,县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；,作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,需要层次理论对我们有启发意义的几个方面（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某
10、一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。,对需要层次理论的分析与评价,需要层次理论的缺点,（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用,（2）建立在自我为中心的假定之上,（3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。,（4）并不是低层次的需求才需要钱,钱是怎么来的?钱用来干什么?,（5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响,对需要层次理论的分析与评价,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,需求层次
11、,激励因素,管理措施,生理需求,工资、福利待遇、工作环境,工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,职位保障、劳动保护、社会保障、保险,友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣,地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励,挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会,雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度,公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动,考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工,决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会,赫茨伯格的双因素论,美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素
12、与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,保健因素,不满足,不满意感,满足,没有不满意感,满意,激励因素,不满足,没有满意感,满足,满意感,不满意,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,赫茨伯格的双因素论,中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的
13、一部分，奖金变成了保健因素。这说明了什么？,问 题,理论的框架理论由奥尔德弗（Alderfer）于1969年提出，该理论是对马斯洛理论的重要补充、修正和发展。（）理论要点奥尔德弗认为，人的基本需要，可以合并三个方面，即：生存需要（Existence）关系到有机体生存的基本需求，如报酬、福利、安全条件等。联系需要（Relatedness）指人与人之间建立友谊、信任、尊重和建立良好人际。发展需要（Growth）指个人自我发展与自我完善的需要。,奥尔德弗的“ERG”的理论,图示说明：满足前进 受挫倒退,生存、联系、发展三种需要的内在联系,作为对马斯洛需要层次论的拓展，ERG理论认为：需要的满足既可以
14、是“满足前进”，也可以是“受挫倒退”，即较高层次未能满足时，有时可能退而求其次（较低层次需要）。可归纳为三种规律：“愿望加强”律。各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。“满足前进”律。较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。“受挫回归”律。当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越大。,（）ERG理论与需要层次理论的关系与区别 A、ERG理论不强调人的需要的严格顺序。即一种需要的满足，不一定会导致需求上升的趋势。B、ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产生倒退的现象。C、ERG理论
15、认为，关系与成长需要的满足，其需要有时不但不会转移，反而会有进一步上升和增强的趋势。D、ERG理论认为，人的需要有的是天生就有的，而有的是通过后天学习产生的。,麦克利兰的激励需要理论,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼。因为领导说他“权力欲望太大”，让他踏踏实实工作，否则就解雇他，他觉得我想“当官”又不是说“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？,该理论由美国哈佛大学麦克利兰（D.C.Mclelland）教授提出。（1）理论要点麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力的需要。表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位合群（友谊）的
16、需要。表现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要。发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为具有高成就需要的人有以下特征：（A）不回避风险（对风险采取现实主义的态度），敢于负责；（B）通过自身不懈的努力，全神贯注地完成工作；,（C）重视内在激励，在完成工作中获得满足；（D）重视工作中的信息反馈，关心生产，也关心员工。（2）成就需要理论的现实意义该理论指出，具有高成就需要的人，在组织中起着导向作用，能导致高成就组织的产生。管理者的责任就是要培养和塑造出富有创造精神和高成就需要的人。高成就需要的人，不是与生俱来的。组织应当为人才的成长创造良好的条件
17、。可以通过培训激发员工的成就需要。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和句哟偶中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。（如下图）,三种需要的排列层次和所占比重是因人而异的。层次越高的管理者成就需要和权力需要越高，而归属需要较低。,美国电话电报公司19561978年的调查结果,1）深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征,内容型激励理论对管理者的启示（1）,2）深入研究影响需要的各种内部及外部因素,3）采取相应的措施：,教育,引导,改进,变革,前提是管理者先要深
18、入分析，克服主观性.,内容型激励理论对管理者的启示（2）,工人们想从工作中得到什么（对美国工业的调查）,管理者要站在员工或下属的角度思考问题，思考什么呢？,管理者学会换位思考,我为什么要工作？,我为什么要努力工作？,我付出了多少劳动？作出多少成绩？,我付出的劳动希望得到什么回报（或奖励）？,哪些回报能得到？哪些得不到？,美国职工的前6位需要依次为：能有所作为，获得自我实现感；能作出成绩、获得成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性的工作；能做有意义的工作；工资和奖金比较高中国员工的前7位需要是：工资和奖金比较高；能发挥才能；能有所作为；获得自我实现感；福利待遇较好；能体现个人价值；工作有保障，职业
19、稳定,过程型激励理论,弗隆的期望理论亚当斯的公平理论,主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。,过程型激励理论,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,期望值,工具值,效价,E,I,V,期望理论模型,一阶结果：被认为是达到二阶结果的工具和手段。,二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励,如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。,效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。即二阶结果对自己有多大价值。,-基本公式：激励=效价*期望（M=VE）,-基本公式的扩展：,激励=效价*关联性*期望值（M=VIE）,期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平
20、（一阶结果）的主观概率。,工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。,扩展的期望理论模式。,期望理论过程模式,期望理论的现实意义：该理论启发人们在管理工作中，应正确处理的三种关系：努力与绩效的关系。取决于对目标的期望概率，不宜过高或过低。绩效与奖励的关系。绩效的取得必须给予奖励，奖励的形式应当是多种多样的。奖励与满足个人需要的关系。满足需要应因人而异，应采取自助餐式的奖励,1、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。（2
21、）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。（3）对员工进行培训，以提高其能力。（4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。,管理者从何处入手来进行激励？,2、工具值的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。（1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。（3）对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。,揭榜的积极性有多高?厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论
22、文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。,不过，估计这方面的收获也不会太大.对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会
23、说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的.他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？,问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。,现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：,M=EiI i*V i=0.50.20.8+0.30.5+0.50.2+(-0.81)+10.2=-0.095 一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这
24、课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。为什么Ei取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。,公平理论,平等是人的天性之一,公平是所得与付出之比,Fairness=output/input,人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多,在公平的社会人人都想多干,人们感到不公平时，会减少付出，以便公平,在不公平的社会人人都想少干,亚当斯的公平理论模型,公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP IP 自己所得报酬及投入量 OC IC 比较对象所得报酬及投入量三种比较结果：前项后项 自己的报酬
25、与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，但自己乐于接受，当然，对方就难以接受了负疚感,3、公平比较的对象(参照对象)一般有四种类型(1)自我内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比如今年和去年的比较。(2)自我外部：自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，比如不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。,4、当员工感到不公平时，通常会采取的行动（1）改变自己的投入（如，不再那么努力）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）
26、改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）,关于公平理论的进一步研究结论,1、在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。2、不是所有的人都对公平敏感。3、公平不仅仅是分配公平(distributive justice)，即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，其实质是着眼于分配结果的公平；而且也应是程序公平(procedural justice)，即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于机会和
27、过程的公平。,5、公平理论的启示（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励是应力求公正，是等式在客观上成立，因馆由主管判断的误差，也不致造成严重的不公平感。（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；第三，不要按酬付劳，按酬付老是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,公平理论在管理中的应用,1、管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。2、为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理
28、人员应该让下属知道分配的标准。3、要达到理想的激励作用，应在工作前便让下属知道这个标准。4、管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。5、正确诱导，改变认知。公平与不公平来源于个人的感受，易受个人偏见的影响。人们都有一种“看人挑担不吃力”的心理，易过高估计自己的成绩和别人的的收入，过低估计别人的绩效和自己的收入，把实际合理得分配看成不合理，把本来公平的差别看成不公平。,6、科学考评，合理奖励。7、各有依据，适当分配。三种分配率：贡献率。亚当斯的公平公式是建立在贡献率基础上。平均率。需要率。每种分配率都有使用的条件，应适当选取。如，
29、没有有效的绩效考核办法或者分配者认识能力差，就不能采用贡献率；不了解下级具体需要，也用不成需要率。实际上，往往是同时采用几种不同的分配规范。,调整型激励理论,斯金纳的强化理论,行为强化理论也称为操作性条件反射论，是美国当代著名心理学家、哈佛大学心理学教授斯金纳B.F.Skinner）1、强化的概念所谓强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会时以后这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性则很小，即没有得到强化。从这种意义上说，强化也是人的行为激励的重要手段。,2、强化的类型
30、 四种不同的强化类型,(1)正强化：通过出现积极的、令人愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。如，通过奖酬体系对职工的某一行为给予肯定，从而使职工在类似条件下重复这一行为。应用正强化的三个要点：所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力；强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为的出现而施予；反映与强化的顺序，必须排得确能激发今后所希望的行为会再度出现。(2)负强化：通过终止或取消令人不愉快的结果而使某种行为得到增强或增加。预先告知某种行为不符合要求，防止发生令人不愉快的事件，使职工按所要求的方式行事。(3)自然消退：取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时
31、就会逐渐消失。(4)惩罚：以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。,3、强化的程序安排强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得行为的改造。强化以改造行为的四种方法，可以单独使用，也可结合使用。强化的程序（时间）安排也会影响职工行为和绩效。强化的时间安排大致有两类：连续强化和间断强化。前者指某一个行为每出现一次就给予强化；后者指在某一行为出现若干次后才给予一次强化。四种类型：固定时间间隔强化（计时工资）可变时间间隔强化（奖金）固定比率间隔强化（等额计件
32、）可变比率间隔强化（不等额计件）,4、强化理论的启示（1）要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施。（2）小步子前进，分阶段设立目标。（3）及时反馈。（4）奖惩结合，以奖为主。（5）正确运用奖酬机制。如下页图示。奖酬机制按与工作本身的联系，可分为外在性奖励与内在性奖励两种。外在性奖酬是环境给予的，与工作本身关系不大。内在性奖酬又工作本身赋予，是行为更为自然的结果，如成就感、责任感、工作挑战性、职业发展机会等。相比来说更有效一些。,组织环境中的典型奖酬,外在性奖酬,范例：强化理论的应用,几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到90以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极
33、强化方案在3年内为公司节省了200万美元。,许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为90，但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有45。为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。,波特和劳勒的综合激励模型,综合激励模式理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外的激励因素都考虑进去
34、。主要有波特劳勒模型和迪尔（W.Dill）模型1、波特和劳勒模型,2、综合激励理论的启示（1）努力来自于报酬、奖励的价值、个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。（3）奖励要以及小为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。（4）激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。（5）满意将导致进一步的努力。,一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关制度相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对地进行激励，才能更有效。在激励实
35、施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义、“一刀切”，否则激励会产生负面效应。,股权激励方案,1、员工持股计划(ESOP)：公司员工享有一定的股份以及由这些股份带来的相应的部分权利。通常的形式：公司员工以参加员工持股会的方式对企业持股，不允许以自然人方式对企业持股。员工持股会是公司工会下属的专门从事本公司员工持股管理的组织。员工持股会负责募集股金，集中管理认购的公司股票或出资证明，办理和管理员工出资名册和员工出资卡，办理员工入、增、减、退资事宜，根据公司分配方案给员工分红，参加股东大会，代表对其出资的员工行使表决权。员工持股会的资金不能进行本企业以外的
36、其他投资活动。2、管理层持股：管理干股、管理层直接持股、期股、虚拟股票、绩效股、延期支付计划、管理层收购（MBO）,管理干股,指经理层免费获得限制性的股票，在一个指定期间内，经理人员不得支配这些股票。一旦限制期满，经理人员没有离开公司，则可以自由支配处理这些股票；指定期限内由于自动离职、辞退等非正常原因离开公司时由公司无偿收回；在指定期限内，享有分红权，但一般没有表决权。这种工具通常只在一些特殊情况下才使用，如公司创建时等。,管理层直接持股、期股,管理层直接持股：公司根据业绩考核将股票以较低价格出售给管理人员。持股者享有分红权和配股权，没有表决权，既定时限以后才能转让或出售变现。期股：管理层以
37、一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的权利，期股享有分红权，将来以期股分红所得逐步实现认股。,虚拟股票、绩效股,虚拟股票：指根据考核给予管理者或技术人员一种“虚拟的”股票。虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益，虚拟股票一般在上市公司中运用。绩效股：管理层在公司工作满一定年限，而且在期满后，公司在某个或数个业绩增长指标达到一定比例时，管理层就可获得免费股票。,延期支付计划、管理层收购（MBO）,延期支付计划：将管理层的部分奖金折算为股票数量存于专门帐户，在任期内不能出售，在任期结束或退休可以依据股份价值以现
38、金兑现。管理层收购（MBO）：指公司或者母公司的管理人员通过收购本公司而成为股东。管理层收购扩大了管理层的股权参与度，收购后管理层持股比例通常可达30以上，管理者的自身利益与公司利益更紧密地联系在一起。,案例讨论：股票期权制的作用,股票期权制是公司将一定的股份配送或配售给经理，经理以经营企业的方式“炒股”，有的公司还规定经理在离开公司三年内不得抛售股票。据中国青年报1999年12月6日的报道，北京凯建建筑工程有限公司经理和他的经营班子被配售了公司160万股期权。北京市还有另外9家国企被确定为首批经营者期股的试点，他们的董事长和经理都将配售高比例期股。,据北京市关于对国有企业经营者实施期权激励试
39、点的指导意见规定，期股激励和约束的主要对象是国企董事长和经理。经过公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员以群体形式获配公司5%-20%的股权。其中董事长、经理的持股比例应占经营者群体持股总额的10%以上。经营者持股的出资额一般不得少于10万元。配售期股份额一般以其出资额的1一4倍确定。如任期届满，完成协议指标，再过两年后，可按届满当时的每股净资产值变现。如未完成所规定的指标，公司不仅将取消其所拥有的期股股权和收益，还将对其收入的现金作相应的扣除。,凯建公司的马经理将至少拿出现金10万元，换取40万元的企业股权额。如果他完成三年内每年150万元收益的合同指标，那么任满两年后，他至少可以得到50
40、万元。如果未完成指标，公司将从马经理和经理层所交的本金中扣除指标差额。马经理现年收入不过2万多元，10万元本金对他不是小数。有些企业经营者认为，5%20%的期权配售比例偏低，希望再提高。也有一些企业经营者认为风险太大，不愿参与。据悉，原定有17家企业参加试点，结果有7家企业退出。,问题讨论1.股票期权制与承包制和年薪制相比，在激励经理方面有什么优势？2.经营良好的国有企业每年产出巨额利润，而总经理每月工资只有几千元，这对总经理会不会产生不公平的感觉？3.国企试行股票期权制，会不会使一般低收入员工感到不公平？4.为什么有的经理不愿参加期股制试点？试用期望理论加以解释。,激励的原则与一般方法,原则：1 目标结合原则2 物质激励与精神激励相结合的原则3 外激与内激相结合的原则4 正激与负激相结合的原则5 按需激励原则6 民主公正原则,精神激励的方法1 目标激励2 内在激励3 形象激励4 荣誉激励5 兴趣激励6 参与激励7 感情激励8 榜样激励,本章小结下一章 组织结构与组织设计,
