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1、问题解决模型及应用,培训目标,学习问题产生的起因和问题的分类学习问题解决模型“DMAIC”的思想和主要原则明白解决问题和决策方法的制约因素通过练习及不同行业实例说明如何运用问题解决模型“DMAIC”来解决实际问题体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用学得开心,20世纪80年代诞生于摩托罗拉1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划质量改善工作表明需要改进分析工具研究出6工具1988年摩托罗拉公司赢得马尔科姆 鲍德里奇国家质量奖,方法论背景起源,方法论背景特点,这种革新方法以定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC）的结构化的改进过程为核心 强调对顾客需求满意的定量化表述，在每一阶段都运
2、用定性与定量方法或工具来提升产品或服务的品质。,Y非独立变量 输出 效果 症状 检测指标,X1.XN独立变量输入-过程 原因 问题 控制,f(X),Y=,若我们能很好地把握X，为什么要不断测试和检查Y？,为了得到结果，我们的重点应放在Y上，还是X上？,焦点是X，而不是Y,把焦点由产出移转到过程参数之控制,方法论背景强调焦点,真正关心顾客以数据和事实驱动管理针对过程采取措施预防性的积极管理无边界合作力求完美但容忍失败,方法论背景主要理念,减少缺陷提高合格率提高顾客满意度提高股东收益,方法论背景目标,理解顾客的需要和要求方法和工具 数据导向 统计上验证以项目为焦点 领导承担义务并参与补充并强化其他
3、工具/过程,方法论背景有什么不同?,我们只能根据掌握的情况采取行动。我们研究探索后才能掌握更多情况。我们对提出的问题进行研究和探索。我们对事物衡量之后才能提出问题。如果我们提出了问题并进行衡量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。,用数据导向做决策,2,有关问题的常识,3,问题解决模型及应用,一个真实的案例,1,目录,总裁的疑问,感觉市场部计算的09年上半年公司二手地产交易业务的市场占有率与实际业务量不符合？想知道真实的情况是怎样的！,与市场部相关负责人访谈得知,签三方约,签三方约时间,递件,递件时间,预收件,登记时间,缴税,申报时间,正式收件,1,2,3,4,5,过户,过户时间,6,
4、出证,出证时间,7,房管局关键流程环节,地产中介关键流程环节,房管局导数节点（10年1月开始）,二手房产业务流程,与市场部相关负责人访谈得知,市场占有率计算公式,计算方法：目前市场部采用公司A的签三方约时间和广州市房管局的登记时间作为统计时间结点，且计算公式如下：,项目改善小组初步认为,结合交易流程，我们估计目前计算方法的问题可能出现在分子和分母的统计时间节点上！,还是根据数据说话吧，我们通过探索得到,样本情况:,还是根据数据说话吧，我们通过探索得到,时间节点情况:,新方法,旧方法,在同一天的比例高达86%,平均相差41天,但有31%的缺失,？,还是根据数据说话吧，我们通过探索得到,问题已经很
5、清楚：目前计算方法的问题出现在分子和分母的统计时间节点上！,而且我们还能解释出现“波峰”的原因,为何09年2月和3月波动显著呢？,由前面的分析知道房管局的登记时间和公司A的签三方约时间平均相差41天，因此原先统计的09年2月和3月的全广州二手住宅交易面积实际上是反映了08年12月中旬和09年1月中旬左右的交易面积情况。众所周知，由于全球金融危机的影响，此时间段的二手住宅交易处于“冰点”时期，也就是说市场占有率计算公式的分母偏小，从而使得计算结果偏大。,那如何准确计算市场占有率呢？,我们认为分子采用公司A的递件时间，而分母采用广州市房管局的登记时间作为统计时间结点，因为目前的数据分析表明，这两个
6、时间节点几乎都在同一天。,但是，新方法也存在制约因素,数据分析表明公司A的递件时间有31%的缺失数据！,公司A递件时间缺失数据补充方法,公司A的递件时间几乎与房管局的登记时间在同一天，因此优先用房管局登记时间代替公司A的递件时间。另外公司A的签三方约时间与房管局的登记时间平均相差41天，因此可用公司A的签三方约时间外推其递件时间。,缺失数据补充方法,公司A递件时间缺失数据补充方法,新旧方法对比发现，新方法计算结果波动很小！,其实新方法还是不够精确,新方法对缺失数据采用了第二步41天的“外推”补充法，这导致越靠近统计计算当月的结果越不准确，且有偏大的倾向；同时，公司A的递件时间缺失，也暴露了在这
7、个环节的管理问题。,如何持续优化呢？,完善运营流程，确保业务系统中的公司A真实成交案例不缺失递件时间，以便统计结果更加准确；但是，对于精确计算当年的市场占有率结果已经没有帮助！最后，改善小组集思广益，认为采用缺失数据第一步的补充方案（地址精确匹配）既现实又可靠，并制定了持续计算的工作流程模式。,2,有关问题的常识,3,问题解决模型及应用,一个真实的案例,1,目录,什么是问题,你的定义和解释？,对问题的描述,麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦死定了、完了、衰了、没救了,对问题的定义,期望与结果之间的差异矛盾,问题的分类我们有哪些问题,群落间的问题（部门小组团体之间）个人的问题工作的问题（
8、8小时之内）生活的问题（8小时之外）技能的问题理念的问题,如工作相关的问题,技术问题时间管理过量的工作（文字信息处理和体力活动）沟通和同事相处利益问题,我们应该清楚的是：答案就在问题之中。换句话说，提出更好的问题，就会获得更好的答案。以下就是提出“更好问题”的基本原则：原则一：以“什么”或“该如何”来发问，而不是“为什么”、“什么时候”或“谁”；原则二：“我”字在内，而不是“他们”、“我们”、“你”或“你们”；原则三：把焦点放在行动上比如，“我能做什么?”就是最佳范例,这句话以“什么”这个词来发问,包含“我”字在内,并将焦点放在了行动上。,问更好的问题,为什么要培训解决问题的能力,个人生活和工
9、作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和,个人竞争或胜任的能力包括哪些？,人际关系,技术技能,亲和力,解决问题的能力,团队合作,评估力,沟通力,示范能力,主动性/责任心,时效能力,授权,激励,我们如何来看待这些问题？,分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合,员工常见的对待问题的态度,出了问题怎么办认为问题就是麻烦“NOT ME”的心态推诿和扯皮先找责任人，想方设法先将责任人推到除了我之外的任何人EITHER HIDE OR KICK 要么藏起来，要么踢皮球,员工常见的对待问题的解决方式,救火式事后补救式,被动
10、的，事后的！,提倡积极的思维,问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进,导致问题产生的几个根源,沟通引起的问题团队/小组引起的问题部门冲突引起的问题我们自己引起的问题,什么是沟通,信息的流动连续性准确性,沟通的形式,信息的形式书面口头/听觉视觉沟通有方向性上下及左右,有效的沟通,沟通渠道是畅通的准确性是有保证的,沟通的障碍,语言学引起的障碍立场引起的障碍,增强沟通的技巧,双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！“如果我是他”,团队/小组引起的问题,出了问题怎么办 常言道：“三个臭屁匠顶个诸葛亮”为什么需要团队工作 资源的优化、角色的界定、个性的互补,部门冲突引起的问题,部门间的扯皮为什么部门间
11、的扯皮或推诿成为管理的主要问题,究其问题根源,一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那部分工作人们通常以不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所作的努力往往是有局限的，对最终效果不一定是最佳的,我们自己引起的问题,技术能力没有目标观念太注重人的关系太注重感情,企业和个人文化的反思,解决问题的焦点是人还是事？,小结,所谓问题是期望值与实际之间的差距解决问题的能力是个人胜任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺少、团队错配和过程接口的出错引起的问题产生的另一个主要原因是我们文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理
12、念应是对事不对人，将关注点转向问题的限制因素及持续改进中的问题分析和解决。,课间游戏,所有学员分为三组每组使用3张A4白纸，不准使用任何其他工具及物品在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意形状的模型。,你是最终的胜利者吗？,2,有关问题的常识,3,问题解决模型及应用,一个真实的案例,1,目录,管理角度的总体方法论,实际问题,数学问题,数学解决方案,实际解决方案,Y=f(x1,x2,x3,xn),HEADSET,HEADSET,TOOLSET,如果你不能量化它，你就不能理解它，如果不理解就不能控制它，不能控制也就不能改变它。,问题解决模型DMAIC方法论视图,DMAI
13、C,界定（Define）,测量（Measure）,分析（Analyze）,改进（Improve）,控制（Control）,y=f(x),确定需要改进的y,描述y的波动及相关的x,确定关键x,确定f(x)确定优化y的方案,保持y长期稳定,目标,按Smart原则在顾客关注、高层关心的问题中选择,通过输入、输出的测量发现问题与机会,通过统计分析和数据挖掘，寻找确定影响质量特性的关键输入原因,提示y与x间的内在联系，通过改变、整合x来改进y,通过对x的控制、管理措施，使y稳定,D（界定）阶段,界定阶段的目标,明确要解决的问题 确认输入和输出变量 确立责任，过程步骤，目标和发展关键 组织项目小组 了解项
14、目价值,界定阶段的主要步骤,步骤一：选择与确定项目在企业中寻找改进项目（项目来源）找到项目后，就要对项目进行筛选（项目选择）确定项目顺序根据项目评价标准，采用项目选择矩阵方法，确定项目优先度 步骤二：分析项目顾客需求分析，以防项目进行的方向偏离甚至损害了顾客利益流程分析，了解流程中存在的关键因素，以明确改进的方向（KPOV,KPIV）质量经济性分析，明确改进的空间和方向 步骤三：描述项目描述项目中的问题、机会和目标描述项目范围，项目中存在的限制条件描述项目团队成员及其任务描述项目的预期计划,工具箱,流程图 柏拉图 树图SIPOC图 控制图 甘特图 项目计划项目章程 沟通计划,界定阶段的主要工具
15、,界定阶段的主要交付成果,完善定义的问题陈述，改善的目标，以及如何进 行测量 列出过程步骤或者产品客户 一个Y=f(X)图表或相似的图像，描述输入和输出 变量之间的关系 一个主要公制趋势图，显示过程的历史表现 一个有指定范围的高水平过程图 一个项目章程 一个项目计划,你想要解决的是什么问题或差距?为什么你选出的项目是重要的？哪些是关键测量或表现指标？如何定义？如何判断是否改善？现在的表现水平是多少？过程中的哪些步骤是你要改善的？哪些人是供应商？输入和输出分别是什么？哪些人是客户？减少差距或解决问题会对客户有什么影响？是否建立了项目的商业案例？,需要解答的问题,哪些测量是对客户重要的?你是怎么知
16、道的？项目的边界是什么？是否确立了项目的转折点？项目范围是否适合？或是范围过大：即是否覆盖多个区 域，大量模式或产品？是否要求在四至六个月内完成？如果项目要由一个新的项目经理领导，是否需要运用先进的 工具？在项目章程中是否总结了这些步骤的结果？,需要解答的问题,如何进行顾客需求分析？,识别顾客、顾客的需要和要求,顾客细分（首要、次要和第三重要）细分市场收入影响地理位置业务重要性 顾客的需要（need）：过程的输出，由此供应商和顾客之间建立联系。顾客的要求(requirement)：确定顾客对输出是否满意的特征。关键质量特性树（critical-to quality-tree）识别顾客识别顾客的
17、需要（第1层）识别需要的第1组要求（第2层）如有必要，挖掘树形图的第3层向顾客验证要求（顾客一对一访谈、调查、专题讨论会、扮演顾客/观察顾客、顾客投诉）,顾客需求转化成产品需求或服务需求,产品需求：过程输出的产品或服务具有的质量特性服务需求：过程运行中对待顾客和服务顾客的标准,产品需求,服务需求,产品需求或服务需求转化成输出需求,顾客经常不能明确知道他们想要什么或不知道如何表达（尤其量化或用数据描述），但他们一般都能恰当地描述他们不需要什么。,需求陈述最好量化,如何进行高端流程图（SIPOC）分析？,最佳 Process Map,Process概念 经过一个以上输入，变成给顾客有价值输出的 一
18、些过程或行为。,SIPOC的定义,最佳 Process Map 最佳 Process Map 是把 Process最重要的 45阶段按进行顺序表示。,绘制SIPOC图,过程图解具体步骤定义图解过程：过程名称应当包含某个行为动词确定过程的起点和终点（边界）明确过程的输出：过程的输出应当用简单的、无修饰语的名词表述明确输出的顾客：细分顾客群明确顾客的要求（测量指标）识别过程的供应商，并就过程输入达成一致就过程起点和终点之间的5-7个一级步骤达成一致（先头脑风暴再按时间先后排序，并确保每个步骤包含一个与之相关的行为动词）验证过程：希望过程能展现真实面貌 过程有4个层面认为过程是什么样如实反映的过程“
19、应当是”的过程（改进阶段）“可能是”的过程（过程设计）,如何描述项目？,团队章程,业务需要(business case)确保项目存在的原因与项目对某个战略业务目标的影响相关联 问题描述(problem statement)正确的问题描述需指出一个时间段问题描述应当是具体的和可测的应当阐明问题对企业的影响问题描述应当暗示或明确阐述现状与理想状态的差距正确的问题描述应当使用中性词语 项目范围(project scope)内外不确定,团队章程,目标(goals and objectives)团队在120-160天内将问题的严重程度降低50%阶段性目标(milestones)一半时间用于改进方法的定义
20、-测量一半时间用于分析和改进（控制是在项目团队解散后实施的）角色与职责(roles and responsibilities),M（测量）阶段,界定阶段案例,顾客CTQS分析,某顾客服务过程输出缺陷排列图计算表,顾客CTQS分析,绘制SIPOC图：一个设备租赁过程的例子,SIPOC工作表,过程（process）,问题/机会和目标陈述举例,某企业的问题/机会描述：统计数据表明2004年6-12月，SM300数码仪的平均交付周期为18天，且波动较大。最快的交付批其交付周期可以达到8天，但最迟的交付批达到了32天。如果以交付周期不超过12天为标准，则大约有82%的交付批次超过了这个标准。该企业的目标
21、陈述为：以交付周期不超过12天为标准，到2005年底，将SM300系列产品的交付周期超过12天的比例从82%降到25%。,M（测量）阶段,测量阶段的目标,记录现有的过程 建立统计数据的技术 确保测量系统足够 收集数据 建立一个基线，包括财务方面的确认 用图像演示数据，突出项目机会 收集有关现状的信息，集中改善,测量阶段的主要步骤,步骤一：选择评价指标评价指标类型：评价缺陷的质量水平、评价流程的质量水平、评价某质量特性的质量水平变量类型：输入变量、过程变量、输出变量和顾客感知变量 步骤二：确定测量对象并策划数据收集方案流程图定义和分析数据收集表单 步骤三：评价测量数据系统的可靠性测量系统定义表征
22、数据质量的统计指标,工具箱,过程图 数据收集工具，例如 检查表 宽表/数据统计表 集中图表 因果关系矩阵 流程图 潜在失效模式及效果分析（FMEA）图表技术，例如：柏拉图 时间图 控制图 频率图 直方图,测量阶段的主要工具,测量阶段的主要交付成果,更集中的问题描述 详细的过程图 一个因果关系矩阵和图表，以及潜在失效模式 和结果分析（FMEA）在过程图中有规定的数据收集计划和表格 一套完整的图表分析，包括帕拉图、趋势图、箱线图和散布图,现状如何？要解决什么样的问题或差距？问题于何时，何地发生，以及 多长时间发生一次？有多严重？要收集何种数据？如何收集？如何确保数据收集过程是可靠 的，有效的？收集
23、的数据如何说明问题或差距？是否已找到一些很快就能实现的改善？实施改善的计划如何？是否影响商业案例？根据你对问题或差距的理解，是否需要 改变项目章程？是否完成了测量失误分析？结果如何？是否需要更好的量具 或技术？成本将会是多 少？是否完成过程图（流程图）？谁参与了过程图的建立？,需要解答的问题,如何制定数据收集计划？,制定数据收集计划,数据收集计划是指数据收集是由谁做的（who）、做什么（what）、在哪做（where）、什么时候做（when）以及如何做（how）。测量对象（回答为什么要收集数据）指标类型四种类型：输入、过程、输出和顾客感知指标应当测量过程2-3个最重要的输出指标应测量供应商1-
24、2个最重要的输入指标应确定1个衡量过程效能的关键指标：周期、成本、劳动力或价值 数据类型两种类型：离散型和连续性尽可能收集连续性数据，因为可提供更多有关过程的信息（例如小孩发烧）顾客要求有三种特性：望小(sooner-or-smaller-is-better)、望大（larger-is-better-quality）和望目（norminal is better）。,操作定义：对事物进行描述，在这个描述中，受事物影响的人达成一个共识，从而使涉及的各方对所描述的事物没有歧义。数据收集表格离散型数据收集表格（定义缺陷、明确缺陷类别、确定数据收集的期限和设计一个易于数据收集的表格）离散型核对表处理离散
25、型数据的工具：离散型核对表和帕累托图连续性数据用频数分布核对表：组距大约为5-7之间,制定数据收集计划,非常重要！,分层（stratification）等同于将测量切成“薄片”或“小块”，有助于增强好奇心和澄清事实真相。,数据分层,M（测量）阶段,测量阶段案例,如何绘制流程图：一个复印的例子,开始,接受文件,输入复印份数,开始复印,机器运转是否正常？,装订？,重新开始,纠正错误,装订文件,整理,结束,是,是,否,否,箱线图分析案例,某物质在化学处理前后的含脂率测量箱线图。,处理前含脂率数据的分散性比处理后的稍大一些；处理后的含脂率稍低于处理前；至于能否断言上述结论，还需要统计检验。,A（分析）
26、阶段,分析阶段的目标,收集有关现状的数据，使项目焦 点更加集中 了解X和Y之间的关系，找出变异 产生的潜在资源(识别x)减少改善阶段的过程变量（找出关键x）确认和管理高风险输入（验证x）,分析阶段的流程图,寻找问题的原因,确定关键原因,验证分析结果,头脑风暴法、因果图等,排列图、散步图、FMEA和相关系数等,假设检验、方差分析等,主要流程,主要使用的工具,工具箱,过程图 图表工具 运作定义 多变量分析 假设检验 关联和回归分析 方差分析（ANOVA）DOE 数据挖掘技术,分析阶段的主要工具,分析阶段的主要交付成果,通过INFERENCE TEST，回归分析，方差分析（ANOVA）、DOE 和数
27、据挖掘等方法，对X变量Y变量的重要性进行统计分析（数据分析报告）展示X和Y关系的因果关系图（数据分析报告）问题产生的根本原因（经确认的根本原因）对需改善的方面进行简要描述（问题阐述）了解潜在过程分布,总结出的数据是否可靠？如何确认潜在原因？用什么工具收集特定的数据？哪些因素成为了根本原因，或者对问题影响最大的原因？多 少重要（但少数）的变量影响过程?是哪些变量？已确认出 哪些变异的来源？如何验证这些根本原因或少数重要变量？如何分析数据？演 示图表或图像？如何判断已经找出根本原因，而不是表面现象？哪些因素你会进一步分析？如何进行选择？哪些图表或图像 能够支持你的选择？,需要解答的问题,你对根本原
28、因的确认是否影响小组的构成?是否影响商业案 例？如果是，如何影响？是否找到任何能够快速实现的改善？过程能力图（项目和时间）得到了什 么样的改善？再最终解决方案建立和实施之前，针对某些缺陷，采取了哪 些过渡措施?你的改善计划是怎样的？下一步要怎样做，包括时间、责任 和期望的结果？改善量化计算的根据是什么？,需要解答的问题,如何找问题的原因？,根源分析之“门”,分析的目标旨在确定和验证原问题的根源若团队的首要目标是围绕效能指标展开（提高顾客满意度），则优先采用数据门；若团队的首要目标是围绕效率指标展开（缩短过程的周期），则优先采用过程门。,数据门,过程门,根源分析的数据门/过程门,根源分析,根源分
29、析,通过三大领域保证根源分析的正确性,开启,缩小,闭合,项目团队通过头脑风暴法提出所有可能影响Y的因素的活动,项目团队把大量的观点缩至一个更易于管理的范围的步骤,将原因减少到关键少数（2-5个左右）的验证活动,M（测量）阶段,分析阶段案例,柱形图分析案例,有一个提供铸件的供应商，曾经让A公司感到不愉快但提供的零件又是符合要求的。其中，零件长度是一个关键的CTQ。A公司最近收到了一批100%合格的零件（规格：0.010-0.020，目标值：0.015）。,28个零件全部合格供应商的价格比竞争对手要贵交货出现过一些问题。,变异就是敌人，而敌人暴露之后就更容易被击败。,多变异图分析案例,项目团队研究
30、三种材料在不同的通电时间下其超导强度的变化情况。数据收集是在三个通电时间长度分别为0.5、1.0和1.5分钟里测量三种类型材料的各三个样品得到的。希望考察材料类型及通电时间长度两个因子对超导强度是否有显著的影响。,组内差异大组间差异小不同材料对应的各种通电时间的图像形状差别很大，说明材料的种类与通电时间可能还有交互作用。,方差分析案例,某厂生产中使用的一种零件可以由甲、乙、丙三个工厂提供，零件的强度对本厂产品的质量是有影响的。头脑风暴法时，有人提出产品质量不稳定的可能的原因之一是零件来源不同。那么这是否确实是产品质量不稳定的原因呢？,检验统计量F=31.21，对应的P值小于0.05，所以我们的
31、结论是：95%的把握表明不同工厂生产的零件强度有显著差异，即零件来源是影响产品质量的一个重要原因；乙厂生产的零件强度最高。,I（改进）阶段,改进阶段的目标,验证变量关系 确认、测试和实施潜在解决方案，从而找出根本原因 验证解决方案是有效的 记录成本的效益 确保解决方案是有活力的,改进阶段的主要步骤,步骤一：提出改进方案发挥团队作用，头脑风暴贡献改进措施收集、分析相关数据（揭示y与x的内在规律、试验设计）步骤二：评估并筛选改进方案改进方案的评估标准改进方案的选择矩阵 步骤三：验证改进方案，确认有效性后努力实施取得成效模拟测试改进方案试点改进方案实施 步骤四：精心设计策划，估计可能出现的困难和阻力
32、并加以克服确定改进需达到的目标、所需资源和改进程序利益相关者分析,工具箱,过程图 实验设计、模拟、优化 成本效益分析 FMEA 利益方分析,改进阶段的主要工具,改进阶段的主要交付成果,经验证的改进方案 新的流程图 实施计划 改进的影响和收益,如何制订潜在的解决方案？评估潜在解决方案，使用什么标准?标准和关键绩效测量有什么关联?确认了哪些潜在问题、失误或失效模式？如何解决？对哪些解决方案进行了测试？如何测试？如果测试了一些变革，是否使用DOE?在测试过程内，你所收集的数据对根本原因、关键绩效指标 或测量有什么样的影响？,需要解答的问题,如何管理全面实施方案的文化影响？哪些人会受到变革的影响，怎么
33、影响？为促进变革，采取了哪些措施？全面实施所选出的方案会对客户造成什么样的影响？,需要解答的问题,如何提出并筛选改进计划？,相关工具,在改进阶段应用的开启-缩小-闭合概念与分析阶段应用的是一样的。,开启,缩小,闭合,头脑风暴亲和图,明确重复归类连记投票,应用资格标准应用参考标准选择最终解决方案,头脑风暴记录所有的观点确保团队是在提出观点，而不是在讨论观点不评价观点每个人都参与亲和图（归类）,开启,C-D-C工具明确（clarification）每个观点找出重复的观点（duplicate）鉴别观点的主要类别（category）连记投票（muti-voting）绘制帕累托图,缩小,管理者最后投票,
34、资格标准:通常由项目带头人制定，其核心内容是一项解决方案被列入考虑范围所必须达到的最低要求。典型的资格标准包括下列各项：不能增员必须遵守公司政策必须遵守相关法律必须可以在一定期限内实施参考标准：是允许我们将提案与标准做比较并做出判断，从而对这些解决方案进行排序的标准。参考标准的权重（只能有一个参考标准的权重为10）给每个方案符合参考标准的适合程度打分计算每个方案的总分=权重平均分,闭合,1.非此即彼的决策（封闭式）2.在定义阶段制定和沟通资格标准才是明智之举,1.参考标准通常是项目团队与带头人联合决策的结果（开放式）2.吸收利益相关者参与讨论,典型问题设立一组新目标作为标准像制定资格标准一样制
35、定参考标准，反之亦然标准过多,解决方案评判标准的其他内容,1.两三个高质量的资格标准/参考标准2.参考标准中最后加入对根源的影响和对利益相关者的影响,M（测量）阶段,改进阶段案例,一个美国4口之家选择度假地的案例,首先，运用头脑风暴提出了13个度假地点方案；其次，运用亲和图法对13个地点进行了分组归类，并为每一组制定一个名称。,开启阶段,一个美国4口之家选择度假地的案例,首先，运用连记投票法，每个家庭成员完全凭主观决定投5票，共45=20票；,缩小阶段,家长最后投票,一个美国4口之家选择度假地的案例,其次，根据投票结果绘制帕累托图；,缩小阶段,一个美国4口之家选择度假地的案例,该家庭的父母在头
36、脑风暴之后制定了2个资格标准：1.度假地点必须在北美范围之内；2.度假地点必须在飞机票累积里程可抵达的范围内。,闭合阶段,巴黎被排除,一个美国4口之家选择度假地的案例,首先，该家庭利用头脑风暴畅所欲言之后制定了4个参考标准：1.适合儿童的；2.天气适宜；3.增长知识；4.靠近职业棒球大联盟赛场其次，赋予参考标准的权重。,闭合阶段,一个美国4口之家选择度假地的案例,用于决定度假地的信息如下：,闭合阶段,每个家庭成员给某个地点的每项参考标准打分，比如迪斯尼世界“天气适宜”的得分如下：,一个美国4口之家选择度假地的案例,最终3个度假地点的得分如下：,闭合阶段,孩子们，把你们的棒球棒拿出来吧！,C（控
37、制）阶段,控制阶段的目标,制定并实施控制计划 项目成果推广 项目移交,控制阶段的主要步骤,步骤一：制定并实施控制计划 步骤二：固化改进方案 步骤三：推广项目成果 步骤四：项目结题并移交,工具箱,控制计划 过程控制图 量具控制计划 图表工具 防护或防错 过程管理图,控制阶段的主要工具,控制阶段的主要交付成果,过程控制系统 标准和程序 小组评估 结题报告 成功的故事 经培训的相关人员 方案推广,如何保持减少了的缺陷率？改善过后的过程是如何标准化和制度化的?在条件、客户和技术发生变化的情况下，怎样确保其持续性？新的标准方法或过程是怎样的？是如何建立的？如何记录这一新的方法？记录文件保存在哪里？员工如
38、何能够使用？谁是过程拥有者？谁负责保存和更新文件？,需要解答的问题,谁负责检查新的方法或过程是否被应用？多长时间检查一次？在过程管理计划中，对哪些进行测量？多长时间测量一次？谁测量？如何演示数据？在哪里用到控制图？如果测量结果不满意，会采取什么措施？如何将责任从正在进行监控中过渡给过程拥有者？组织系统需要怎样改变，以支持标准化？实施何种过程控制，确保保持成果？,需要解答的问题,如何巩固项目成果并保持持续改进？,文件化和标准化,文件化是指记录改进的活动，使过程的每一个参与者都以同种方式做事。正确的文件化构成方式是：未经正式培训的雇员能够理解并实施新的改进活动。强调具体性。强调连续性。必须消除文件
39、中不现实的和/或矛盾的信息。应用帕累托概念，即关键的少数与有用的多数。负责记录持续改进结果的人有时会犯这样一个错误，即记录过于琐碎而忽视了关键的改进活动。针对管理活动的标准化的程序文件内容包括：活动流程与步骤，每项活动的内容，要求达到的结果，责任人，地点，设施，考评办法，反应计划等等。,控制方法,项目控制主要有两种类型：质量控制和数量控制。实施何种控制主要取决于过程标准化的程度和过程生产力的高低。过程标准化是指每一过程步骤都应具有稳定性。非标准化过程至少要具备以下一个条件：过程中存在不可预测的步骤过程中存在高度不可重复的步骤过程生产力是指一个过程所生产的产品或服务的数量。年产量小于10单位的过
40、程为低生产力年产量约为20-50单位的过程为中等生产力年产量超过50单位的过程为高生产力同一个过程既可能是高生产力，也可能是低生产力。,过程生产力标准化矩阵,低,高,高,标准化,生产力,控制方法,过程生产力标准化矩阵的工具,低,高,高,标准化,生产力,控制方法,M（测量）阶段,控制阶段案例,控制图案例,某项目团队进入控制阶段，对生产过程的不合格品率进行控制。在硅片生产线上进行抽检，每日临下班时抽取120片，3月份26天的记录中发现不合格硅片数量如下：5，9，9，10，13，8，12，12，11，5，11，7，13，10，10，12，9，19，8，8，6，6，6，8，11，10。,图中明显发现第18天不正常。经检查发现，当天曾因2次停电而中断生产，后来虽然恢复工作，但破坏了正常生产过程，处于不正常状态，这天数据应删除。,M（测量）阶段,去除异常观测值后发现生产过程受控。,小结：DCAIC方法论以顾客和过程为关注焦点,发现问题，进行澄清。这就是界定！测量问题，缩小范围。这就是测量！探索数据和过程，了解问题和发现起因。这就是分析！思考原因，瞄准解决方案，以消除原因和实现改进承诺。这就是改进！监控关键过程参数，长期保持优化结果。这就是控制！,谢 谢！,
