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1、1,COSCO,中国远洋运输（集团）公司,以集团战略为导向的组织模式,清华大学经管学院中远项目组 1999年12月,最终报告,2,目 录,附录：1.国际化进程和集团组织构建思想（对海外发展办的启示）2.用投资业务支持集团转型（对投资发展部的启示）3.二十一世纪的集团组织战略,中远集团目标组织结构中远集团主要岗位职责描述中远集团总部控制模式与核心管理流程中远集团目标组织结构的实施方案,3,中远集团面对市场环境的急剧变化，制订了 一系列的战略目标并在为之努力奋斗,COSCO,主业发展战略,多元化投资组合战略,新产业开拓战略,集团协调战略,4,同时实施陆上产业多元化和航运管理一体化以应付内外环境带来
2、的挑战,多元化战略,空运集装箱制造修船/造船贸易金融、保险劳务旅游房地产开发,强,弱,与主业相关性,管理一体化,上远,广远,天远,大远,青远,集团总部,5,但在无数次的机构调整中,集团的组织模式出现了与集团战略相背弛的若干问题,副总裁负责总部部门多，分管二级公司少，角色不明，权责不等。,总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用,管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度,对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多,考核方式单一，实时监控系统尚未建立,企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥,缺少财务监控手段,致使下属企业对集团总部没有依赖感,海外管理不到位,6,前进遇到巨大的阻力,集团
3、决策层意识到集团的发展已到了非常关键的时刻,融资环境日趋严峻（美国对华政策，“广信事件”的影响）,运力持续超出市场需求价格低迷,中国本土竞争趋于白热化,亚洲金融危机的影响具有较强的滞后性，加剧了东西贸易不平衡,大客户更偏好可信赖的全球承运人的门对门服务,世界主要竞争对手定义了新的竞争平台,7,项目组根据大量的分析后认为要提高集团运作效果,目前的总部结构必须进行组织重组,并按阶段、分步骤推进全集团的改制和转换经营机制过程,明确总部的战略和财务控制导向定位,围绕集团战略设置对新产业（如公共物流）和航运相关业（外代，揽货）发展的支持，协调功能,放权、加强一线决策的速度，质量、专业性和责任,按照市场竞
4、争阶段集团战略要求和行业特性建立新的考核体系和考核方法，强化对核心人员和专业人员的激励,强化副总裁的业绩责任，并设立若干经营决策的专门委员会,专业机构从事集团内资源化重组和资产托管、经营业务,8,目 标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍发展,服务,根据集团战略重要性，中远总部应采取控股管理方式,而非一竿子插到底的管理方式,财务监控,战略计划,操作服务,二级产业单元,二级产业单元,投资,中远集团总部功能,9,集团的需求,需要的管理职能,财 务管 理,战 略管 理,组合战略/参股组合投资回报 资源配置财务管理 财务管理/财务审计 参股管理/投资导向/投资审查,集团战略计划/控制
5、参股计划/收购兼并（M+A）项目 通过战略委员会进行协同效应管理 业务单元计划的协调 人事基本问题/管理能力的发展 需要时设立中央服务/专业功能,操 作管 理,操作控制/预算管理 中央管理功能/系统 产品发展的协调 经营的协调 采购的协调 信息的提供,将若干管理权下放或外包后，中远总部需要的管理职能,集团的定位,监 控,发 展,服 务,10,总部机构重组后主要增值服务手段及设计原则,兼并收购开发新产业发展重组合资企业地理扩张资金管理企业资产重组改善企业业绩改善经营技能信息集散建立共享功能,集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进 业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展；集团
6、总部的职能部门应该高效、精简，并着力于发展国际水平的由业务领导推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能；总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格质询和考核，并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营，而不是通过对日常运作的干预；集团总部应集中资金管理，实施集中融资；各业务单元的财务系统应归集团财金部的直接领导；加强集团的服务功能（如科研、培训、信息）,而且应该尽量接近最终用户；集团仍拥有的政府行政职能，应该尽量从总部主要职能部门分离开，并视时机淡化。,主要增值手段,设计原则,集团总部应致力于为整个集团及下属企业的运作创造价值,11,集团概念的重大转变,投资型组织,管理型组织,12,项目组在
7、新设计的组织中将对原有组织存在的功能缺陷进行弥补与改善,OLD,NEW,运输,事业部,海外,其他职能,监督,投资,事业部,财金,COSCO HEADQUARTERS,COSCO HEADQUARTERS,财务,发展,其他职能,新组织改善设想,将原零散管理的产业单元依类型分别加设事业部统一管理;原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率;增设投资机构,转变集团核心定位;加强财务的监控作用;加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量;加强集团的信息功能，提高服务质量；海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化.,13,大集团组织的三个基本要素及中远集团组织设计构思,职能,地
8、域,产品,大集团的每一部分，反映在其组织上，都由职能、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。,中远最终组织模式的设计思想,以产品归类设立产业发展模块,以业务和地域按矩阵模式设立海外发展模块,以职能归类设立总部职能机构,中远新组织模式属于以产品划分为主的混合组织结构模式，这也是国际大企业集团普遍采用的组织模式。,COSCO,最高决策机构,总部直接领导的投资发展模块,14,中远集团组织结构,注：“集团改革推进委员会”是组织改革的过渡机构，直属总裁办公会“战略研究中心”是战略委员会常设机构,
9、同时承担战略委员会的组织工作与秘书工作,最高决策机构,15,集团总部职能部门组织机构设置,16,战略顾问,重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织:,二级企业,二级企业,子公司,子公司,投资顾问,战略研究中心,概念中心,集团组织为下属企业提供统一的战略指导和投资咨询,控制集团的信息系统,并不断收集市场信息,为集团下属企业提供最完善和专业的信息服务,同时为下属企业提供新的产业和管理发展思路（概念中心）,使集团总部由过去的控制性组织转换为投资与服务型的顾问组织.,17,重要部门行政级别,总裁董事级副总裁副总裁总经理处级经理,航运事业部,陆上产业部,财金部,审计与管理发展部,中集,中散,投
10、资发展部,总部其他职能部门,广远,其他产业单元,海外发展办,党群部,18,总部及各职能部室的使命,中远总部及控股层的使命以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理流程和变革举措提高下属产业单元的成绩；招聘及培训优秀管理人才；投资新的产业。,战略发展委员会使命制订集团的总体战略，推动集团国内外业务的发展和调整，推动整个集团信息系统的建立，推动下属企业进行重组和改革；,总裁事务部使命作为集团高层领导的参谋和公关部门，负责集团内外的综合性协调和支持工作，并提供信息和法律支持；,财金部使命制订集团财务目标，政策和规范，负责财政金融有关事宜，对集团提供全面的会计
11、和财务服务，对二级产业单元进行财务监督和控制；,人力资源部使命制订集团人力资源战略及实施计划，对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立和完善人才战略相配套的激励和制约机制；,审计与管理发展部使命依照国家法律、法规和政策以及集团的规章制度，对集团本部及二级产业单元的财产收支和业务活动的真实性、合法性、合规性进行独立的内部审计,综合管理部使命贯彻国家要求的环境保护、节能等与集团整体相关的基础管理工作，同时承担集团本部的行政与后勤管理工作；,党群部使命负责集团党、团、工、妇、及老干部事务，以集团的持续健康发展为使命，积极开展政治思想工作，推动企业文化的发展；,19,航运事业部的组成,航运事业部,航运
12、管理处,航运商务处,航运综合处,安全技术处,航运发展处,中集,中货,中散,由总裁或副总裁兼任，可下设若干个职能总经理及产业总经理,承担原运输部运管处、调度处职能,并配合集团对航运产业进行审计承担原运输部商管处职能承担原运输部综合处职能,新增信息集散职能发展部计划统计处职能（航运相关）承担原管理部技术处、安监处职能（航运相关）承担原发展部车船规划处职能（航运相关）承担航运资产管理职能,20,陆上产业部的组成,陆上产业部,陆上产业管理处,陆上产业规划处,工业公司,房地产,由副总裁兼任，可下设若干个职能总经理和产业总经理,承担陆上产业计划与统计功能，配合集团对陆上产业开展财务审计、监控工作承担陆上产
13、业发展与规划职能,21,投资发展部,新产业孵化中心,IT,由副总裁兼任,承担新产业的市场调研究与预测、开发、立项、论证、评估、批复、培育及管理工作，一但该项目成熟运作，既转换相应的管理职能。承担原资产经营中心职能，进行企业的重组、兼并、收购、管理等职能。对新兴的高新技术产业进行风险投资,投资发展部的组成,资产重组中心,风险投资中心,22,海外发展办的组成（详见附录一）,海外发展办,业务处,香港处,外事处,美国,日本,由副总裁兼任，可下设若干个职能总经理,承担中远集运的海外事业业务、协调、人事、监控、信息及综合管理工作,同时兼管其他产业海外业务承担香港产业的海外事业协调、人事、监控、信息及综合管
14、理工作承担集团总部及其他产业单元的外事工作按区域承担海外办事处的其他布点及业务工作,海外发展处,23,中远集团海外分支机构的组织构成,中远集运,中集海外业务机构,中远总部,中远集运,中远集团海外机构,中远总部,其他业务海外机构,中远海外机构=中集海外机构（海外核心）+其他产业海外机构+总部外事机构,中集原海外机构行政级别提升，人事由总部任命,业务仍由中集统一管理，并作为集团海外发展办的核心，从事集团海外事务的开展，同时在海外机构 中成立业务处，集中力量处理中集海外业务。同时兼管其他产业海外业务.,24,总裁办公会的组成及主要职责,总裁办公会,由总裁、副总裁组成,由总裁事务部组织。总裁办公会每周
15、举行一次.,主要职责1.公司重要问题的决策2.对投资发展部提出的新产业战略进行审核及规划3.重要的信息分析4.负责中远集团总部、在京企业及事业单位的机构设置和人员编制 工作5.集团组织机构的调整、重要人员的任免6.集团其他重大决定的审核与批准7.集团每周重大事务的沟通,25,战略发展委员会的组成及主要职责,战略发展委员会,由总裁、副总裁、主要产业总经理、主要职能部室经理、主要战略研究人员组成，由战略研究中心任长设机构兼秘书处功能，战略发展委员会会议每年召开两次全体会议。由战略研究中心组织。战略发展委员会可吸取若干优秀员工参与.,主要职责1.制订公司发展目标、中长期战略2.对投资发展部提出的新产
16、业战略进行审核及规划3.重要的信息分析4.对海外发展办提出的海外经营战略计划进行审核5.整个集团信息系统规划、实施和管理6.企业改革和研究7.负责对中远集团下属二级企业的经营责任目标的制定工作8.执行国家有关保密、外事、公文、档案管理方面的方针政策、法 律法规，并制定集团相关的规章制度。9.集团组织机构的调整、重要人员的任免10.集团其他重大决定的审核与批准11.战略研究中心承担集团战略研究中心和战略研究工作,26,总裁事务部岗位职责描述,总裁事务部,秘书处,公关处,处室处,法律中心,组织战略发展委员会会议和总裁办公会负责汇总集团总公司年度工作计划、工作总结，起草、审核集团行政领导的讲话和报告
17、以及其他综合性材料负责集团重大活动的组织、协调工作，安排、协调集团领导内、外活动管理集团的机要和保密工作管理集团总公司文秘、文书与科技档案管理、收发、文印、印章以及公文质量、信访工作。处室协调与管理,归口管理对外公关联络；建立集团对外公共关系网。负责集团总公司礼品的年度预算、制作工作及对外赠送礼品管理。外宾赠送礼品的上交、保管工作。负责集团形象宣传工作（与党群部配合）负责社团的组织及日常联络工作。,负责集团有关法律工作,27,财金部主要工作职责,财金部,会计处,财务监控处,资金处,负责制定有关的财务规章制度，规范文件，并监督执行。确定年度项目投资资金盘子，负责财务活动分析工作，为战略发展委员会
18、提供财金数据。编制审定集团的财务预、决算；编制年度增收节支计划；综合平衡财务收支；外汇管理；财务活动分析等。负责集团国有资产的归口管理工作；负责集团所属院校的事业管理和事业费预、决算审编工作。资金规划、资金筹措、担保贷款等执行原金融处职能，在结算功能被商业银行削弱后，工作中心转向投行业务制定产业单元的经济效益评价指标对各产业单元的财务收支状况进行监控对各产业单元进行专项财务管理制订各产业单元财务政策,航运科,陆产科,金融处,28,人力资源部主要职责,负责集团总公司管理权限范围内领导人员及员工的考核、任免、调配、奖惩、离退休等工作。并管理有关档案。负责合资合营企业总裁、监事会人员的选定。负责集团
19、驻外人员的选拔、配备、考核与管理，负责驻外人员休假计划的审批和安排，负责外派后备人员的选拔工作。负责组织制定集团的工资政策，编制集团劳动工资计划，负责组织对工资及有关津贴标准的审定和调整，工资内外收入的监督检查。负责集团总公司管理权限范围内的员工工资和奖金标准与监督检查发放工作。负责集团工资发放的统计、分析工作，负责集团直属单位的劳动力指标管理和人员统计。负责对船员管理、教育培训工作的宏观指导和协调。负责人事制度改革的组织协调、督促落实及宏观指导。,人力资源部,人事处,综合处,劳资处,人力资源开发公司,劳动保险统筹中心,原职责不变,可对外服务,29,审计与管理发展部主要工作职责（审计与管理发展
20、部人员可流动较大，也可随时从其他部门抽调人员组成临时审计组）,负责对集团总公司各部和工作人员以及总公司管辖干部的监察、监督和检查，确保集团政令畅通。负责监督检查国家方针政策、法律、法规及交通部、集团总公司决定、决议、规章制度的执行情况，并负责专项执法监察及审计工作的组织实施。负责对集团投资决策的全过程的合法性、合规性及可行性的监督检查，并负责项目的后评估工作，保证重大决策、方针的顺利贯彻执行，维护和保障集团的生产经营发展。负责对财务收支计划、经营预算、信贷计划和经济合同的执行情况及经济效益进行审计、监督和检查。负责对产业单元领导的任期终结离任和任期目标责任的审计。负责受理违反国家政策、法律、法
21、规及交通部、集团总公司有关规定的检举和控告。负责对监督权限内的违法、违纪案件进行查处，并按规定作出纪律处分决定。负责集团反腐败工作的部署、检查、监督和指导。负责中远集团纪检监察审计，并组织检查和交流工作。负责受理职权范围内的不服主管行政机关给予行政处分决定的申诉、复查。,审计与管理发展部,监查室,审计处,30,综合管理部主要工作职责,贯彻执行国家关于国有企业改革、企业管理、技术管理等法律、法规和政策。负责对中远集团的增收节支、成本管理工作。负责中远集团的计量和标准化工作。负责中远集团建立现代企业制度的工作。指导集团各公司的股份制和股份合作制改革、改组、联合、兼并等工作。负责中远集团的节能工作。
22、负责宏观指导并协调、监督技术中心的计算机管理、通信导航管理工作。负责集团总公司机关的后勤工作，监督指导全系统后勤工作 负责集团消防、保卫工作,综合管理部,管理处,保卫处,总务处,31,中远集团目标组织结构中远集团主要岗位职责描述中远集团总部控制模式与核心管理流程中远集团目标组织结构的实施方案,目 录,附录：1.国际化进程和集团组织构建思想（对海外发展办的启示）2.用投资业务支持集团转型（对投资发展部的启示）3.二十一世纪的集团组织战略,32,总裁职责描述,岗位描述,负责中远的整体发展及经营业绩的实现，为股东(国有股东)带来利益,KPI,利润指标，净资产增值及权益回报率(ROE),主要工作,业务
23、,人事,财务,提出集团的总体目标及战略方向对重大事项提出指导意见或拍板决策动员和激励整个集团员工努力工作，取得成就负责集团及政府有关部门的协调及联络负责企业文化的建设和维护负责整个集团运作的规范性和合法性,领导制定关键岗位职责任免除副总裁以外的总部高级管理人员(即总裁助理、部门负责人等)提议对副总裁的任免考察、培训和选拔优秀人才对总裁助理、总部部门负责人进行考核并决定相应奖罚(与主管副总裁协商进行)对副总裁进行考核并报政府有关部门在下属业务单元董事会未成立时，负责任免和考核业务单元总经理,主持审核和批准整个公司的年度预算主持作出有关投资决策按有关规定审批总部的有关费用开支主持审核和批准下属事业
24、部的年度预算,岗位要求,工作经验：,十年以上大中型企业负责人的经验或其他类似经验,必要技能和素质：,熟悉行业情况；善于思考；视野开阔；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力,建议,副总裁是总裁在某一功能领域的助手，不单列描述KPI：关键业绩指标,33,事业部总经理岗位职责描述,岗位描述,负责本事业部的业务发展规划及营业指标的实现,KPI,业务的增长，技术水平的提高，利润指标及投资资本回报率，发展潜力,主要工作,业务,人事,财务,提出本事业部的总体目标主持制定业务发展规划领导制定业务单元内业务规范和工作流程动员和激励下属努力工作以实现下属企业的目标协调跨
25、下属企业的工作负责与总部高层领导人及重要外部业务关系的联络领导本业务的其他工作,领导制定本业务单元的岗位职责任免下属企业除总经理及财务总监以外的管理人员提议对下属企业副总经理及财务总监的任免，报董事会或总部最高管理层批准培训、选拔和推荐人才对本事业部下属企业的负责人进行考核并决定相应奖惩(与本事业部副总经理协商进行),制定业务单元年度预算并遵照总部财金部规定确定使用权限,岗位要求,工作经验：,七年以上大中型企业负责人的经验或其他类似经验,必要技能和素质：,熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力,建议,
26、*副总经理是总经理的助手，不单独描述,上下级关系,主管领导,中远总裁,协调部门,中远总部职能部门,主管范围,直接下属 下属二级企业负责人(财务总监除外)间接下属 下属二级企业副总经理以下员工,34,投资发展部总经理岗位职责描述,岗位描述,KPI,主要工作,业务,人事,财务,主持制定和明确本部门岗位职责提出对下属的任免意见决定内部人员的调配培育人才，提高下属的管理和业务技能对下属进行考核并决定相应奖惩,制定部门整体预算并遵照财金部规定确定使用权限,岗位要求,工作经验：,五年以上大型企业综合管理的工作或其他类似经验,必要技能和素质：,熟悉行业情况；熟悉战略规划；思路开阔敏捷；逻辑思维能力强；综合分
27、析能力强；善于思考、综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力和书写能力；具有良好的组织能力和良好沟通能力,建议,上下级关系,主管领导,总裁,其他上级,副总裁,下属人员,战略规划组，投资管理组，信息技术及企业改革组共13人,负责制定集团新产业发展整体战略，投资管理，新产业信息系统的规划和总体实施及新产业孵化,新产业发展的前瞻性、可行性和系统性新产业孵化质量,制定部门总体目标并督促实现主持业务原则，规范和工作流程的制定协调跨部门的工作负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络主持战略规划的制定，提出公司年度目标参与并协助总裁/执委会对业务单元战略的质询领导本部门的其他业务,35,人力资源部部门长岗位
28、职责描述,岗位描述,负责整个公司人才资源规划和管理，开发和培训并制定考评和激励系统,KPI,人力资源的开发考评和激励体系是否健全,主要工作,业务,人事,财务,制定本部门总体目标并督促实现建设人才资源库制定培育，选拔政策协调跨部门及部内的工作负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络参与重要干部的考核，做好主管领导的人事参谋指导业务单元人力资源部门的工作,主持制定和明确本部门岗位职责提出对下属的任免意见决定部内人员的调配培养人才，提高下属的管理和业务技能对下属进行考核并决定相应奖惩,制定部门整体预算并遵照财金部规定确定使用权限,岗位要求,工作经验：,五年以上大型企业主要党政负责人工作经验，或五年以
29、上大型企业组织人事管理部门负责人,必要技能和素质：,熟悉现代人力资源管理的理论及实践；熟悉大型企业人事管理及国家各项人事政策；为人正直、廉洁奉公、作风正派；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系沟通和协调能力；具有良好口头和文字表达能力,建议,上下级关系,主管领导,总裁,其他上级,副总裁,下属人员,干部组，人事劳动组，培训组共 8人,36,财金部部门长岗位职责描述,岗位描述,在财务副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现,KPI,财务报告的及时性和准确性财务计划得实现全面预算得完成及有效监控,主要工作,业务,人事,制
30、定集团的财务政策主持集团年度损益/预算计划的制定监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司财务目标协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具有充足的资金建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系保证遵守各项财务条例行税法提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据,主持制定和明确岗位职责提出对各业务单元财务总监及总部财金部人员的任免意见并协同主管领导决策决定部内人员的调配决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩培养人才，提高下属的管理和业务技能,岗位要求,工作经验
31、：,五年以上大型企业财务主管工作经验,必要技能和素质：,具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格,建议,上下级关系,主管领导,副总裁(财务),其他上级,总裁，副总裁,下属人员,副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人,37,综合管理部部门长岗位职责描述,岗位描述,为集团决策层服务；负责集团内外的综合协调服务；负责集团的全面管理协调工作；负责总部的行政管理并兼管消防保卫,KPI,集团性管理工作的完成度行政管理服务的效率成效集团消防保卫工作,主要工作,业务,人事,财务,制定部室总体目标并督促实现协调总部及本部
32、门内的工作给集团高层领导提供全面的服务与支持负责与国家有关管理机构联络督查公司管理方针和决议的执行情况消防保卫审批、决策本部门其他重要业务,主持制定明确岗位职责提出对下属的任免意见决定部门内人员的调配培养人才，提高下属的管理和业务技能对下属进行考核并决定相应奖惩,制定部门整体预算并遵照财金部规定确定使用权限,岗位要求,工作经验：,五年以上大型企业管理工作经验,必要技能和素质：,具有很强的口头和书面语言表达能力；思维敏捷、综合分析概括能力强；组织管理能力强；具有良好的人际关系、沟通能力；掌握一门外语,建议,上下级关系,主管领导,副总裁(行政),其他上级,总裁、副总裁,下属人员,综合管理人员、总务
33、人员、保卫人员,38,海外发展办主任岗位职责描述,岗位描述,对所属海外分支机构实施综合行政管理，协助海外企业和总公司之间、各分支机构之间各种关系和联络,KPI,各业务单元在海外办事处业务的融洽开展，海外办事处行政工作的效率及费用开支的控制，海外信息的有效收集及传送,主要工作,业务,人事,财务,在财务、人事等有关职能部室的协助下，拟定海外代表处的有关管理办法负责与各业务单元协调实施海外代表处布点计划负责海外代表处日常行政管理的定期检查和考核定期攥写海外办事处的总体工作报告对业务单元单独设立的海外分支机构的管理提供指导并有权代表集团了解运行情况海外企业档案、信息管理,制定海外办事处首席代表的职责制
34、定海外运行部管理人员的职责,审核海外各办事处的预算计划控制海外各办事处的费用成本,岗位要求,工作经验：,五年以上管理工作经验，外语流利,必要技能和素质：,具有很强的口头和书面语言表达能力；具有加强的组织能力和良好的沟通能力；熟练掌握英语,建议,上下级关系,主管领导,副总裁(行政),其他上级,总裁、副总裁,下属人员,海外法发展办人员及海外办事处首席代表,39,审计与管理发展部部门长岗位职责描述,岗位描述,负责整个集团的审计、监察事务，集团信息汇总,KPI,维护操作的规范性，及时消除有关隐患信息的全面完整,主要工作,业务,人事,财务,制定部门具体目标、完成审计任务制定本部门业务原则、规范和工作流程
35、领导、参与重大审计负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络发展集团各部门特派信息员并组织开张工作,提出对下属的任免意见对下属进行考核并决定相应奖惩培养人才，提高下属的技能,在财务权限和预算内决定业务开支,岗位要求,工作经验：,五年以上审计管理经验、有信息管理经验,必要技能和素质：,熟悉审计业务及财务运作；有很好的洞察力和感知力；逻辑思维能力强；具有较强的组织管理能力；为人正直，廉洁奉公，作风正派；有很强的毅力和责任心,建议,上下级关系,主管领导,总裁办公会、总裁、相关副总裁,其他上级,总裁、其他副总裁,下属人员,本部门人员及集团特派信息员,40,党群工作部部门长岗位职责描述,岗位描述,负责党群
36、工会、老干部的工作，支持并促进总公司经营活动；负责企业的文化建设,KPI,对企业文化建设和贡献；对经营工作支持的效果,主要工作,业务,人事,财务,起草党委及青年团委的工作计划、工作总结及相关党委工作文件企业文化建设(包括内部刊物)根据上级党委要求，实施各项党务工作负责职工代表大会和工会日常工作组织职工代表大会，督促执行职代会的决议落实老干部的政治待遇和生活待遇的各项事务,制定党委工作内容和职责制定工会内容和职责制定老干部工作内容和职责,制定年度工作费用、预算计划,岗位要求,工作经验：,五年以上党政部门工作经验,必要技能和素质：,具有党政管理的丰富专业知识和经验；具有较强的组织管理能力；具有良好
37、的人际关系、沟通和协调能力,建议,上下级关系,主管领导,党委书记,其他上级,总裁,下属人员,党群部 4人,41,中远集团目标组织结构中远集团主要岗位职责描述中远集团总部控制模式与核心管理流程中远集团目标组织结构的实施方案,目 录,附录：1.国际化进程和集团组织构建思想（对海外发展办的启示）2.用投资业务支持集团转型（对投资发展部的启示）3.二十一世纪的集团组织战略,42,计划/预算控制模式的审批和控制,根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的
38、执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施,43,战略和计划控制的机制,职责划分,战略规划,战略实施计划,预算制定,实施/执行,分析/评估,总裁办公会,董事会,财金部,总部其他职能部门(包括附属机构),业务单元/子公司,讨论审议和批准,讨论审议和批准,讨论审议和认可,审阅月度/季度计划/预算执行情况,审查计划/预算得执行报告并做相应指示,主持具体的研讨和制定工作,主持制定,计划/预算批准编制总体计划/预算,定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息,协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告,参与研讨分析,制订相应的财务实施计划,本部门预算编制集团总体计划/预算,
39、对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息,起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断,参与研讨分析,参与相关部分制定,本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订,确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因,本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断,内容,周期/特点,战略目标(经营额 利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针,如
40、何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架)对多种方案进行分 析并作出决策,明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)具体的年度资源分配,各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报,对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划,任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性,明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动,通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕
41、责任中心(部门),每季度或每月,至少每季度一次,44,战略规划程序流程,战略议题分析及解决,集团总部制定确认公司战略,产业单元制定部门发展战略,总部质询批准战略规划,日常工作，每二个月开会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）,质询、修改、批准集团规划（决策）,重新评价集团发展宏图（咨询）,向产业单元下达集团战略规划；建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询）,为产业单元的战略规划提供必要的建议,对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准产业单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本产业单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，
42、提供领导分析及技术支持（咨询）,进行状况分析；发现集团战略新问题,解决部分战略问题（执行）,发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）,进行状况分析；发现产业单元战略新问题（执行）,解决新问题（执行）,总裁/总裁办公会,在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集产业单元负责人意见（执行）,提供建议（咨询）,在产业单元规划部门的支持下，起草、制定产业单元的战略规划（决策、执行）,提供技术分析支持（执行、咨询）,形成集团及产业单元战略规划文本化,（实施）,副总裁,产业单元负责人,产业单元内部 计划部门,董事会批准,实施,45,资产重组(中中合资、兼并收购)程序流程,根据战略规划罗列资产
43、重组项目,咨询论证立项,进入年度投资预算,编制可行性报告,审批决策,合同规章,编制,审批,操作实施,后评估,集团最高层产业单元高层会议产业单元资产组财金部总裁事务部法律中心人力资源投资发展部,提出，提出,牵头组织咨询,执行,提出,咨询,审核,执行,决策,咨询,审核,执行,决策,督促、协调,执行,咨询牵头组织咨询,执行,执行,46,总裁总裁办公会投资发展部 项目组财金部审计与管理发展部战略研究中心产业单元负责人产业单元职能部门,决策执行,咨询,罗列、筛选目标新产业,制定新产业发展规范和目标,罗列潜在新产业,分析筛选目标新产业,可行性研究和审批,目标项目的可行性研究,项目审批,项目启动实施,组织初
44、步设计和实施方案,实施、协调,竣工验收,业务运行,项目后评估,咨询执行,审批执行,咨询咨询咨询,决策决策咨询咨询支持,咨询执行,咨询执行,决策咨询咨询,执行（实施）,抄报咨询牵头组织支持咨询,决策执行,新产业开发程序流程,支持,47,罗列、筛选海外投资项目,咨询论证立项,编制可行性报告,可行性报告审批,合同规章,编制,审批,项目实施,后评估,海外投资程序流程,国家或市有关部门集团最高层海外发展办财金部人力部干部处法律中心审计与管理发展部战略研究中心产业单元,提出，罗列,提出,咨询,执行,报批决策执行咨询,咨询,报批决策审核咨询,报批决策,执行,牵头组织咨询咨询,咨询,48,战略委员会各事业部及
45、投资发展部财金部产业单元,罗列年度投资项目,筛选分析（二次）,编制年度投资预算,调整年度投资预算,年度决算下年预算,提出，汇总,提出项目,执行咨询,执行,执行,审批,下达,执行,执行,咨询、执行,执行,年度投资预算程序流程,49,罗列,进入年度投资预算,编制可行性报告,可行性报告审批,编制实施文件,实施、监理,后评估,筛选投资项目立项,审批,国家或市有关部门总裁办公会各事业部审计与管理发展部战略研究中心财金部人力资源部产业单元,提出，罗列,提出,执行,审批,下达,决策,督促、协调,执行,咨询牵头组织咨询,报批 决策 执行 咨询立项评估,报批,咨询,咨询,执行,咨询,审批,执行,决策,报批,咨询
46、,二级产业单元一般投资项目程序流程,50,总部下达初步的期望指标,产业单元制定部门计划及财务目标,汇总质询谈判修正产业单元计划,批准产业单元计划,月度季度经营业绩考核及半年度计划修订,根据集团战略规划制定集团财务业绩目标,分解、制定各产业单元的期望财务指标,提供各产业单元必要的技术协助及指导,设立本产业单元经营预算计划目标；直接领导产业单元的经营预算计划,在产业单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标、起草经营预算计划,批准本部门计划；呈报集团总部,汇总产业单元计划；发现其计划中之潜在问题及缺口，汇报集团领导；进行敏感性分析，提出初步调整建议,对主要产业单元计划逐一质询参与质询会，以提供
47、集团领导分析及技术支持 陈述本部门经营预算计划按需要参与质询会,如有必要进一步质询协高；批准计划,汇总修正过的产业单元计划，确保集团目标的实现,最后确定成文、形成考核依据,修正产业单元计划,每季度进行产业单元逐步考核；在实际业绩和计划差异过大时进行预每月就产业单元计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异;按需要参与考核会汇报本产业单元业绩为考核会准备材料,总裁总裁办公会财金部各事业部产业单元财务计划部门,经营预算计划程序流程,总裁批准,质询会,考核会,51,确定关键管理岗位的人事需求,推荐/批准关键岗位人选,人力资源管理程序流程(关键干部任命程序),提供关键岗位的个人评价,按战略规划
48、、经营计划确定需补充的新管理岗位；通过人事及岗位考核发现需充实的管理岗位；将需充实的岗位诽序,建议候选人,寻找并建议候选人,批准重要岗位人员的任命,批准重要职位的任命,建议关键管理岗位候选人（从本产业单元内部）,集团最高领导层,人力资源部,产业单元负责人,产业单元管理部门,52,审计计划,组成审计组,审计组进入被审计与管理发展部门,审计结果汇报,后评估,审计流程,集团最高层管理 审计与管理发展部 财金部人力资源部 法律中心产业单元,提出（保密）,执行,组织 支持支持支持,咨询,报批提出咨询 咨询,执行,报批,配合,支持,执行,提出整改意见,执行,执行,53,中远集团目标组织结构中远集团主要岗位
49、职责描述中远集团总部控制模式与核心管理流程中远集团组织结构的实施方案,目 录,附录：1.国际化进程和集团组织构建思想（对海外发展办的启示）2.用投资业务支持集团转型（对投资发展部的启示）3.二十一世纪的集团组织战略,54,目标组织结构需完成的主要任务,海外企业的重组,营销一体化的大力推进,重要产业部门的整合与分解以形成业务清晰的模块,职能部室的改组与调整,人人人人人人,人人人人,人 人,职能部室的人员分流,投资项目的清理与重组,55,航运事业部的组建,航运事业部,（原）运输部,（原）管理部,*海外船运公司的管理*研究我国国民经济趋势*陆上运输生产管理*宏观管理海陆空联运其他职责,海外发展办总裁
50、事务部陆上产业部陆上产业部,船运安全管理船运技术管理船队机务的宏观管理船运物资供应管理船运节能、防污染管理,（原）发展部,新造船舶、集装箱的选型船运投资,*需转移到其他部门去的职能 从其他部门转移来的职能 保留的职能 新增加的外协职能 临时职能,对国内航运及其连带产业的管理、协调与投资发展,56,投资发展部的组建,投资发展部,（原）发展部,*贯彻国家制度，争取优 惠政策*制订航运相关产业的 发展规划*海外陆上产业的管理*集团船贸业务其他职责,总裁事务部航运事业部海外发展办航运事业部,投资与发展新型产业,*需转移到其他部门去的职能 从其他部门转移来的职能 保留的职能 新增加的外协职能 临时职能,
