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1、1,绩效管理理论与实务 提升组织绩效，帮助员工成长，实现经理价值,盛高咨询赵日磊2023年3月5日,目 录,前 言 绩效管理的定位第一部分 绩效管理理论综述第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分 绩效考核结果应用第四部分 绩效面谈技巧,2,迷思一、绩效管理的目的?Why,多数人认为,推动效管理的目的无非就是:要拿来区别好员工与坏员工(贴标签)要拿来作财务分配(调薪/奖金)的依据（迟到扣钱）,3,迷思二、绩效管理的对象(whom),4,迷思三、绩效管理的指标?(what),我们说某部属绩效不好,到底是指部属哪里不好？绩效好与不好的标准何
2、在？1.人格特质？(忠诚？诚实？守时？积极？主动？守信？)2.行为态度？(加班？迟到？工作态度？出勤率？)3.工作结果？(生产量？业绩？良率？交期？客户投诉？),5,迷思四、绩效管理的职责?(who),1.主管:推动绩效管理是公司规定要我去做的事？绩效管理不是主管想做的事？2.主管:我平常那么忙碌,哪有时间推动绩效管理？主管都在忙什么？3.主管:甲部属的工作表现不好,那是甲个人问题？部属绩效不好,与本主管无关？,6,迷思五、如何落实绩效管理?(How),许多人认为推动绩效考核，就是要作下列三件事:1.拟定绩效考核表及绩效奖金发放原则2.年底由主管考核3.再发放奖金或调薪,7,绩效管理是战略执行
3、的重要手段,1、战略地图及主题2、衡量指标及目标值3、行动方案组合4、资金及战略性支出,规划战略,1、业务单元2、支持单元3、员工,组织协同,1、重要流程改善2、销售计划3、资源能力计划4、预算,规划运营,执行流程行动方案,1、运营回顾2、战略回顾,监控与学习,1、利润率分析2、战略相关性分析3、新的战略,检验与调整,1,2,3,4,5,6,绩效管理,绩效管理是帮助经理实现价值的重要思想,作为一名成功的经理人，必须认识到以下三个非常重要的事实：,9,管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程,事实一,经理对员工的需要，远大于员工对经理的需要,事实二,经理的价值来自于员工做了些什么，而不是经理
4、做了些什么,事实三,经理的唯一价值在于帮助员工成长,唐僧师徒的故事,绩效管理,目 录,前 言 绩效管理的定位第一部分 绩效管理理论综述第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分 绩效考核结果应用第四部分 绩效面谈技巧,10,什么是绩效管理,绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：1、期望员工完成的实质性的工作职责；2、员工的工作对公司实现目标的影响；3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员
5、工的绩效；5、工作绩效如何衡量；6、指明影响绩效的障碍并排除之。绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分，这四个部分紧密联系，构成了绩效管理的良性循环。,11,绩效管理不是什么？,要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：1、经理对员工做某事；2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；3、只在绩效低下时使用；4、一年一次的填表工作；它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。,12,绩效管理的不同观点,管理
6、会计观点,营运管理观点,人力资源管理观点,完整的绩效管理是三者结合的结果，现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大,13,绩效管理的目的促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现,员工努力程度应该与组织目标保持一定的一致性考核目的在于激发员工工作努力 组织的发展需要员工工作努力方向与组织发展目标相一致,努力方向与组织目标的一致性,组织绩效大幅度提高,组织绩效无明显变化,组织绩效有所提高,组织绩效降低,高,低,员工工作努力程度,企业成功,高,低,14,绩效管理=绩效考核,？,绩效管理与绩效考核的区别,15,各级人员在绩效管理中的角色,16,绩效管理中常见的问题,老鼠偷油、
7、矿山,17,目 录,前 言 绩效管理的定位第一部分 绩效管理理论综述第二部分 绩效管理流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核与面谈4、绩效诊断与改进第三部分 绩效考核结果应用第四部分 绩效面谈技巧,18,绩效管理的流程,活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,P:绩效计划,活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划时间：绩效期间结束时,A:绩效诊断与改进,活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,D:绩效辅导,活动：评估员工的绩效，并反馈面谈时间：绩效间隔期间,C:绩效考核与 面谈,员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等,评估结果使用,公司
8、目标分解,前期,中期,后期,19,绩效计划阶段的工作,20,步骤一 澄清责任,步骤二 沟通公司和部门的工作重点,步骤三 设定员工的工作目标,步骤四 与员工达成一致,首先，确定岗位职责,21,步骤一,根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责,将部门职责分解到具体的职位可以运用职责匹配的工具进行检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位？,与员工面谈，倾听员工对下一阶段工作的展望,与员工确认岗位职责，并得到双方的签字认可,然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标,22,公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本部门所要完成的任务是什么？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？,员工要了解部门的工作
9、目标员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？各项工作的权重是如何分配的？,步骤二、三,最终，与员工达成一致,23,步骤四,概述部门和自己的主要任务对员工的期望,倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受,鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限,帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源个别无法达成共识的目标可以提请再上级管理者协调,确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度,绩效规划的操作步骤七步成诗,24,目标梳理,绩效管理,财务层面,长期股东价值,提高资产使
10、用率,改善成本结构,增加客户价值,扩大销售收入机会,生产力策略,营收增长策略,客户层面,内部流程层面,价格,质量,时间,功能,多样性,服务,合作关系,客户价值定位,品牌,产品/服务,关系,形象,生产和交付产品和服务的流程,业务管理流程,增加客户价值的流程,客户管理流程,创造新产品和服务的流程,（产品/服务）创新流程,促进社会发展和改善环境的流程,政策法规 和 社会事务管理流程,学习和成长层面,人力资本,信息资本,组织资本,+,+,技能培训知识,系统数据库网络,文化领导力,整合团队,平衡计分卡战略全景图,战略目标、绩效指标、业绩合同之间的逻辑关系,26,目标,衡量指标,目标值,行动计划,业绩合同
11、,1,2,3,4,第一步 战略目标梳理,27,主要工作：目标管理培训，组织各单位负责人梳理本单位次年目标目的及价值：为战略地图制定奠定基础，全面分析展望次年目标关键成果：目标梳理表,第二步 战略目标梳理研讨,28,主要工作：各单位负责人参与目标梳理研讨目的及价值：在梳理的基础上分析探讨各个层面的目标，使之清晰、聚焦关键成果：目标梳理研讨文件,第三步 平衡计分卡及战略地图研讨,29,主要工作：各单位负责人平衡计分卡及战略地图研讨目的及价值：形成各分公司战略地图及总部职能中心的战略目标体系，使战略规划成为可以沟通的语言关键成果：战略地图,第四步 衡量指标研讨,30,主要工作：各单位负责人研讨针对确
12、定的战略目标的衡量指标目的及价值：使抽象的战略目标可被衡量，为战略执行搭建桥梁关键成果：平衡计分卡,第五步 沟通业绩合同模板,31,主要工作：与老板及高管沟通业绩合同结构及模板目的及价值：建立绩效管理和改善平台关键成果：业绩合同模板,第六步 行动计划及目标值确定,32,主要工作：安排各单位负责人明确行动计划及衡量各个指标的目标值目的及价值：制定指导指标的目标值和行动计划，使之可衡量关键成果：平衡计分卡及绩效指标库,第七步 绩效指标提取，形成业绩合同,33,主要工作：各单位负责人参与绩效指标提取研讨，形成业绩合同目的及价值：形成考核指标体系关键成果：业绩合同,什么是关键绩效指标（KPI）,定义,
13、其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。关键绩效指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是,KPI能,基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性,有力推动公司战略的分解和执行使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司
14、价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据,34,关键绩效指标（KPI）筛选标 准,重要的可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响有重点的有很大的改善潜力,说明代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；可以及时地进行衡量并得到确切的结果；对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责；波动性较大、与最佳做法之间的差距较大；,特点,35,制度的力量,讨论中发现的问题上级领
15、导的某些指标无人承担一个指标涉及多个部门，责任划分不合理承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标,解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任抓住12个最主要的指标承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重,上下级对于KPI的理解和认同有利于KPI的实施与落实,上下级讨论是KPI筛选落实过程中必要关键环节,36,对公司战略重要性高的指标权重高对公司目标支持性高的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%,KPI
16、权重应与其重要性和可控性相一致,举例,权重的设定也要靠经验的积累,37,有效的KPI权重设计经验,成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍,原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度,38,业绩合同是,部门以上管理人员与上级就应完成的工作/任务订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键绩效指标、工作任务目标设定确定各主要考察内容的
17、权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩,目的,保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,绩效计划的成果-业绩合同,39,部属设定目标低的原因,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,40,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认
18、为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些资源？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！“鲶鱼效应”,如何应对员工的低目标,41,用四条连续的直线穿过九点（一笔划）用三条？用一条？,许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！,如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！,不可能思维严重影响我们
19、的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！,为什么要进行绩效辅导,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降,偶尔的，不恰当的，或负面的反馈，或缺乏加强辅导，将导致对其主观能动性和生产力的打击,负面反馈,绩效,时间,通常一个新的员工开始时生产力快速增长，然后增长放慢,如果没有对比反馈鼓励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降,持续性的，建设性的，或基于员工工作状况的正面的加强辅导，将大大提高其生产力,正面反馈,缺乏或不恰当绩效辅导下的员工绩效曲线,有效绩效辅导下的员工绩效曲线,44,四
20、种绩效辅导时机,1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。,45,员工知道自己绩效不佳吗,一个不错的方法就是直接问员工问题：“你怎么知道自己的工作绩效如何？”“你如
21、何衡量你的表现？”“当你做错事时，你怎么知道？”“叙述一下怎样才叫好的表现？”“叙述一下怎样才叫不好的表现？”要想解决员工绩效不佳的问题，必须沟通问题的具体原因以及频率。如果员工不知道自己的绩效不佳，唯一的解决方式就是让他知道。,46,员工绩效不佳的原因是什么？,资料来源：全球2.5万名经理人的调查,他们不知道该做什么（职位说明书确定就可以了吗？）,他们不知道该怎么做（流程确定就可以了吗？）,他们不知道为什么必须做（仅仅是激励吗？）,他们以为自己正在做（缺乏回馈，他真的知道吗？）,他们有无法控制的障碍（以绩效还是层级为导向的授权？）,他们认为你的方法不会成功（决策和沟通）,他们认为自己的方法更
22、好（决策和沟通）,他们认为有更重要的事（优先次序和价值观）,做了没有正面效应（激励导向）,做了有负面的结果（责任导向还是改进导向）,不做有正面的结果（绩效、人际和激励）,不做没有负面的结果（绩效、人际和激励）,个人能力不足（仅仅是培养问题吗？）,个人问题（意愿、能力矩阵和领导）,恐惧感（他们预期未来有负面的结果）,没有人做得到（目标设定太高了吗？）,怎么办？,沟通传递的是想法而不是信息,如果你想让另一个人知道你的想法，最好别准确地、一字不漏地将你的想法表达出来。成功的沟通必须是传递想法，而非传递信息。大脑是个反应的工具，如果你想要传达你的想法给其他人知道，你的言行必须引导他们的大脑产生你所要的
23、反应。,48,无懈可击的沟通,如果你想知道一个人在想什么，你必须让那个人开口说话；你可以问他们问题，而答案正是你想告诉他们的事；如果你问某人问题，你也相信他会回答，就别自己回答；沉默令人不安，所以要用沉默令他们不安，他们就会开口说话。为了有效沟通，你必须了解人类沟通不是传递信息，而是传递想法，也就是引导他人产生你要的想法。,49,绩效反馈模式 BEST反馈,STOP 停！,50,数据错误,BEST反馈Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes
24、（以积极的方式结束）,1、让下属知道他的表现达到或超过对他的期望2、让下属知道他的表现和贡献得到了认可3、强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,正面反馈技巧,小王的市场分析报告,51,1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,负面反馈技巧,52,小王醉酒,A、经理惊呼：“你真没用！”B、经理评价：“这篇报告写得一无是处。”C、经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标D、经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”E、经理
25、评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”等等。,练习：绩效反馈的五个等级,53,不要给员工贴上标签,54,当一个人为某些事情贴上了标签，那么不管真实情况为何，都会变成非黑即白的两种选择；例如：当一个人老师认为一名学生懒惰时，那么，评价这名员工时只有“懒惰”或“不懒惰”两种选择。因此，当一个老师说一个学生很懒时，我们就会以“好像是这样的吧”来看待这个学生。但其实是这位老师认为这名学生懒惰，而不是这名学生真的懒惰。,纠正员工错误的步骤,55,（五个为什么）,杰弗逊大厦,1、无效的提问当提问所指不明确时，
26、提问是无效的。“你在注意看球吗？”“你为什么不注意看球？”2、有效的提问当提问明确具体时，你才能得到你想要的答案。“当球朝你飞来时，旋向如何？”“球这次越过网的高度是多少？”“球这次弹回来后，转得更慢还是更快了？每次都是这样吗？“球离对手多远的时候，你才能看清它的旋向？”,绩效辅导中提问的技巧,56,提问的原则,1、当你没有准备好听取回答的时候，不要提问；2、以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理；3、不要用问题来间接表达你的意思；4、避免复合问句；5、对方在回答问题时，不要打断他。,57,提问的顺序,目标（goal)为辅导期间设置的短期和长期的目标事实（reality)检查以确定目前的
27、形式选择（options)可供选择的战略或行动路线要做何事(what),何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will),58,意识,责任,倾听的小窍门,在积极倾听时，不要警察审问犯人或者精神病医生那样；听完员工的回答后，需要做出具体的回答；回答相对简短；千万不要逐字逐句重复员工的话；把你的回答从评估中分离出来。,59,最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍了事”：嗯喔好好哎略有反 应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回
28、应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。,60,倾听的层次,进行绩效记录的主要方法关键事件法,关键事件的定义：特别突出（如进度特别快，质量非常好，发挥了关键作用等）；异常失误（如不负责任、工作方法不妥、粗心大意等导致工作失误、进度延迟等问题）；关键事例平均每人每月仅有几件。记录关键事件的目的：及时考核、及时沟通、及时激励、及时改进。为了促进绩效测
29、评工作，及时记录和保存员工的关键事例作为考核的重要数据，以事实为根据考核员工，对员工表现作出迅速的反馈、沟通和引导，加强考评对员工的激励作用和绩效改进的牵引作用。关键事件的应用关键事件只是主管对员工考核时的参考依据之一，考核不能完全依赖关键事件,记录关键事件的STAR法情境：这件事情发生时的情境是怎么样的。任务：他为什么要做这件事。行动：他当时采取什么行动。结果：他采取这个行动获得了什么结果。,61,安妮的故事,STAR技巧,62,员工业绩档案记录表,63,绩效辅导的核心,64,意识,责任,绩效考核的流程,人力资源部,直线部门,员 工,下发考核通知,对员工进行考核,直属主管考核,负责统计汇总考
30、核结果,自我评价,审查等级分布,绩效面谈,反馈绩效考核结果,制订改善计划及下一周期绩效计划,65,绩效考核中常见的误区,66,绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。,员工绩效诊断,67,绩效问题解决策略,解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中
31、，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,发展策略,管理策略,68,举例：XX公司某员工绩效诊断,员工绩效诊断案例,69,举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略,发展解决方法,70,绩效改进计划,71,绩效管理体系诊断-绩效管理满意度调查,绩效管理满意度调查每年年底由人力资源部组织进行，并对调查结果进行分析，提交总经理审阅。根据调查结果对绩效管理体系做出调整，使绩效管理体系循环得到改善和提高。,72,目 录,前 言 绩效管理的定位第一部分 绩效管理理论综述第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分 绩效考核结果应用第四部分 绩效面
32、谈技巧,73,如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核结果的六种应用,应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系应用之三：提供员工绩效改善建议应用之四：培训与开发有效性的依据应用之五：晋升、辞退的依据应用之六：员工绩效工资的分配和调整,74,应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,导引员工的行为趋向组织的目标,1、人是为了目标和成果而工作,2、组织成员必须了解,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；期望于我的是什么我能贡献的是什么？,组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？,75,应用之
33、二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。,现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。,76,应用之三：提供员工绩效改善建议,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,77,1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅,应用之四：培训与开发有效性的依据,78,应用之五：晋升、辞退的依据,业绩较差 工作绩效 业绩领先,高 综合素质 低,超级明星迅速提升保证足够的激励手段,主要带头人准备下一步提供其它辅导,业务扎实不动准备下一步,业绩差警告提供有针对性的发展支持,失败
34、者警告建议退出,79,应用之六：用于员工绩效工资的分配和调整,福利与津贴,固定工资,绩效工资,岗位薪酬,实发绩效工资=岗位绩效工资绩效系数,80,目 录,前 言 绩效管理的定位第一部分 绩效管理理论综述第二部分 绩效管理流程 1、绩效计划 2、绩效辅导 3、绩效考核与面谈 4、绩效诊断与改进第三部分 绩效考核结果应用第四部分 绩效面谈技巧,81,小测试：您的绩效面谈技能如何？(1/2),举例,82,得分在90分到100分之间，表明已经具有成功进行绩效讨论的能力得分在70到89之间，表明具有一定的有效评估者的特点，但仍然需要提高得分在50到69之间，说明虽然具备一些评估者的特点，但是在相当多的方
35、面还存在问题；得分在50分以下，则说明在很多方面都需要努力提高,得分标准,小测试：您的绩效面谈技能如何？(2/2),83,为什么要进行绩效面谈？,绩效面谈,如果不进行绩效面谈,无法找到差距,员工不认同考核结果,考核流于形式,目标失去执行力,考核失去作用,84,当管理者被强制要求做绩效面谈时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，管理者采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的办公桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了面谈的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避
36、免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁自己与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，他们把“办公室”挪到了洗手间。,在实际工作中绩效面谈与考核经常成为一个困难的事情,85,诚实的反馈,询问一个训练有素、富有才气的员工：为什么他要辞去一份所谓的好工作，你很可能听到下面这样的话：“从来没有人告诉我做得怎么样。我从未从老板那里听到真正好的反馈。谁欣赏我的工作？根本没有人注意我！”留住员工的一个秘而不宣的决窍之一是对他良好的表现给予赞赏。“45年来，工人们一直在说：注意我，爱我，给我有趣的事做，我会努力出成果的。而45年来，经理们一直在说：我们没有钱。”卡罗格里森“工作不合格”员
37、工状告老板,86,绩效面谈操作困难：目前绩效面谈就是把绩效特差的员工找来谈谈话，了解具体情况，帮忙分析一下低绩效原因，对绩效改善效果并不显著 绩效面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员工的面谈比较困难：工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工,绩效面谈的障碍及原因分析,1、绩效管理 体系设计与 实施引起的问题,2、主管人员不重视或缺乏技巧,3、员工抵制面谈,绩效面谈的障碍,造成障碍的原因分析,没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节认为评估结果已有了，面谈没有必要缺乏面谈的技巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈,面谈对工
38、作绩效并没有很大改善 面谈只是走形式，没提出针对性改进意见，对自己没有帮助 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会,指标设计不科学，不能客观反映员工绩效绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多问题都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争议,87,这样的人,怎么谈,优秀的下级,一直无明显进步的下级,绩效差的下级,年龄大、工龄长的下级,过分雄心勃勃的下级,沉默内向的下级,发火的下级,以鼓励为主；一起制定发展计划；为其创造机会和空间，莫急于许诺,开诚布
39、公；讨论现职位是否适合他；分析原因使其认识到不足，包括个人的动机、工作方法、个人困难等,具体分析原因；不要一概认为个人问题；避免面谈中的冲突,尊重；肯定贡献；耐心而关切；为其出主意；过去的成绩不能被抹杀，让他们接受现实的差距,耐心开导；用事实说明其差距；不能只泼冷水；讨论未来发展可能性和计划，但不要让其产生错觉；水到渠成,耐心启发，善于使用开放性的问题；提非训导性的问题；多征询意见,应耐心听完；尽量不马上争辩；找原因，冷静分析,如何同各种类型的员工进行绩效面谈,88,一忌 无证据无数据的胡说二忌 指手划脚教训人三忌 做好好先生四忌 听不进下属的意见五忌 毫无建设性和指导性的废话六忌 反馈笼统模
40、糊不知所云七忌 牵扯与工作无关的评价八忌 只“泼冷水”九忌 无重点随意沟通十忌 选择不适合的环境,绩效面谈过程中的禁忌,1.避免翘起二郎腿2.避免打哈欠,伸懒腰3.不要用手挖耳孔,鼻孔,不要剪指甲4.不要将手搂在头后5.不要双臂交叉6.勿来回抖动大腿7.避免坐的太近或太远,体语忌讳,89,接受反馈,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解接受你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,90,面谈结果,绩效面谈,通过绩效面谈获得的结果,促使目标得以实现的因素是？（外因）,帮助
41、你实现目标的主要技能是？,阻碍你实现目标的主要技能是？,考评期的主要成绩与不足,阻碍目标得以实现的因素是？（外因）,91,面谈后常见的四种结果,沟通成功,员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成,员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了,员工心理完全抵触，基本一言不发,92,绩效考核面谈情景模拟,郑泰集团创立于1982年，为浙江省重点民营乡镇企业，区外高新技术产业集团公司。集团总部坐落于浙江省永康市五金科技工业园区，厂区共占地10万平方米，拥有员工500多人。黄总是集团公司的总经理助理兼人力资源部部长，朱小平是人力资源部部长助理，负责员工培训、绩效考核、薪酬管理等工作
42、。根据公司绩效考核制度的规定，5月初，公司组织了4月份的绩效考核。作为朱小平的直接上级，黄总准备与朱小平进行绩效面谈，来对朱小平上个月的工作进行总结。(详见附件）,背景介绍,93,场景模拟,第一个场景,黄总刚刚出差回来，离公司规定的考核截止日期没有几天了，于是，黄总匆匆地把朱小平叫来做考核。,画外音：在模拟考核之前，黄总先离开现场片刻。（黄总先上、朱小平后上）黄：匆匆寻找：（自言自语）朱小平刚才还在啊，你们有没有看到？（做打电话状）喂，朱小平吗？现在在哪里？请到我办公室来一下。朱：（匆匆赶来）什么事情？我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和相关部门进行沟通。黄：那个事情先别着急，先坐（朱小
43、平坐下），工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧？朱：考核嘛！我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。,第一个场景,黄：你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛，你先把上个月的工作谈一下吧。朱（瞪眼）：我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗？黄（惊讶）：是吗？我怎么没找到，我找找看。（做寻找状，终于找到）。哦，你的这个工作总结写得比较简单，你还是讲讲吧。朱：我也没做准备，（稍微犹豫）我用一下这个吧。（从黄总手中拿过工作总结，开始讲），2007年4月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成
44、了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，您自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取更上一层楼。（作无辜状）唉，黄总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。,第一个场景,黄：朱小平，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去锯片事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，锯片事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧？朱（作气愤状）：那个事情我也解释过了，
45、我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧？我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不再犯这样的错误了。,第一个场景,黄：（点头）反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗？还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧？（语气加重）朱：最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责
46、任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也没有办法。黄：这个我知道，但我记得我好象和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我也了解到，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在的这一项就得给你扣分！（作发火状）,第一个场景,朱：你要这样说我也没有办法，你是领导嘛。黄：朱小平啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划朱：你要给我一个方向嘛，你们上面不定下
47、来我们怎么做啊？黄（黄看电话）：这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了！朱：随你便吧(朱摔门走了出去）朱：（边走边说，自言自语）黄总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况。,第一个场景,第一场景中绩效面谈的问题,1、双方准备不充分2、应事先约定时间3、内容不深入4、无依据，道听途说5、对考核的认识不对，走形式5、推诿，而不是分析问题，找出原因和改进措施，从解决问题的角度出发6、目标不清晰7、未对下个月的工作（尤其是上个月已经存在的问题的解决方式）作出安排,我们模拟了两个场景，在第一个场景中，由
48、于双方对考核认识不足、准备不到位、考核技能欠缺等原因，导致绩效面谈失败。在第二场景中，由于双方对考核有了正确的认识，准备比较充分、经过了系统的考核培训，绩效面谈取得了成功。下面我们来看一下：,第二个场景,黄总和朱小平根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来黄总预约朱小平进行绩效考核面谈。,画外音：黄总和朱小平根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作。黄总拟订了面谈计划，准备了朱小平的岗位说明书、业绩管理卡、绩效记录等资料，并安排朱小平准备自己上个月的业绩管理卡、工作总结，接下来将在现在预约朱小平进行考核面谈。（黄总、朱小平上）黄（打电话）：朱小平吗？根据公司的考核安排和我上次给
49、你的计划，我们准备进行绩效面谈，你的工作总结我看过了，你的业绩管理卡我也已经有备份，我们明天上午需要进行绩效考核面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。朱：好的，我会准备好的。朱：（第二天上午九点，带着准备整理好的相关资料入场）黄总，今天上午我们约好的。黄：（准备整理好的相关资料，等待）朱小平你好，请坐，我正等你呢。你的工作总结我已经看过了，你的业绩管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上个月的工作有一个客观的评价，当然，这次面谈更主要的目的是发现问题、总结经验，以便于你更好地做好下个月工作，我希望能通过这次面谈帮助你改进绩效，这也是公司推行绩效管理的根本目的，我希
50、望我们的面谈不要偏离了这个方向，我说的你明白吗？,第二个场景,朱：好的，黄总，我明白你的意思，正好我对下个月的工作有些想法，希望借此机会和你沟通沟通，听听你的建议。黄（微笑）太好了，我们开始吧，你先谈谈你上个月的工作情况吧。朱：（拿起工作总结）那我就根据工作总结的提纲来回顾一下我的工作。画外音：（朱小平用了5分钟时间汇报完了自己的工作）。黄：（较为认可朱小平的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬）上个月你在培训计划的制定、培训的组织实施、培训的总结等几个方面的工作都做得不错，培训计划能按时发到各事业部，培训的纪律抓得也比较好，出勤率都很高，另外培训总结分析得也很详细，我比较满意，这些是你表现
