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1、,教练技术理论课程,Coaching Principle 第三节,罗麦商學院,Rolmex Business School,回 顾,辅导,顾问,教练,监控,管理模式,教练的定义,教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。,镜子反映被教练者的心态、行为和实况,催化剂提升个人的表现加速企业的发展,指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标,教练的作用,教练的核心,教练的核心,支持被教练者自我检视,教练能力,聆听,出发点（动机）,教练聆听些什么？,情
2、绪（喜怒哀乐）,假设（思维模式）,事实与真相感觉与情绪渴望与真正需要成功与迁善障碍缺少了什么歧异与不协调之处,聆听的方向,教练能力,区分,协助对方增加对自己的了解 协助对方看清自己的位置 拓宽对方的信念范围 支持对方自愿迁善心态,区分的作用,事实 vs 真相 vs 演绎目标 vs 成果 vs 渴望 vs 障碍,区分的方向,教练技术理论课程,Coaching Principle,教练能力,发问,公开,盲点,隐私,隐藏潜能,约哈利窗,发问,“Sometimes,the question is more important than the answers.”,柏拉图 希腊哲学家,有些时候，问题往往
3、比答案更重要。,更有方向更深度地聆听帮助教练进行有效区分表达区分的一种形式,发问的作用,练习一邀请两位学员上来念我的团队很糟糕（CP-9）,客户：教练，最近我的销售队伍很差劲！教练：怎样差劲？说来听听！客户：本来10个人，只有6个人活跃。教练：发生什么事情？其他4个人呢？客户：其中一个怀孕，一个生病，一个一早已经不干了，一个做其它的了。教练：什么原因令你愁眉苦脸？客户：我有些担心！教练：担心什么？客户：我最近每天回到工作室，看到那四个人始终不来，我就觉得浑身不自在。教练：什么原因？客户：好象少了几个人冲业绩，开会时会场布置工作只有那几个人，总之有点不大对劲！教练：我留意到你现在很烦恼啊，我听刚
4、才你说的情况，那么你具体是什么令到你这么烦恼？客户：其实我最担心的是不够人手，影响我的业绩，但这些想法又不能够跟我的下属去讲，10个人的团队现在只有6个人做，令我的心理压力很大。教练：好啦，我明白你的感受，倒不如告诉我剩下来的6个人情况怎样？客户：还可以吧！教练：还可以吧？什么意思？具体说说！客户：他们工作还算积极，看到有4个人不在也很努力。教练：那么业绩怎样？客户：暂时还算可以，比上个月还增加了5%。教练：那么听起来不错啊！什么原因你那么担心？客户：我担心未来不能保持这个业绩。,教练：有什么证据显示你的业绩会下降呢？客户：你这样问我，我又未想过，回答不出来。只是有些不放心。教练：你想我怎样支
5、持你呢？客户：让我想想其实经过你刚才跟我谈这些话后，我开始明白这是我的多虑。教练：你现在这个状态，愁眉苦脸，好像天要塌下来一样，你觉得会对你的队伍有什么影响？客户：啊，是啊！你这样说，也有道理，我这个状态也会影响他们，现在他们最需要的是我跟他们打气、加油、一起冲！我明白啦！教练：好，既然你明白了，告诉我你打算怎样？客户：首先放下我的担扰，想一想也没有大不了，6个人同心合力也可以创业绩，一方面跟团队打气，另外明天开始感召新人。教练：好啦！现在你的心情怎样？客户：好多了，轻松多了，有信心了！谢谢你！,发问的方向,收集资料收窄选择挑战信念拿到宣言,基于不同的出发点有不同种类的问题,启发可能引导方向测
6、试状况,练习二邀请两位学员念CP-10(加盟店对话）,我的下属开了一间加盟店，最近几次教练时，他都投诉对伙伴陈明的不满，上次教练时还气冲冲的说要把陈明放弃。我就这件事情跟他进行了教练，并集中用发问的能力。1.教练：现在你的心情怎么样？下属：当然很生气，恨不得把他大骂一顿。2.教练：我明白你此刻的感受，但是他现在不在这儿，你继续生气有没有什么帮助呢？下属：我知道没什么帮助，但我确实很激动。3.教练:那么你现在准不准备接受教练呢？下属：我想快些解决问题。4.教练：那么在你现在这个体验下解决问题的话，会影响什么？下属：可能会很冲动，不够冷静去处理。5.教练：无论怎么样你都要处理这件事，那么你想抱着什
7、么样的心情去解决问题呢？下属：好啦，我知道啦，我会平复下来，理智去看看事情。6.教练：告诉我什么原因导致你想放弃你的伙伴呢？下属：他在工作上不负责任，先不说他最近经常不参加121会议，也不约新客户，带进来的人有不管了，不但影响了业绩，同时也影响团队形象。7.教练：什么原因导致他会这样？下属：我当然没有时间去问他啦，这么多东西要处理。8.教练：他自己知不知道这个情况和这个后果？下属：他应该知道的，不过他的为人像一条牛一样，只会傻干，不会看大局。9.教练：他自己知不知道造成这样的影响？下属：我想他知道他做错了，但我想我没有跟 他说清楚影响的因素；很多时候我没有耐性跟他谈，他老像听不明白我的意思。1
8、0.教练：其实他有哪些方面是让你不满意的？下属：他经常不来参加会议我就心里窝火，每次骂过他都不改，我真的没耐性跟这种不上进的人沟通。11.教练：既然你对他这么不满意，那么当初你为什么会找他合作呢？下属：其实他也有优秀的一面，他人可靠，很拼，对人也挺好的，处理钱财方面可以信任，令我很放心，与团队其他人的相处也是不错的。12.教练：听你这样一说，他也有好的方面，那么这几次是什么原因导致不来参加会议呢？客户：详细情况我也不太清楚，我老是在外面跑，还没问他。,13.教练：你有没有留意到因为他不来参加会议，而且不改正，你就认为他是一个没有上进心的人，那么你们的相处因此会有此什么样的影响？下属：当然格格不
9、入了。14.教练：现在看来，责任是不是全在他身上呢？下属：也不全是，不过每次不来开会真的是让我火起来15.教练：好啦，如果现在你把他放弃的话，会有什么问题产生呢？下属：一下子把他放弃，他的工作便要由我兼任，并且他跟其他的成员关系也很好，可能要我花一些时间去弄好关系，减少了我在外面谈单的时间。16.教练：如果你不放弃他又会怎么样？下属：不放弃他就要跟他讲明白，他不可能再出现不来参加会议的问题17.教练：那么你现在想放弃他还是想不放弃他呢？下属：其实留他下来也是好的，起码我不用从头去训练一个新人。18.教练：你把他留下来，他没有改变，下一次如果再有这种情况出现又怎么办呢？下属：那我当然不想有这种情
10、况出现，我想我应该跟他好好谈一谈。19.教练：你已经说过你没耐心跟他谈话，那怎么办？下属：我会耐心去跟他谈的，包括跟他谈他经常参加121会议的原因，其实我也没怎么关心过他，就是把我所有工作室内的工作全部交给他，也不知道他做得开不开心。20.教练：其实你觉得你跟下属之间缺乏了什么？下属：最缺乏的是沟通，我不知道他的情况怎么样，他也不了解我的心情，我的烦恼。21.教练：现在距离上一次你跟他们沟通有多长时间了？下属：差不多两个多月了，其实也应该跟他聚一聚，吃一顿饭，大家多沟通了解。22.教练：好了，你现在已经看清楚你自己团队的状况啦，下一步应该怎样做？下属：明天下午跟他沟通，然后在周末大家吃一顿晚饭
11、。23.教练：你想沟通的话，想要产生什么样的结果呢？下属：对他的工作情况了解多一点，知道团队面对的问题是什么，可能也会有一些意见给我，也可能跟他共同去解决问题，让以后的事情更顺利。24.教练：好的，感觉一下你现在心情怎么样？下属：好多了，问题应该可以解决啦。,问题例子:收集资料,现在情况怎么样？发生了什么事情？什么原因导致成绩是这个样子？有哪些是人的因素？哪些是环境因素？说说你掌握的数据？,问题例子:收窄选择,你现在决定怎么做？要么你继续这样下去，要么你可以做些改变，你打算怎么做？是你的看法还是大家都这么看？这是人的因素还是环境因素？这几个问题里面你最想我支持你的是什么？,问题例子:引导方向,
12、你怎么看这件事/这个人？困扰你的是什么呢？你有没有注意到你在这件事情上的反应是怎样的？你这样做反映了自己内心的一些什么呢？你需要调整一些什么而使你可以更有效实现目标？,问题例子:启发可能,你认为在人与事方面的调整会带来什么效益？如不改善这个情况，会产生什么影响？这是不是唯一的方法？你可以做些什么去改善目前的情况？这是不是关键所在？你还需要什么其他资源？,问题例子:挑战信念,做得好的是什么？是不是就是这么多？如果更快做到，那会是什么时间？是不是已经做到最好？有哪方面有保留的？,问题例子:拿到宣言,你会采取什么行动？你下一步要达到什么成果？最快是什么时候做到？具体成果是什么？什么时候检视？,问题例
13、子:测试状况,你现在的感受怎样？感觉一下你现在心情怎么样？现在是否觉得事情是这样的？既然你已经看到了，现在你对他的看法是什么？现在你的心情与刚才有什么不同？,发问的出发点,批判 VS 启发,发问的出发点,已产生负面看法 只有我的观点是对的 指责 情绪容易被影响 引发对抗关系,启发性,批判性,愿意探索新事物 接受不同的观点 支持 保持中立的态度 创造共赢关系,启发性的教练问题,哪些是你首先要改进的地方？如果你改进了这些地方，可以避免的后果/付出的代价是什么？如果你改善了这些地方，你会得到什么好处？你作出这些行动后，有什么可量度的成果会出现？你要改善自己时会面对什么困难或阻碍？你会如何克服这些困难
14、？你需要什么帮助而从可以支持你继续改善自己？,生气沮丧求知,慎用“为什么”,例子：为什么你会这样做？,封闭性问题 VS 开放性问题,封闭性问题 VS 开放性问题,开放性问题：被教练者的回答不会被问题限定范围和取向。你对这件事怎么看？封闭性问题：被教练者只能在限定的范围内简要地回答。你对这件事是否满意？,练习三,练习（开放式发问）,1、把以下教练问的封闭式问题改写为开放式问题2、讨论改写了的问题的有效性,你上个月的业绩跌了20%，到现在你都没有采取行动，为什么你会反应那么慢？,你上个月的业绩跌了20%，到现在你都没有采取行动，是什么原因造成的呢？,你近来常常迟到，我也注意到你的表现比以前逊色，你
15、知不知道你这样做会影响其他人？,你近来常常迟到，我也注意到你的表现比以前逊色，你认为这对团队带来哪些影响？,这么简单的项目，为什么你到现在还没完成？你是不是人手不够？,这么简单的项目，你到现在还没完成，有什么阻碍？,简练、每次只问一个问题 然后专注于对方的回答和反应 聆听对方的回应 注意发问之间的关联性,发问的技巧,开放性问题 VS 封闭性问题清晰发问的目的,发问时注意：,提示：不适宜发问,其实你只是想告诉对方你的想法，但包装成问题；你想对方答出你心中的答案；你根本不关心对方会回答什么。,练习四 公主的月亮（练习-21）,小 休,教练技术理论课程,Coaching Principle,教练能力
16、,回应,练习一学员上台分享练习回应,公开,盲点,隐私,隐藏潜能,约哈利窗,回应,帮助对方看到自身盲点令对方了解想做到的与实际成果的差异让对方认识需要学习及改善的地方反馈区分的一种形式,回应的作用,所有的都是源自于自己的体验。而当你将焦点摆在客户身上去表达这个体验时，这就是一个回应。,回应：,贡献对方 vs 批判对方,回应的出发点,回应的出发点,支持+贡献（激励、挑战）,运用“回应”时的出发点,误区,打击讨好,发泄讽刺,这些都不是回应,负责任 明确的 平衡的 即时的,回应时要注意,取得许可说出现况引用比喻,回应的技巧,真诚、直接和善意的态度评估及提供详尽的范例指出对方言行之间不一致的地方给予启发
17、性和有建设性的回应,有效的回应,Yes But很好不过/但是,糖衣的回应,回应不是建议,你最好你应该你需要,练习二播放cp-11受害男人,保护解释辨驳选择性接收,注意被“回应”者的反应,抗拒自我检视接受,不理会继续回应争拗,当客户抗拒教练的“回应”时，教练应注意自己的反应：,解释指责否定,处理方向：,保持镇定（情绪）自我审视（焦点）容许对方有任何反应,批判 VS 回应(你是错的)(支持对方),自我审视,处理关系,批判,如何处理,这只是我的看法，你是可以不接受的 你有没有发现，你很抗拒我对你的看法 你是不是觉得我在说你“错”你其实不接受的是什么呢？,问 题,中午休息第三节完毕,教练技术理论课程,
18、Coaching Principle 第四节,罗麦商學院,Rolmex Business School,教练步骤,教练四步曲,厘清目标,心态迁善,反映真相,行动计划,建立关系:所有教练过程的第一步,自己先做好准备 平等合作、关心对方 资料和环境 信任 承诺,所有的教练过程都是从聆听开始的!,教练步骤,厘清目标,心态迁善,反映真相,行动计划,建立并维护教练关系,厘清目标：,教练的目标是帮助被教练者厘清目标和达成目标支持被教练者清晰自己想做到什么,基于什么原因被教练者此刻（寻求教练支持）的目标是什么,厘清目标,检视：被教练者现在的目标是什么？达成这个目标对他有什么价值?他想你如何支持他？,反映真相
19、：,令被教练者知道关于事件本身的盲点,“我以为的”VS“别人以为的”“我知道的”VS“我做到的”“表象”VS“事实”,反映真相,检视：被教练者目前的位置有什么干扰？与目标之间有何差距,心态迁善：,令被教练者在心态信念上产生正面、积极且相关的调适,放下固有的信念，拓展信念范围，减少盲点，产生新的可能性以目标为导向，选择有利于目标实现的心态,心态迁善,检视：被教练者意识到心态调整有助于达成目标看清需要调整的方面愿意检示自己而不是抱怨环境表现出正面、积极的心态,行动计划：,令被教练者提出可支持其有效达至目标的具体行动方案,行动计划,检视：客户要达到的成果是什么？下一步行动是什么？什么时候行动？如何检
20、视,练习教练步骤练习1-15,教练步骤-练 习 客户背景：钱敏经营着一家广告公司，业务状况不错，公司发展十分理想，规模有50多人。2年前他未雨绸缪，从未来的发展考虑，又注册了一家文具办公用品公司，早就想启动，但一直没有付诸行动。在一次教练中他对教练说：我很看好上海的市场，2年前就注册了一家办公用品公司，早就想开发业务。我一直在找理想的店面，每天上下班或者外出办事，我都会留意沿途的店面。可是始终没有发现合适的。三个月前我着急了，召集广告公司的骨干开会讨论开店事宜。在会上，我大致说了一下我选择店面的标准，大家也七嘴八舌地出了很多主意，可会后2个月，没有一个人向我汇报具体的进展，店面也没有着落。一个
21、月前我再次召开会议，集中说了店面的事，有人说好地段很难找，有人说可以网上找，也有人说可以通过中介找，可是现在时间又过了一个月，店面还是没有找到。现在我不知道如何是好。其中我心里最不开心的是业务部经理李文对这件事的态度！他的业绩虽然挺好的，但是很多时候他不注意与其他部门配合，经常自作主张，不理公司方针，我反复在会上强调办公用品公司对公司的发展很重要，而且现在办公用品的市场前景很好。而开办公用品公司还可以与广告公司形成互补，从而可以带动广告公司的业务量，因为广告公司和办公用品的公司品牌是相同的。客户资源也有一大部分重叠。他却在背地里说与其开办公用品公司，不如把精力集中投入广告公司，这样效益会更好。
22、抱怨现在的工作量太多，没有足够的人手资源运作。事实上我上个月已经开始物色适当人选代替他的位置，假如他再这样，我便会挥泪斩马谡。现在钱敏找你教练他，在第一次的教练过程中，你会如何与他展开教练对话？,总 结,聆听,区分,回应,+,发问,教练能力,教练步骤,厘清目标,心态迁善,反映真相,行动计划,建立并维护教练关系,休息,生命计划,生命计划：为自己的人生订一个方向,长跑-山田本一（播放cp-12）,案例分享,清晰方向/远景排除干扰/有效运作生命检示阶段性结果有效开发资源及创造可能性,对被教练者的作用：,负责任的心态动力的源泉创造成果的承诺和保障巩固信心及坚定立场,对被教练者的重要性：,设定清晰的方向
23、,目标,现状,目标,行动,成果,目标:是一个方向愿景行动:是有效达到目标的行为成果:是检视目标的一个标志,练 习,派发生命计划练习（彩云）,成为行业领先的卓越团队,目 标,培训和训练下属，打造一个卓越团队。,行 动,团队的业绩比前期提升200%,成 果,成为行业领先的卓越团队目 标培训和训练下属，打造一个卓越团队行 动团队的业绩比前期提升200%成 果,练习,目标和行动计划,醒目系统,S-明确的(Specific)M-可量度的(Measurable)A-可达到的(Attainable)R-相关连的(Relevant)T-有检视点的(Track-able),SMART目标,明确的让我们清晰、明了
24、地知道：什么是我们想达到的结果。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。,可量度的 确立标准，衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果，以Z标准来衡量。,SMART目标,衡量标准的写法,定性：准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果完成、认可、批准、同意、通过、使用定量：物理单位或结果。如台数、人次、分析报告,衡量标准写法（定量举例）,数量产品的数量处理产品的数量接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润,质量 合格产品的数量差错的百分比投诉的数量,成本支出费用的数额实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润,可达到的 目标要具有挑战性，同时又是现实可行的。要挑战的是“价值”和“能力”，不能为挑战而挑战 目标要符合实际、有资源保障。,SMART目标,相关联的,目标,行动,成果,SMART目标,可检视的,目标一,目标二,目标七,目标四,目标六,目标三,目标五,目标八,目标九,SMART目标,练习静思：你的人生目标是什么？这个目标对你有什么价值与意义？生命计划冥想,练习,1-20三个月事业的计划,需要 价值,设定目标的出发点,是自己的生命，并非为他人选择愿意挖掘可能性活在当下，及由现时开始迫切行动负责任A.诚实B.去创造，不是牺牲,心态上的重点：,成功快乐的人生,公之于众,让团队其他人都清楚地知道 公开承诺、督促自己达成目标,谢谢明天见,
