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1、 CEM:国际速度小心驾驶 摘要：外包加工是企业将过去由自已承担的生产活动交给外部资源完成的一种企业发展战略，它正在使电子工业发生着革命性变化。今天的合同电子制造（ CEM）已经占据了整个电子市场 20的分额，其销售收入的年增长率预计超过 25，到 2001年将达到1780亿美元 1。在未来的十年中，预计有 50的电子制造业务将通过外包加工完成 2。到 2006年，表面贴装技术的市场容量将超过 84.1亿美元 3。目前，大多数的合同电子制造正在向亚太地区转移，低廉的价格、良好的质量以及大量训练有素的技术劳动力储备是引发这一趋势的原因。另外当地政府的支持政策、大力度经济补贴、特殊的鼓励计划、国家
2、经济发展计划对技术改造的支持、全面的生产能力提升也使当地具备了各种层次的制造能力，从最简单的组装生产直到最先进的 SMT工艺。像 Cisco、摩托罗拉、德尔、康柏计算机、 IBM、东芝、 NEC等一些电子行业 OEM巨头，它们的产品加工都在向东南亚一带迁移。不过对于中小企业来说，它们同样可产分享这些地区优势所带来的利益。本文将通过对远东这一世界电子生产基地的调查，说明电子组装外包在这一地区的机会和挑战。第一部分：外包的动力竞争压力在合同电子制造中增长最快的产品包括： 1）计算技术、通信与消费电子相结合的信息应用产品； 2）模拟电路和模数混合电路相结合的应用产品； 3）高级制造工艺与小型化产品开
3、发相结合的产品。面对不断加剧的全球化竞争压力，企业都在处心积虑地设法压缩产品的开发周期。为什么这么着急呢？产品生命期的缩短、市场的不断细分、产品进入市场的时间延长、人员工资、企业开销以及样机费用的增加，所有这些都使企业的开发成本大幅增加，而市场的占有率则不断受到侵蚀。产品能否按时进入市场已经成为判定企业赢利能力的最重要因素。美国企业正在寻求一种新的发展战略，它能够最大限度地拓展自已的市场能力，同时又省去建立和支持一个庞大企业组织所需的固定成本。种战略就是让品牌企业将与建立和维持市场能力没有直接关系的所有业务全部外包出去 4,从而减少企业的资金投入，降低成本，提高单位员工的销售额，改善运营效率，
4、降低经营风险，同时建立和保持企业的竞争优势。核心竞争力的开发外包加工是企业的一种管理战略，它将企业非核心活动的包袱全部转嫁经专业的供应商，而将自已的精力和资源全部集中在核心竞争力，也就是那些可以让自已获得最大竞争优势的活动上。将那些企业没有战略优势，而外部资源更为擅长的活动外包出去，也会提升企业对客户和股东的价值。实施外包加工的理由是多方面的：外包可以让企业将释放的资金投入到核心竞争上，从而让小规模企业拥有了与资金雄厚的大型企业进行竞争的手段；外包可以提高企业对市场机会的快速反应能力，特别是在企业自身资源已经满负荷的情况下；并可以让企业在对人力和设备进行大规模投资之前先进行市场实验。企业外包加
5、工的 10大理由 5控制和降低营运成本；改善企业的业务聚焦；直接获得世界水平的能力资源；将释放的内部资源用于其他目的；获得企业内部缺乏的资源；加快企业改造的速度；摆脱企业难于管理的业务；保持资本金的流动性；实现风险共担；现金的注入。进入市场时间的重要性电子制造商希望寻求一种方法，要能够保证其后台过程的平稳，有效地促进，而不是阻碍器件、组件和产成品的流动；要能够确保企业财务状况的良好。这种方法就是外包加工。通过外包加工，企业可以建立一个价值链，将资金投入到快速变化的产品开发中，在客户不断变化需求中捕捉市场机会。在电子行业中，今天的一个美元要比明天的一个美元更有价值。一个品如果上市时间推迟 6个月
6、，尽管它可能没超出预算，但它在未来五年赢利将会减少 33；相反，如果一个产品按时上市，但超出预算 50，它只会影响 4的赢利 6。如果换一个看问题的角度，我们可以将所有未来的现金流量都折算到今天来计算投资的回报或当前净值（ NPV, net present value）。如果一个竞争者对同一技术做相同的投入、更快的赢利和更高的利润空间而缩短投资的回收期。但不管怎么说，赢取市场竞争胜利的真正秘密在于理解如何实现企业内部知识资本的创造、保持和发展，以及对 R&D和市场的聚焦。随着全球范围贸易壁垒的消失，这种竞争已不再是此与彼的竞争，而是每一个人与每一个的竞争。加之客户对于最新技术需求的不妥协态度，
7、 OEM厂商承受着巨大的压力 7。而外包加工将让企业将内部资源释放到对那些有利于业务增长和强化的增值活动中。有迹象表明，美国电子企业正在从垂直集成向专业化发展，他们 R&D、制造设计、部件采购、组装、测试和包装等一揽子转交给合同制造商，而把产品定义、功能设计、外观设计、样机试制和市场营销等把握在自已手中。资金的获得成本是海外合同电子制造的重要因素。例如，根据美国劳动局统计局 2000年4月28日发布统计报告，美国的单位劳动力的成本仍呈上升趋势，与此同时，海外的单位劳动力成本正在持续下降；再有，根据 1998年的统计数据（目前的最新数据），美国单位劳动力成本增加了 5个百分点，比 1990199
8、8年间美国平均年增长率还要高。与此同时，日本的单位劳动力成本降低了 5.3，中国台湾降低了 15.2，韩国降低了 37.58。而外包加工对企业财务状况的影响我们可以看一下北电网络（ Nortel Netuorks）。的情况。人们曾一度将 Nortel 视作是一个老资格的通信设备制造商，但目前它正在从设备制造向互联网及通信解决方案的设计和市场营销方面转移。 Nortel 希望通过这种从单纯的设备制造商向全新的快速交付的聚焦，使企业每年能够节约 3亿美元9。一个企业如何能够实现如此巨额节省呢？ Nortel通过的将它的生产活动转移给合周制造商，使自已获得了更多的资金、更先进的设备、许多自已内部并不
9、必需要的工艺、高素质人才（但他们的名字并不在工资单上）以及经济上的回旋余地。所有这一切都不存在因生产资金（工厂和设备）的固化所带来的资金、管理和技术的负担。美国的企业在处在这种大转变的中间阶段。据金融行政学院（ Financial Executives Institute, Morristown, NJ)和Duke大学 Fuqua 商学院的一项调查， 78接受调查的 CFP认为，他们的公司在 2005年将不会以目前的形式存在 10。他们说，二十一世纪制造高的最大投资将在它的品牌上，同时管理着一个由散布在全球的小型合同企业组成的价值网络。第二部分：合作共生选择亚洲 CEM全球市场的合同制造厂商成
10、百上千，应该如何对它们进行评价和选择呢？一个成功的全球外包合作伙伴远不只是技术和成本所能概括的，它还包括许多其他要素：有效的成本管理、良好的商业战略、高水平的服务承诺、稳定的财务状况、其他参照证明、企业声誉、可验证的跟踪记录以及企业的人际关系等。当然，外包加工的最终目标是它必需有效。不论是从厂商的角度，还是采购方的角度，这种关系必须是建立在相互尊重和信任的基础上的。外包不是分包，它是企业长期发展战略的组成部分，它必须实现企业资产，包括资金、人员和其他资源的最大化，这是企业所能做的最重要的采购之一。这种采购应始于企业的最高决策层，他们必须通过对内部活动的彻底分析和评价，找出那些不属于核心竞争力的
11、部分，并在选择合作厂商之前对自已的需求进行评估。对于企业来说，这种努力是必须的，因为一量出现失误，那将是一场灾难，而如果成功，则意味着巨大的竞争优势。厂商筛选前期工作在进行厂商的筛选之前，首先要设定企业外包的目标，特别要从企业的使命和理念角度确定自已的期望值。例如，如果企业的使命是成为市场的改革者，那么，它的外包目标就可能是“研究和推出各种新型消费产品”。其次是确定外包的客观标准，这种标准一定要具有可度量性。例如，：“缩短产品进入市场时间，开发 6种新产品和 8种现有产品的变型产品”。最后是设定约束条件，制定实施计划和编写总体需求报告。在上述工作全部完成之后，就可能将资质调查书（ RFIReq
12、uest for Information）发送给相应的备选厂商。一般被调查的厂商在回复中必定会回避免某些自已明显不足的地方，此时可以通过建议请求书（ FRPRequest for Proposal）来评价厂商资质。对于国际厂商来说，一个书面报告至少需要 60到85个日历日。选择外包加工厂商的 9大要素 11：质量上的承诺；价格；参考证明 /企业信誉；灵活的合同条款；资源的范围；额外增值能力；企业文化的融合度；现有的关系；地理位置未来的融合度在选择包供应商时，既要考虑今天的外包需要，更要考虑未来发展的需要。电子行业是一个变化很快的产业，因此，所选择的外包供应商必须能够随着 OEM厂商非核心竞争力
13、业务的不断释放而不断成长，只有这样才有可能增强 OEM厂商的核心竞争力。作为国际化的厂商，它们必须具备相当的灵活性，足以吸收因各种市场机会引发的生产需求的变化。因此，按照产品的要求， CEM厂商应该能够跟上快速变化的需求和满足急剧增长的生产需要。但这并不意味一个大型合同制造商要比一个小型制造商好。研究表明，尽管一些大的 CEM厂商具有较好的经济适应力，但它们常常缺乏必要的灵活性。所以，不一定寻找那些动辄几百万美元订单的顶级 CEM厂商，小型 OEM厂商最是在全球化的中档 CEM厂商中寻找那些响应能力强、灵活性好的企业 12。对于备选厂商的考察重点应放在它们对客户需求的理解、流程的处理和战略发展
14、计划，特别是技术战略和应用服务，因为它们直接关系到市场方向的追踪能力。再有，就是要考虑对卖方革新能力的评价。如果一个厂商抱有“别在我这儿创新”的思想，那么它所需要的只是一个服务的合作关系；而另外一些厂商希望所找到的合同电子制造能够不断扩展其所提供垂直服务的数量和种类，这不仅对于它们自身来讲是一个增加销售的源泉，对于 OEM厂商来说也是个合作改善产品的机会。去远东外包厂商将会发现，亚洲文化比西方文化来更具趋同性，因此，从文化角度讲，他们更趋向于合作。在与亚太供应商进行合作的时候，我们建议采用五步合作法：对情况进行评估，看看该企业的合精神是否已经具备；寻找最可能培育合作种子的机会；限定某个特定问题
15、实施项目实验；逐步扩在实施范围对整个企业进行合作文化熏陶；最终实现全企业各个层次和各个业务部门的合作。现场考察在经过预选阶段之后，就可以进行企业现场的参观和会见管理团队了。这可不是一个单纯的企业资质的考察，它同时也是 OEM厂商与合同制造商之间的文化融合性的测试。在安排参观时，可以要求去查看到货验收和库存作业；与负责协调产品修改的客户服务经理和质量控制经理进行接触；考察机器设备的故障排除和重新配置的能力；参观质量检测站；注意对工作环境中的工人进行观察：他们在工作中愉快吗？工厂设施是否封闭并带空调吗？总起来说，就是看东西的摆放是否清洁整齐；注意检视一下制产品：我们知道，看一个电路板的完成质量的好
16、坏只要看它焊膏就知道了。焊膏是否过薄？有没有短路或错印？粘合剂有没有“拖尾巴”？有没有器件立起？此时，还可以要求看一下样品发票、包装的发运产品以及文件管理体系。还要注意一下管理层人员中的男女比例。在东南亚，电子工业是以男性为主导的，这可能会影响到公司生产现场人员的组织。另外，由于该地区容易受到热带风暴的袭击，要了解电源发生故障时的后备电源或发电机的情况。如果您的电路板需要清洗工艺，还要了解水的回收处理系统。出了工厂后估计一下工厂到国际机场的距离。如查一个工厂远在郊区，要经过数小时的路程才能够到达，缺乏必要的娱乐设施，这对于出差人员来说可不如大都市那么吸引人。只有所有这些标准加在起达到一个成功外
17、包制造商的标准，才有可能进入下一步的签约阶段。安排谈判与外国厂商的谈判，与同美国供应商的谈判一样，它们都是存在谈判的空间的，只是与外国合作者的谈判时间可能会更长一些。此时，你可能会受到供应商的传统的时间观念以及不同地位、尊严、礼仪概念的束缚。每一种文化都有一套自已的道德标准和价值观念，它们决定着人们的思想和行为。这里不存在一种通用的模式，这就很容易造成误解，这里的名片是必不可少的。作为礼貌，名片的准备一定要认真，印刷要准确和有吸引力，并使用厂商本地语言印刷（一般印在名片背面）。名片的交换也有一定规矩，递给对方的名片一定要朝着对方，如果一群人见面，一定要逐一交换名片。对接受对方的名片一定要虔诚，
18、花些时间阅读一下，千万不要把它们装在后衣兜里。另外，还可能会交换礼品，并一起进餐。这些都是对不同文化背景和不同做事方法适应的一部分。另外，对于美国商务人员来说，还有一个挑战，这就是亚洲人的“面子”问题。在太平洋圈的国家，人们比较讲礼貌，不愿承受不礼貌的风险。为此，日本商业人员是从来不对人说 No的。他只是不做或者缓做。直到几周或几个月之后，他才通知你的那个想法是不可接受的。在中国和中国台湾地区， SMT厂商在看了你的技术规范要求之后可能会告诉你一名口头语“没问题”。你钻一个直径 5mil的孔没问题， 0.32的引脚距也同样没有问题。中国人总是设法避免让你感到尴尬，他们可以答应你的任何设计和生产
19、规范要求，不管它多么的不可能。过后，他们可能还会告诉你怎么去做。英语可能是国际商业语言，但不一定是国际 SMT语言。因此，必须做好相应的资料、应用、术语、技术的翻译计划。经验告诉我们，最好是亲自拜访供应商，表明自已对合作联盟的诚意，然后通过电子邮件或传真进行跟踪。与外国供应商的谈判一定不要依赖电话进行联络，口语要比书面语言更难理解。一定要确保供应商对自已意图的完全理解。作为英语是第二语言的人来说，他们对英语口语的理解远远没有他们出于礼貌所表现出来的那么好。为国际 SMT供应商编写规范在为外国厂商准备项目规范文件时千万不要担心重复和罗嗦。目前的美国文件大都不适合国际应用的要求。随着产品复杂度的不
20、断提高， SMT对最终产品性能的影响越来越大。所以，先给产品起个名字，以便于称呼，然后对产品的整体功能做一个概要说明，包括它的组成、设备和连接口，可能的话还可以画一张图，说明产品的市场和它所需满足的要求。产品的技术规范也是不能少的，而且是越细越好，可以采用项目列表的方式逐一列出，包括输入、控制、输出、功能、操作模式、供电、保护、故障安全、可更换部件、连接器类型、物理外观和尺寸、金属材料组成、涂敷方法、质量要求和测试方法等。对于国际 CEM来说，还要包括一些其它的规范要求，诸如使用什么样的粘合剂、清洗要求、强度考虑、可接受的维修和返工比率等，这里尤其要注意器件平面映象的设计问题。由于表面贴装器件
21、的封装缺乏标准，平面映象的标准化问题十分复杂。每一种器件都可能有多种的封装类型和变化形态。如果你不提出具体的要求，供应商会认为你并不在意，于是可能为你提供一个最便宜的解决方案。切记，只有清晰的规范要求才能确保 SMT作业的质量。国际外包合同向全球合作伙伴委托外包，除了要熟悉以上提到的商业习惯之外，还要了解当地针对外商的一些法律法规。多数供应商都是守法的，但即使如此，像 Sara Lee和Nike 这样有经验的企业也曾成为欺诈、质量问题和法律漏洞的牺牲品 13。在谈判的过程中，如果你感到受到控制或操纵，你最好体面地退出，另寻供应商。成功的 SMT外包的关键是比方的关系必须建立在相互信任和互有好感
22、的基础上，并且要以文件的形式明确买卖双方的责任、支付条款、终止条件，以及项目达到的目标和性能度量标准。些文件是不能回避的。作为一个全球市场，外包加工绝对不能单纯依赖于双方的握手或君子协议。国际外包加工合同的一般内容包括签约各方、价格和数量、质量要求、发货承运商的约定、到货地点和方式、货物的安全与保险、知识产权的规定、补偿、惩罚和最终期限等。除此之外，还要规定合同适用哪个国家的法律法规、采用的语言、争议的解决方式、正式联系人和联系地址、货币汇率的管理以及进出口许可和原产地证明等文件的提交等。一项合同是否会受法律的制约，但要收集一个外国国家针对供应商的各种法律条款是一件既困难又费时的事情。在国际市
23、场采购服务时，对于 SMT买方的最好保护就是开具信用证。国际信用证（ LC）实际上是两家银行之间的合同，它列明了供应商品的条款和条件，并担保当卖方将的商品在指定的时间内送达后的货款支付 14。一般来说，信用证会列出合中所包含的全部供货，但它带有银行的强制约束力。借助于这种信用证可以使合同更加灵活，并可以利用有将近的文件来应付可能出现的问题 15。供应商的战略管理过去的那种单纯设计产品，然后将 SMT加工交给合同厂商的做法已经发生了很大的变化。今天的 OEM厂商必须不断地跟踪合制造商的加工过程，并检查它对整个项目目标的满足能力，必要时可能还需要修改过程参数 16。在合同厂商的预选过程中，我们通过
24、现场参观已经了解了他们能做什么；供应商的战略管理就是要确保他们能够坚持这样做。要想让一个万里之外，跨越六个时区的供应商能够提供高质量的 SMT加工，唯一办法就是厂商自身的“健康”。 SMT的外包加工可不能单靠坐在家里发号施令。它需要经常到现场去看，经常沟通和不断地进行改进。远东地区的加工质量差别很大，既有世界级水平的，也有很差的，这同世界其他地区的情况是一样的。所以。 OEM厂商一定要先期检查和监督产品的组装过程，看看哪些供应器件不足，了解采购的提前期，并定期检查采购部门的工作情况。合同制造商每天都在为 OEM厂商办理材料的采购，他们的采购队伍正在成为了解电子器件的技术发展和市场变化的重要资源
25、。当他们发现技术出现变化时，他们可以通知 OEM,以便及时修改产品设计，充分利用最新技术 17。坚实的外包合作关系应该是 OEM厂商和供应商双赢的关系。共同的信念和共同的目标是双方相互信任的基础。另外还要有一个可供度量的双方长期和短期合作能力评价的基准。相互间的沟通必须是畅通和持续不断的。一旦出现问题，对策的反应要迅速和有效。互联网、传真和快递都可以保障沟通渠道的畅通，但最好是采用电子邮件。这样可以让外国厂商有机会利用字典来理解您的问题，找出答案，并让你在第二天上班时直接在计算机看到解决方案。第三部分：资源外包的障碍美国外包厂商在全球的 SMT市场上面临着各种障碍和挑战。某些障碍是很难逾越的，
26、而某些障碍只是其他国家做生意的一种表面现象。国家风险一个国家的政治稳定性将决定银行对外包商的开放水平和金融支持程度。大多数银行都有专门的部门负责国家风险问题，它们控制着银行对于每个国家的开放程度。外币汇兑风险外币的收支是国际贸易中每天都在发生的事情，由于不同的经济、政治和纯粹特殊的原因，外包厂商在汇率的波动上总是一种任人摆布的地位 18。计量单位美国和利比里亚是世界仅有两个只采用英寸和磅制的国家。所有其他国家基本上都是采用公制计量单位，因此，产品的规范需要做适当的变换。行贿问题腐败是发展中国家非常现实的问题，法律在那里有时形同虚设。在某些国家，外包厂商可能会发现政府官员会因为材料的进出口手续而
27、向你索贿。根据国际透明组织（ Transparency International,一家总部设在柏林，专门负责全球范围政府官员腐败跟踪的非赢利组织）透露，某些亚洲国家的行贿已经是臭名远扬。对于外包商来说，只能顶住任何压力照付贿金。美国的 Foreign Corrupt practices Act (FCPA或Act)是严禁美国企业向外国官员行贿的。任何违反该条例的行为，对于企业会受到最多 200万美元的处罚；对于个人，将受到最多 100万美元的罚款和 5年的监禁 19。欺诈据传某些国家有港口流氓，他们什么都干，从保险诈骗到货物盗窃。经验表明，如果某项交易条件听起来好得难以置信，那么，它可能就是
28、一个骗局。当交易额特别大的时候，一定要比一般交易更加小心。出口控制 美国商务部（ DOC）对商品的出口、转口以及出口商品与其他产品的且合具有管辖权。 DOC按照商品控制清单（CCL）区分不同的产品类型，包括设备、组件、器件、材料、生产和测试设备等。出口商必须明确标注最终目的地的国家名称、出口产品的基本类型和特性等。 DOC经过分析后才能确定出口请求是否获得许可，以及许可类型。客户如果违反这些规定将会受到处罚，一般处罚标准是每次 10,000美元。目前的法律可能会将处罚的力度提高到十倍以上，达到每次 100万美元，并且可能取消出口权20。出口文件 OEM厂商在准备产品通关文件时一定要格外小心，每
29、个文件都必须包括法律法规要求的所有内容，并且，文件中每项事实的陈述必须是真实和准确的。任何含糊、误导或遗漏都可能造成商品的发货延迟、扣押、甚至没收。尤其重要的是，所有有关商品的描述、价格或价值以及费用或佣金必须准确。欺诈行为通常是会被捉住。税金协调系统的采用使政府现在的进出口信息交换全部使用了相同的格式。如果年底的统计金额的合计不符，很可能会惹来调查的麻烦。装运前的检查一般说来，任何准备组装在电路板产品上的器件（如晶体管、电容器、 IC等）在进入 CEM国家之前都会进行检查，登记和办理清关手续。大约有 30个国家需要进行商品检查，其目的主要是确认商品的价值，防止商品的高值低报（它会减少政府进口
30、税的征收），海关将根据税则的分类按商品适用税率进行征税 21。有些政府要求这种商检工作必须由指定的授权机构进行，但也有一些政府将此项商检工作放开竞争。在确定商检要求之后，商检公司会通知美方的代表。商检的时间可能在以后的几天内，也可能是几周，甚至是几个月后 22。商检之后，商检公司会提出一个商检报告（ CRS）或类似的文件。该报告需要在办理进口报关手续时提交。目前某些不要求商检的国家也可能在以后什么时间突然提出这种要求。某些特殊价值的商品可能还会需要办理额外的清关手续。例如在菲律宾，价值超过 500美元的器件，不管是否经过商检，都必须提交商检报告（ CRS）才可以进关。关税关税是外国政府针对购入
31、本国的商品征收的一种税种。美国政府同样会对进口产品中包含一定比例原产国内容的产品进行征税，除非这些部件来自 GSP或CBI规定的低税率国家，或是来自加拿大、墨西哥和以色列 23。采用美国器件在国外进行 SMT外包加工的产品在经过认定之后可以适用减税政策，在某些情况下，当到港的物品具备组装条件时，甚至可以享受免税待遇。具体情况请参照美国海关网站：http:/www.cusoms.gov盗版 微电子产品的真正价值在于它是知识产权。知识产权的盗用已经成为一个全球性的问题。尽管关贸总协定（ GATT）提供了有关专利、商标和版权的保护框架，但这并不意味着它能够得到执行。有些国家提供对知识产权的保护，但也
32、有一些国家对此是视而不见。配套环境在远东地区，合同电子制造所要求的配套环境可能是 OEM厂商面临一个最大的挑战。采购所涉及的各种货源他分布在不同的时区和大陆。这种全球范围的供应链极易受到破坏。翻译将资料和规范从一种语言翻译成另一种语言可不像按按钮那么简单。在美国意义明确的通用英语单词在其他语言中可能有多个对等的词，这要取决于上下文关系和语调的变化。第四部分：（略）第五部分：结论合同电子制造在远东充满着生机和活力，它的成本远比美国企业自我生产或委托美国企业合同生产要低许多，同时也不会牺牲产品的质量。以上介绍的技巧和策略都是从实际中总结出来的，希望能够对那些第一次实施外包加工的厂商所有帮助，让他们
33、更好地克服文化、语言和法律障碍；更好地建立远距离的项目管理流程；更好地与那些英语是第二或第三语言的人谈判：并最终按时、按预算、按技术规范要求推出顶级的产品。参考文献 1 Forbes, “Bill Moreans $ 1.2 Billion Haircut,”June 14, 1999. 2 Upside, “Making Out,”February2000. 3 Asian Source/Electronics Engineer, “Smaller Size Components to Drive Demand in SMT Markker,” June2, 2000. 4 “Does Ma
34、nufacturing Still Mater,” August 1997 5 The Outsourcing Instiute,1998. 6 McKinsey and Company. 7 Design News, “Engineering MegaTrends,” August 1995 8 United States Bureau of Labor Statistics, April28,2000 9 Industry Week, “Contract Manufacturing: Perils and Profits, ”Nov.1,1999 10 Industry Week “Con
35、necting With the Future,” April 17,2000. 11 Outsourcing Institute,1998. 12 Electronic Buyers News, “Outsource: Handling Start-Up Manufacturing Needs With Care,” June21,2000. 13 Industry Week, Ibid, Nov. 1, 1999. 14 “Capture the Flag,” Frank Reynolds, May 1998. 15 Modern Purchasing, “Is Purchasing In
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