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1、1,现代超市的发展及运作,超市基本知识 MT渠道超市构成 MT超市状况及发展 工作中的要点,主讲人：岳军,2,超市基本知识,什么是零售 零售企业的策略 零售企业类型的划分标准 零售企业的通常组织架构 商品组织表 促销 商品的陈列(路线动向和排面)超市术语,3,零售的概念,零售是将商品和服务向有个人或 家庭需要的消费者销售的一门生意.零售商在连接厂家与消费者的分销渠道中处于终端点.,4,厂家,批发商,零售商,消费者,厂家制造商品,并卖给零售商或批发商批发商从厂家购回商品,再卖给零售商,他尽量满足零售商的需要零售商销售并尽量满足终端消费者的需要有些零售商兼具零售和批发双重职能,向终端消费者服务时他
2、是零售商,向小士多店或餐厅酒店服务时他是批发商.如山姆店,麦德龙,5,零售企业的基本策略,确定目标市场 选择满足目标市场的商品和服务 与竞争者相比较,如何建立长期的 竞争优势,6,超市企业类型的划分标准,我们依照这四个标准划分超市:所售商品类型(服装,食品,药品,日常用品,等)所售商品的宽度和深度 对顾客的服务档次 商品的价格,7,超市组织架构:,公司,拓展总监,商品总监,设备总监,营运总监,商品处长,部门采购,采购助理,仓管,运输,资产维护,店长,处长,课长,财务总监,8,各部门职责:,拓展部门:制定零售策略 辨别目标市场 决定零售模式 设计组织架构 选择地点,商品部门:采购商品 选择供应商
3、 选择商品 控制商品存货清单 调整商品价格,营运部门:1 对店面人力资源管理 2 制定工作计划3 评估人力表现 4 维护店内设施5 陈列商品 6 销售商品7 维护商品 8 向顾客提供服务9 处理客诉10 控制库存11 防止库存过小,接下页,9,管理部门:提升公司,商品,服务形象 策划沟通方案 选择媒体策划特别促销和陈列 控制公关 管理人力资源 发展人力资源管理政策 策划员工职业生涯 保管员工表现记录 分销商品(总仓)设置总仓 标识货品 分发商品 建立财务控制 提供即时财务报表 预测销售,利润,现金流 银行业务 向顾客提供信用额度,10,商品组织表:,顾客的需求繁多,商场以商品组织表来满足顾客基
4、本需求.一个顾客的基本需求=一个商品小分类每个小分类是由许多厂商提供的不同单品组合而成,11,促销的方式:,特卖:常用来处理积压库存或季末商品 商品现场展示:如时装秀,食品免费品尝,用来活跃卖场气氛,刺激顾客消费 海报促销:将最好卖的商品挑选出来,通过与供应商谈价,或索取费用,降低售价,甚至可能不赚钱,来鼓励消费常用来做日用品促销 游戏,竞赛:用来提升卖场与消费者关系 奖券:也叫印花,凭奖券可以得到某些商品的折扣,通常通过报纸或邮递派发,12,店面动向及堆头最佳位置:,动向:是指顾客在卖场走动的主要路 线动向的重要:动向决定营业额 动向决定顾客购物满意度 有效的根据动向安排各部门位置,可以将营
5、业额提升堆头最佳位置:主流动向处 面对主流通道的TG位 入口或出口处,13,排面,为何要进行排面设计？因为你要不这样的话，顾客将会浪费很多时间去寻找他们想购买的商品。所以，当商品组合在一起的时候，顾客容易寻找，当商品组合在一起的时候，顾客清楚归类的方式，店面容易管理商品遵循组织表按大中小分类将商品陈列 为的是方便顾客寻找,14,不同层面的介绍:地面0.5公尺以下 手位1.2公尺 眼睛1.6公尺处 眼睛以上1.7公尺以上不同层面代表不同销量:,1.7以上,1.6,1.2,0.5以下,1,3,2,1,15,商场术语,拉排面:商品没有全部摆满货架时,利用先进先出原则,将商品向前排列,使排面丰满 端架
6、:货架两端的位置,也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方 先进先出:先进的货物先销售 堆头:即促销区,通常用栈板或铁筐堆积成 报废:因变质或破包,损坏不能销售,按废品处理的商品上架:把商品摆放在货架上 库存:指尚未销售出去的商品 定单号码:向供应商要货的每批定货单的编号,接下页,16,商场术语,负库存:帐面上的销售量大于帐面上的盘库销售量 坪效:指单位面积的销售额 米效:指超市货架上,销售面直线长度上的每米的销售额 商品周转率:商品销售额除以库存额 商品库存周期:商品库存额除以销售额,以日计算,用来控制资金的使用率,17,MT渠道超市构成,渠道构成 份额,18,Hypermarket大型超市 C
7、hainstore连锁店 Convenience store便利店 中小型超市,MT渠道超市构成,19,Hypermarket 大型超市如Walmart,Carrefour,万佳，万客隆好又多，人人乐，等。Chainstore 连锁店如百佳，华润，民润，等。Convenience store 便利店如7-11，华润一点便利店，等。中小型超市指各类以生活用品，食品为主要商品的中型超市,20,状 况 分 析,我们将从以下几个方面来分析各类超市的情况:,经营特征 财务状况 发展前景 生产商与超市的合作关系,21,Hypermarket,22,我们将以Walmart和Carrefour为例,沃尔玛全球
8、总店数4,050家店:其中美国3026,南美洲509,加拿大166,欧洲335,中国8,韩国5,家乐福全球总店数6517家店:其中欧洲5914,南美洲517,中国26,亚洲其他地区60,23,沃尔玛全球 总店数：4,050(As of July 2000),波多黎哥:159 Discount 6 SAMS,阿根廷10 Supercenter,巴西:1610 Supercenter6 SAMS,墨西哥:468209 Vips70 Bodega52 Suburbia39 Superama36 Aurreras35 SAMS27 Supercenter,美国:3,026 1773 Discount7
9、80 Supercenter466 SAMS7 Neighborhood Market,加拿大166 Discount,德国95 Supercenters,英国239 Supermarket1 Supercenter,中国:87 Supercenter1 SAMS,韩国5 Supercenter,Source:MVI research and Company Reports,24,家乐福全球(As of September 2000),西班牙:112(+5*)HM177 Champion SM1,532(+625*)Dia HD30 Puntocash C&C517 Superdescuent
10、o CS*,波兰:7 HM6 Stoc SM30 Globi SM,阿根廷:23 HM145 Norte and Tia SM133 Dia HD,Source:MVI research and Company Reports,法国:170(+49*)HM501(+551*)Champion SM420 Ed HD435 Picards Surgels(Frozen Food)34(+1,640*)Shopi,8 Huit,Comod CS131(+29*)Promocash,Prodirect C&C,智利:3 HM,葡萄牙:5(+12*)HM64 Champion SM(Sonae)*28
11、3 Dia HD,墨西哥:18 HM,巴西:69 HM124 Stoc SM*,意大利:22(+14*)HM265 GS SM550 CS50 Picards Surgels9 Dock Market C&C,马来西亚:6 HM,中国:26 HM,比利时:60 Carrefour,Maxi GB HM73(+350*)GB SM59 Champion SM(Mestdagh)*8 GB Express*,哥伦比亚:2 HM,*特许经营*少数控股*即将改称为Champion,捷克:5 HM,希腊:6 Carrefour HM120 Champion Niki SM*150(+8*)Dia HD4
12、0 Marinopoulos CS*,土尔其:7 HM25 Dia HD,斯洛伐克:1 HM,泰国:10 HM,韩国:15 HM,台湾:23 HM,印度尼西亚:5 HM,新加坡:1 HM,KEYHM:Hypermarket大卖场SM:Supermarket超市HD:Hard Discount折扣店CS:Convenience Stores便利店C&C:Cash&Carry仓储会员店,瑞士:10 Jumbo HM,25,在亚洲,沃尔玛正在谨慎地扩展,26,家乐福现为欧洲最强大的零售商,1999欧洲总销售额=1万6千亿欧元,Source:MVI Research and Estimates,排名,
13、零售商,进入的欧洲国家,为当地第一的国家数,占欧洲总销售额的比例,1,家乐福集团,6,5,4.0%,2,麦德龙,12,1,2.5%,3,Intermarche,6,NA,2.3%,5,Leclerc/System U,3,NA,1.9%,6,Aldi,9,1,1.9%,4,Edeka,1,NA,1.8%,7,Rewe,5,NA,1.7%,8,欧尚,5,NA,1.7%,9,Tesco,2,2,1.7%,10,J.Sainsbury,1,NA,1.4%,沃尔玛,2,NA,1.0%,Top 20,27,一,Hypermarket经营特征,它们:,商品:商品SKU75000-100000 ONE-ST
14、OP 购物 40%为食品,35%为耐用品,25%为纺织品 开发了生鲜食品(生鲜食品和纺织品对毛利率贡献最大),28,%Gross,%Operating,%Sales,Margin,Profit,生鲜,30%,43%,37%,干货,26%,5%,15%,Hardlines(Small),17%,22%,21%,Hardlines(Big),10%,9%,11%,Soft Lines,12%,22%,17%,生鲜品类对毛利率的贡献最大,29,二,财务状况,30,家乐福毛利的增长在并购之后加快了,以百万欧元计,4,755,5,436,8,181,18.5%,20.2%,21.9%,-,1,000,2
15、,000,3,000,4,000,5,000,6,000,7,000,8,000,9,000,1995,1996,1997,1998,1999,16%,17%,18%,19%,20%,21%,22%,23%,95-99 毛利年平均增长率 14.5%,95-98 毛利年平均增长率 5.6%,31,沃尔玛的毛利和毛利率,以百万欧元计,17,331,20,302,32,686,20.4%,20.8%,21.4%,10,000,15,000,20,000,25,000,30,000,35,000,1995,1996,1997,1998,1999,20.0%,20.2%,20.4%,20.6%,20.8
16、%,21.0%,21.2%,21.4%,21.6%,95-99 毛利年平均增长率 17.2%,32,净资产投入回报率,33,1999 RONA 比较,Ahold,Wal-Mart,Carrefour,Comercial,Gross Margin,24.6%,21.4%,21.9%,19.2%,Operating Expense,20.4%,16.4%,19.0%,15.4%,Operating Income,4.2%,5.0%,2.9%,3.9%,Working Capital/Sales,-2.8%,-0.9%,-10.2%,-1.4%,Net Fixed Assets/Sales,18.6
17、%,19.6%,34.6%,41.1%,Investment Capital/Sales,15.8%,18.7%,24.4%,39.7%,RONA,26.6%,26.9%,11.8%,9.7%,Source:Company Reports,34,零售商的财务利润来自有利的付款条件和库存周转,TermsShort term loan to retailerRetailer use loan to invest,TurnsWhen turns terms,retailer uses cash to invest until its time to pay vendor,Financial Marg
18、inRevenue off of cash from vendorsterms and turns,35,家乐福平均付款天数,83,84,82,81,90,70,75,80,85,90,95,1995,1996,1997,1998,1999,Source:Company Reports&MVI Research,36,沃尔玛付款天数 1997-1999,37,三,发展前景,38,25.7,26.7,26.7,26.6,34.2,63.5,68.5,3.2,17.1,17.9,0,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,1995,1996,1997,1998,1999,20
19、00E,2001E,销售额以十亿欧元货币单位计,37.4,80.6,86.4,95-01E 总销售额年平均增长率 22.4%,95-01E 合并销售额年平均增长率 17.8%,未合计销售额,合计销售额,普美德斯并购案合计从 00E开始,并购普美德斯推动家乐福的店数增长,行业兼并重现活力,39,沃尔玛国际部的增长最高可望达到65%,Source:Company Reports&MVI Research,40,四,生产商与它们的合作,41,1 家乐福采购运作特色,家乐福采购员守则,让销售员出汗，让他为自己的工资拼命工作不要忘记:“谈判开始时，不断表示怀疑，表现冷淡或犹豫。”不接受或反对最初的提案诸
20、如“什么?”或“开什么玩笑!”等表情可以给对手不断施压，使其改变立场永远要求不可能的东西 某样你觉得不合理的要求可能正好供应商能提供。不可能性正是给了你操作的空间并使对手无法保留。,42,家乐福采购员守则,告诉销售员，他需要做得更好不断重复直到他无法做得更好.永远扮演第二小提琴手 谈判临近结束时，告诉对手需要更高一级的批准，以使自己有足够的时间调整或重新谈判运用“80-20”法则 80%的决定或让步都是在谈判的最后20%的时间里作出的。大智若愚 这样才可掌握谈判的主动。,43,与家乐福谈判中的两个“不要”,不要抱太大的期望不要流露你的情绪(谈判过程中任何失望或愤怒的表示都会给他们机会),44,
21、2,沃尔玛采购运作特色,沃尔玛频繁地调动员工的岗位，尤其是采购员，因为:调动可以促使内部的交流.轮转可以丰富采购员的经验可以融合采购和营运之间的隔阂.,45,采购员考核与EDLP相关,采购员有否衡量所取得的供应商的支持?运费，广告费和仓储费是否计入开票价格?有无减价毛利毛利率装货量,46,供应商须知,与客户各部门建立“透明”的关系在“天天平价”上扮演积极的角色交往原则帮助沃尔玛培训人要数据帮助你衡量人和事主动向采购员提供解决问题的方案供应商需要知道：(零售链均可提供):销售品种价格毛利率,47,采购流程是天天平价的一部分,天天平价,消费者期望 市场最低价 少量促销活动,供应商参与天天低成本 注
22、重毛利率,48,倒推法是天天平价的主要方法,假设 1(未将费用倒推至供应商):,零售价:$1.00进价:$0.80毛利:$0.20毛利率：$.20/$1.00=20%,假设 2(将费用倒推至供应商):,零售价:$0.90进价:$0.70毛利:$0.20Gross Margin:$.20/$.90=22.2%,不论销量变化多少，沃尔玛的毛利始终为$0.20，而其毛利率更可提高到22.2%最终的方案就是提高销售额，而使沃尔玛得到更多的毛利，从而达到双赢，这也是供应商对付倒推法的唯一方法,49,2,我们应该直接同各个客户建 立关系3,促进供应商和零售商之间的协作关系4,分享经验(信息,助销,采购,陈
23、列)5,在零售商-供应商关系中倡导增值观念,50,Chainstore连锁店,51,一,经营特征,商品,以食品经营为主,非食品类货品所占店份额仅为6%-15%总品项数:17000-25000,选址,大都选在交通便利处,或附近有大量居民处,52,各类食品店典型特征一览表,传统型食品店,超级食品店,仓库式超级店,食品-日用品超级中心,销售渠道占整个生意的份额,商店规模(平方尺),毛利率,商品规格总数,非食品类货品所占店份额,49%,36%,15%,15%,25000,40000,60000,200000,20%,25%,15%,30%,17000,25000,25000,75000以上,6%-9%
24、,10%-13%,5%-10%,40%-75%,53,定价策略,两种基本的定价策略:EDLP;HIGH-LOW PRICE,EDLP:采用低价政策,增加销量,加速周转,永远 低价H-L P:特别重视“特殊”折扣,如抽奖,周末特价,高价商品集中在冷门商品,低价商品集中 在销量大的主要品类,54,二,财务状况,典型的食品店财务状况表,(仅用于公布公司),毛利-经营费用=营业利润-税收及其他开支=23%20%3%2%24.9%21.5%3.4%2.6%纯利 X 资金周转=投资回报1%3.5 4.4%0.8%2.9 2.7%毛利 X 销售库存比率=库存回报毛利23%13.6 314.1%24.9%13
25、.3 347.8%,1992,1992,1992,1995,1995,1995,55,三,发展前景,56,1 除Tesco以外，并购均推动了销售和市场占有率的增长,Source:Company Report&MVI Research,81.7,17.3,25.7,17.1,91.4,23.5,26.7,23.3,131.6,32.8,37.4,26.6,0,20,40,60,80,100,120,140,Wal-Mart,Ahold,Carrefour,Tesco,销售额以十亿欧元货币单位计,57,商店数目变少,规模变大 竞争加剧 由于商品数目的局限,生意受大型超市影响特别大,58,2.连锁店
26、的业绩仍然保持不断改进的势头转营一些毛利较高的货品,增加一些毛利较高的部门 开发高品质的OEM商品 采用先进的技术手段,节省营运成本2%通过实施统一购货及地区代理等办法,同厂家讨价还价,59,3.重视品类管理,这是一个新概念,但零售业对此兴趣越来越大设立品类经理取代采购人员,品类 是计划和实现商店销量和利润目标的战略单位.,60,先进的品类管理特征:,同供应商一样共同确立战略性品类计划,确定每一品类的发展策略,取代将目标产品鼓励对待的先前做法 根据消费者反应,而不是为了获得供应商的奖励而进行促销活动 根据消费者的零售购买情况进行购货活动,61,计划的时间由通常的一周时间发展到半年或一年时间 更
27、加注重消费者,市场及生活方式,而不是产品 根据各品类的战略地位及利润目标将商店的货架空间分配到各个品类,各个产品 运用先进得技术手段而不是凭传统的人为计划为每一品类的产品分配最为合理的货架空间,取得最佳利润,62,4.探索独特的助销方式 迫于竞争压力,商场正在探索一种独特的助销方式,以取得竞争优势,它们使用店内展示,食品陈列,免费试用,赠券等促销活动来显示自己的优势.,63,四,生产商与超市的合作关系,64,连锁食品店的内在优势,1.消费者购物频率高于其他类型超市,65,2.开发了新的商品搭配方式 如生鲜商品,熟食,满足有时间压迫感的现代人,3.低廉的助销方式与大规模的 降低库存有机结合,提高
28、了经 营效益,66,所以,生产商,与零售商建立有效的消费者信息反馈系统(ECR)帮助公司平衡生产,降低库存帮助客户同HYPERMARKET竞争 促进零售商与供应商之间的协作关系 建立并实施适应多种零售形式的工作方案,接下页,67,设计多种产品配置形式开展即时购物促销活动 事实证明,直接在商店接触消费者的促销方案 能够同时给生产商和零售商带来生意,68,便利店,69,一,经营特征,习惯上人们将便利店分为 C店(传统便利店公司)如7-11,目前处于衰退阶段.很少经营汽油产品,产品主要包 括部分日用品和健康美容用品,香烟,酒类,软饮料,等.另外,很多店还增加了快餐,熟食品类.一般建在人流量较小的地方
29、 G店(石油便利店)现逐渐发展成食品-石油便利店.汽油占销量的决大部分,其余商品类型与传统便 利店类似,一般建立在人流量较大的交通交叉口或者高速公路的出口处,70,二,财务状况,71,典型的便利店财务特征表,(仅限于公有C店公司),毛利-经营费用=营业利润-税收/其他开支=25.6%23.8%1.8%1.3%21.2%21.4%-0.2%0.3%纯利 X 资金周转=投资回报0.4%2.8X 1.2%-0.5%3.5X-1.5%毛利 X 销售库存比率=库存回报毛利25.6%21.4X 516%21.2%23.9X 558.3%,1989,1989,1989,1992,1992,1992,72,三
30、,便利店的发展,破产导致兼并活动放慢 受连锁店和大卖场影响很大 随着18-38岁这一批核心顾客的成熟,以后在中国会有良好的发展 新增了一些方便顾客的服务,如报纸,彩票,会吸引更多男性顾客 POS系统的采用,能更好的进行商品管理,73,四,生产商同零售商的关系,提供货品陈列方案及陈列支持 提供有特色的促销方案,帮助稳定核心消费群,74,中小型超市,75,经营特征:以独立食品店为主 面积一般在1000-8000坪米 商品以食品,日用品为主,76,财务状况:经营毛利偏高 由于帐期短,都不敢承担过高的库存 商品周转率低,77,合作中应注意情况:,给予陈列及销售上的支持及帮助,促进供应商和零售商之间的协作关系 分享经验(信息,助销,采购,陈列)在零售商-供应商关系中倡导增值观念,接下页,78,我们应该直接同各个客户建 立关系,
