某上市公司绩效考评与薪酬激励体系建设方案【精品HRM资料】 .ppt

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1、某上市公司绩效考评与薪酬激励体系建设方案,2023/3/5,2,组织结构,能力需求,能力评估,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,绩效考评,KPI,公司战略指引下的人力资源规划系统,3,XX开发经营公司现阶段人力资源管理建议,人力资源,人力资源调整的原则,劳动契约原则绩效管理原则竞争原则价值最佳分配原则,目前人力资源管理关键问题,调整建议,根据公司发展要求、组织结构调整要求，规划人员配置：招聘选拔关键岗位的管理人员；建立劳动契约管理方式；根据外部竞争性及内部公平性的角度逐步改善公司薪资体系；建立规范的、合理的职级管理体系；建立以

2、绩效为导向的考评激励体系；建立员工的晋升淘汰体系；,缺乏战略指引下的人力资源管理体系：人员素质不能满足公司未来发展需要；公司整体薪资水平较低；薪资体系结构单一，不能根据业务特点进行管理；公司缺乏有效的考评、激励方式；,4,人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合，当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系,市场营销、公园经营人才发展项目、活动策划人才的发展资产经营人才发展员工素质的提升及初步的人才储备,在绩效考评的基础上，建立员工的能力评估体系和个人发展计划制度，开始将绩效和晋升淘汰及培训挂钩针对公园基本、延伸业务领域的经营要求，确定人力资源需求，盘点公司资源，并设计有针对性的的培训,建立健康

3、的人力资源结构人员水平达到行业较高水准保证丰富的人才储备,尝试对职能部门、公园经营业务部门和投资管理部门实施不同的绩效管理方法和薪资体系人力资源管理体系的全面完善和系统运转,内部发现或外部引入财务管理、投资管理、市场营销、公园经营管理专业人才调整员工结构，提高公司员工的市场化水平,重新规划薪资体系，实现薪资水平的市场化，并为各类人员都提供足够的薪资拓展空间调整现有的考评体系，建立绩效管理体系，并在总部试运行在组织调整和战略规划的基础上，盘点现有人力资源，提出技能补充要求，并相应制定培训和招聘计划,2003,2004,2005,开发建设业务的管理经营业务的逐步优化改善,开发建设的管理基本业务、延

4、伸业务拓展,阶段性建设任务结束经营管理稳定发展,5,本报告说明,本报告在XX开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上，结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出重新规划。本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。,6,专业术语解释,绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计划预算、绩效考评、薪酬激励等计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非财务的目标，直至分解到每个部门和

5、岗位，成为考评、薪酬、指导的依据绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考评流程体系绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位的管理重点关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性：可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫关键绩效指标，是考评的重点薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公司的绩效管理体系,7,公司绩效管理体系的典型工作流程,绩效工资计算发放,确定部门绩效指标,确定公司总体目标,

6、确定员工绩效指标,绩效评定管理沟通,确定员工工作重点,确定部门阶段工作重点,公司的年度总体目标应当在中长期战略目标的基础上结合计划预算制定,根据公司总体目标的要求，确定各部门每一阶段的重点工作总经理办公会决定,确定各部门重点工作应当达到的要求，形成部门绩效指标总经理和部门经理经过充分沟通达成一致,根据部门绩效目标，由部门负责人确定各员工的重点工作,确定各员工重点工作应当达到的标准，形成员工绩效指标部门经理和员工经过充分沟通达成一致,在考核期内，总经理和部门经理根据当期绩效指标对下属员工的工作进行管理和评定当员工绩效出现问题时及时进行沟通，帮助改进业绩对于优秀的表现及时鼓励,在考核期末，总经理和

7、部门经理对当期绩效指标完成情况进行评定和下属员工沟通绩效评定结果，听取员工意见确定绩效工资，人力资源部门汇总发放,根据实施难度，现阶段可以不强制进行部门内的指标分解,8,完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段,业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人,绩效考核体系,薪资激励体系,计划预算体系,权限/岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同）绩效薪资部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩,制定公司的战略规划和年度经营规划制定公司预算大纲明确组织结构

8、和岗位职责,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,9,目录,公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系针对XX开发经营公司的具体建议方案,10,设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展的报酬体系,目前薪资体系主要问题,总体薪资水平与市场水平存在一定差距,由单一职务序列决定薪资，使专业人员缺乏薪资拓展空间，不利于吸引和保留公司发展急需的专业力量,通过设置管理和专业职务序列，使得专业性人才和管理类人才在公司内同时具

9、有充分的薪资增长空间,绩效工资比例设计过大，考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用,保证员工薪资具有较强的市场竞争力,建立年度的员工评价体系，重点在于工作业绩、工作态度和发展潜力，并以此为主要依据决定员工薪资的增长,重新设计的薪资体系,提高薪资水平的市场竞争力,拓展专业人才薪资增长的合理途径,改进绩效工资的绩效管理和激励作用,依靠员工评价体系决定薪资增长,员工薪资的增长取决于学历、职称、工作年限等资历性指标，与工作业绩和个人能力不挂钩，无法调动员工积极性,改善薪资结构，降低绩效工资比例，配合有效的考核体系，真正发挥绩效工资的作用,11,公平、具竞争力的薪资体系是公司

10、实施人力资源战略的基本保障。合理的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势。,确定薪资体系的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,外部竞争性：在同行业中，薪资具有竞争力,内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性,薪资体系,薪资体系-以岗位确定薪资-薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职者技能、资历等因素调整,弱,公司的薪资体系应该公平、具竞争力,12,确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安全公平，体现差别激励”,安全,公平,差别,激励,满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定

11、休假等）,季度业绩奖由员工的工作业绩决定对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励,根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构,以岗位职责、员工表现和能力作为确定和调整薪资水平的主要依据,13,最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益共享”。,公司,员工,实施部门,部门,公司薪资体系要达到多赢局面,刚性成本控制规范管理业绩管理,年收入总额提升公平合理的薪资水平充分体现物质激励,实施难度适中有效管理员工薪资人事权力适度集中,获得管理员工的有力工具获得合理奖励的有效途径,理想的公司薪酬实施方案,14,以年收入作为薪资规划的对象

12、，薪资分结构进行管理,绩效收入,固定收入,福利,津贴,固定月薪,绩效月薪,年度奖,特别贡献奖,完整的薪资构成,公司应当为员工提供基本的福利保障对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助根据组织和岗位规划，结合公司运营状况和行业平均水平确定岗位的年收入总额；根据岗位和公司业绩的关联性确定年收入结构实施目标管理，根据员工业绩确定绩效部分的具体数额对于做出突出贡献的员工给予特别贡献奖,年收入=固定月薪+绩效月薪+年度奖+（特别贡献奖）,15,薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,再根据其岗位职责的重要性

13、，其工作年限、工作绩效等因素确定其薪级,确定工资水平确定固定和绩效月薪,确定序列职级,序列：部门经理职级：部门经理第六级DM6年收入：元浮动比例：月收入：元固定月薪：元,部门经理,部门主管,段差元,确定薪级和浮动比例,管理岗位,段差元,段差元,副总经理,职级,确定薪资水平和结构,浮动比例：*,16,公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理,说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现,工人,技术工人

14、,技术员,工程师,资深工程师,工人序列,文员序列,技术序列,园务管理序列,部门经理,主管副总,总经理,经理序列,文员,资深文员,主管文员,初级园务管理人员,中级员无关立刻人员,高级园务管理人员,年收入与序列职级的对位关系,业务发展序列,初级业务发展人员,中级业务发展人员,高级业务发展人员,示例图,17,为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具,业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人,绩效考核体系,薪资激励体系,计划预算体系,权限/岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同

15、）绩效部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩,制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度,18,目录,公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系针对XX开发经营公司的具体建议方案,19,预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保障公司战略和经营目标实现的主要手段,预算是贯彻战略的手段,预算是目标分解的平台,通过预算滚动管理实现年度经营与长期发展的结

16、合,预算体系必须标准化,公司战略,公司经营目标,公司年度经营计划和预算,公司下属业务单元和部门经营计划和预算,35年,当年,20,全面预算管理控制系统概念说明,全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全面预算的主要任务是：1.统筹协调各部门的目标和活动；2.评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制；3.优化资源配置；4.确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算；5.为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据

17、。公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算控制效果。,21,公司预算管理体系需要首先明确,未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控制策略。公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现资金的合理使用。在预算完成和实际资金支

18、出、成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司整体资金、成本计划的影响。实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。,责任成本控制体系依照经济责任划分、确定各个业务单元或部门的核算原则以计划预算作为财务管理的依据和标准,财务中心设立财务中心，统一计划预算管理、统一资金管理、统一业务单元或部门的分级核算依照业务特征确定合适的会计准则,22,责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式,利润中心,成本中心,费用中心,不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的成本投入产出之间一般可以用较为标准的函数关系予以确定职责是用一

19、定的成本去完成规定的具体任务,不形成或不考核其收入，而着重考核其所发生的费用投入产出的关系不密切或产出物不能用财务指标衡量业绩涉及预算、工作质量和服务水平,能够同时控制生产和销售、既对成本负责又对收入负责具有较广泛的经营决策权利润是考核的主要指标，但需要选择与其分配成本匹配的利润指标,成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这就是“责任预算”和“责任会计”。在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心，必须有十分明确的、由其控制的行动范围。,投资中心,具有包括定价、生产、销售的短期经营决策权和投资规模

20、、投资类型的投资决策权不仅要考核利润，还要衡量利润与其所占用资产的关系,23,XX各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种责任中心,总 经 理,党委书记,副经理,党办、团委,纪检,规划前期部,战略发展部,财务管理部,副经理,工程管理部,工会,会计核算部,工会主席,总经理办公室,人力资源部,培训中心,副经理,资产管理部,计划统计部,副经理,园林工程公司,物业公司,网球中心,费用中心,利润中心,成本中心,副书记,园区维护部,行业管理部,园区经营部,欧亚飞,票务队,保洁队,安保队,后勤部,水电班,游乐部,商卖部,勇敢者天地,24,以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目标控制,XX财务目标,

21、收入目标,成本目标,费用目标,税收目标,利润目标,利润中心：以实现利润或降低亏损为目标鼓励其开拓外部市场，提高收入和竞争力承担除公司费用以外的完全经营成本,成本中心：以计划成本或标准成本为评价准则，其目标为努力降低成本对于拆迁部和工程部，以项目预算为计划成本的标准考核其降本增效的成绩,费用中心：以计划费用额度为标准考核其费用使用情况，同时选择相关的非财务性指标综合考评其工作业绩公司职能部门的目标主要是完成相关的服务和监管任务,25,计划预算的过程,预算委员会,职能部门,预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导,1、2步：制订、公布预算大纲,26,预算大纲目标性的界定指标,预算大纲是公司发展战略

22、的年度工作重点的落实预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针,作用,预算大纲应由所高层管理者团队共同制定预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算,编制方式,编制依据,预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标去年的统计数据,27,财务目标,非财务目标,公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲,预算大纲,28,国内采购产品收入,国际采购产品收入,加盟收入,服务收入,净资产回报率,利润,其他收入目标,作业成本目标,采购成本目标,营销费用目标,管理费用目标,财务费用目标,流转税目标,其他

23、税负目标,示例：经营管理目标中财务目标的分解：,销售额,贴牌产品收入,集团公司产品收入,29,内部满意度,品牌影响客户满意度管理改善达成,渠道网络,反应速度,客户投诉处理,客户投诉率,配送准确度,员工流动,人均培训时间,渠道网络,员工满意度,示例：经营管理目标中非财务目标的分解：,30,计划预算的过程,预算委员会,职能部门,3、4步：公布预算方法、制定部门预算,31,在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,收入预算直接成本费用市场开发费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表,

24、财务预算,销售执行计划市场开发计划客户满意度行政计划人力资源计划,经营计划,管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,总体战略目标战略目标在时间上的展开战略目标在部门之间的分配计划预算大纲,经营计划用计划方式表达，预算的制定往往从计划开始,财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式,计划和预算必须协调制订,32,*部门,*部门,*部门,*指标,*指标,*指标,*指标,*指标,*万元,*%,*%,*万元,*万元,财务指标,非财务指标,非财务指标,财务

25、指标,财务指标,经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开,33,财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理,公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解,例：销售部门,目标,34,销售计划销售网络建设计划部门建设计划,利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置,内部人员配置部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算；部门对固定资产的投入计划其他,经营计划,资源配置,预算,费用成本计划（材料、人工、外包以及其

26、他费用）流程改进等活动带来的费用支出和投资人力资源费用其他预算费用开支,35,职能部门应如何制定各自的工作计划与预算,工作计划（按照职能划分的目标落实）部门建设等其他非财务指标,内部人员配置在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；其他,经营计划,资源配置,预算,成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入）其他预算费用开支,36,各部门结合目标制定经营计划与资源需求,财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理,例：某部门,经营计划,资源需求,由各部门来编制计划,目标,37,各部门制定

27、达成目标和实现经营计划的时间和所需费用,财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理,例：某部门,经营计划,完成时间期限,由各部门来制定，但要通过与高层的沟通来最终确定,目标,资源需求,费用,执行人,38,将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系,财务目标合同金额及重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门项目资料管理,例：某部门,是否是KPI,考评数据来源,经营计划,资源配置,目标,由公司高层根据战略以及经营计划确定部门关键业绩指标,完成时间期限,费用,执行人,39,计划

28、预算的过程,预算委员会,职能部门,预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导,5、6步：分析、修改预算提案,40,计划预算的过程,预算委员会,职能部门,预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导,7步：形成预算总报告,41,预算委员会由高层直接领导预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门主管决定预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生对预算要定期的检查和及时修改,预算控制过程中需要注意的要点,42,1月,3月,9月,12月,6月,年度预算,实际绩效,微调下月度预算,月度预算微调,通过月度预算的微调，可以在实际绩效与预算发生差异时，较为

29、迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。,半年度预算调整,在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。,通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标,公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化,年度决算、奖惩考评,在每年度结束时，应当进行财务决算，对年度预算进行分析、总结，再次审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素，并进行年终考评。,43,预算指标明确了各业务单元/部门及其管

30、理人员的年度工作目标和工作重点，同时可以作为对该单元/部门和人员考核指标设定的指导和基础,业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人,绩效考核体系,薪资激励体系,计划预算体系,权限/岗位职责,职务等级序列,薪资等级序列,对位,以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和绩效薪金两部分（职级不同，比例不同）绩效部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩,制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责,对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排,在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威

31、制度,44,目录,公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系设计绩效指标体系运用指标体系考核针对XX开发经营公司的具体建议方案,45,绩效考评体系的定义和基本功能,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,绩效考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指

32、导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平,46,绩效管理体系设计和实施的总体思路,公司战略,国际时尚休闲服务提供商,监控与评估,考绩表 例外部分 行动计划,我们如何设定方向？,需要采取什么行动？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们鼓励了正确的行为吗？,公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各子公司，形成各部门可能的关键绩效目标对各部门和子公司可能的关键绩效目标进行筛选，形成各部门和子公司的关键绩效目标确定各部门和子公司的关键绩效目标的权重,本方案的工作重点,业务战略,建立基本业务和延伸业务两大业务领域，通过经营获取良好收益，保证公司的持续发展,47,绩效考评体系通过

33、将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体绩效的最大化,对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多,战略决策层,决策支持层,决策执行层,关键绩效指标由上至下层层分解,关键绩效指标的特征,48,绩效考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行上级对下级考核,绩效考评指标是对公司、部门价值/利润影响程度最大的指标，一般

34、为3-5个绩效考评指标是可操作的绩效考评指标是员工通过努力可达到的绩效考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控,绩效考评指标的确定原则,建立企业化的内部运作机制；价值最佳分配；在公司整体绩效成长的过程中，体现员工利益的合理成长，风险共担、利益共享；建立规范科学的目标管理体系，实现责任、权力、利益的明晰与配比关系；规范的人才竞争机制；充分调动、发挥员工积极性，建立竞争淘汰的机制与标准,指标选择,评分原则,总体前提,49,绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述,个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以

35、全局的观念来思考问题,指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动,指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解,对关键绩效指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一绩效考评指标建立五分制的“绩效考评定义指标表”,绩效考评 指 标 设 计 要 点,50,绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程,制作考核表单和考评制度,关键绩效指标量化描述,确定关键绩效指标数值,确定关键绩效指标项目,制定公司各级计划预算,确定公司总体目标,每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司

36、的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素,从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键绩效指标并确定相应权重,每年末，召开高层经理会议，讨论下一年度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算,根据已经制定的工作计划和资金预算，结合绩效期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门,对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立

37、部门绩效考评表制定确保 绩效考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件,确定绩效考评的评价角度对关键绩效指标和落实的指标值，建立五分制的“部门绩效考评考核定义表”,51,完成目标额120%以上完成目标额100%完成目标额80%完成目标额70%完成目标额60%或以下,绩效考评指标的计算方法绩效考评评分分值定义,实际完成情况,相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下,实际完成量,分值,很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分,描 述,5分4分3分2分1分,52,定量绩效考评指标,销售收入,34.5,31.5,28.5,达标30,27,例1

38、,实际:32绩效考评得分:32-31.534.5-31.5,+4=4.16,例2,实际:29绩效考评得分:29-29.530-28.5,=2.67,3-,定性绩效考评指标,例1,实际:介于5分和4分之间,绩效考评得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,绩效考评得分:1.5,评分标准,加盟店开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或费用超出20%,定性指标可以取整或半分,评分标准,绩效考评指标的计算方法对定量指标，在评分

39、时可以尽量折算,定量指标尽量折算，取小数2位,举例,53,绩效考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,满意度综合评价,1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识,全视角考评,54,为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总,原始资料采集,可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础,成本费用工作进

40、度计划完成,收入/收益,重要活动,游客数量,投资预算,回款,财务核算,原始资料分析,形成绩效考核流程中的可控点,55,目录,公司绩效考评与薪酬激励体系介绍薪酬激励体系计划预算管理体系绩效考评体系设计绩效指标体系运用指标体系考核针对XX开发经营公司的具体建议方案,56,运用绩效考评体系进行考核的步骤,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集绩效数据,考核期末，计划统计部负责按各部门绩效考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门绩效考评考核定义表”计算各项关键绩效指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合绩效考评分值,被考评部门对本考核期工作进行小结，并对绩效考评考核中的问

41、题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结,由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案,每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负责人及该部门的奖惩方案,人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通,57,在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评值将作为人事部填写绩效考评表的基础,现金成本管理费用投资额利润额,绩效考评报告,原始数据 管理信息,输入绩效考评报告输入业绩合同,绩效考评表绩效考评类别 权重 目标

42、,效益类,营运类,组织类,处理原始数据计算绩效考评分析绩效考评数据将绩效考评数据和分析结果按要求输出,业绩合同,58,根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩确定相应的激励和培训方案,主要工作,将各层级的本年度绩效考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案总经理召开公司年度经营总结会,人力资源部根据年度绩效考评考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理、党委会决定副总级管理人员的奖惩,人力资源部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档,总经理总部职能部门经理,人

43、力资源部总经理总部职能部门经理,参 与 人,确定奖金数额和固定工资涨幅,实施奖惩决定,年终绩效考核,总经理总部职能部门经理,通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制,探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案,人力资源部总经理总部职能部门经理,59,目的：在绩效考评考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：党委书记、总经理、副总经理主持者：总经理会议时间：半天至一天,总公司经营绩效审核会议题：总结本期间公司及各部门的工作成果以绩效考评考核结果为基础，对部门经理本期间的工作

44、绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作绩效的经理个人发展问题,党委会决定副总级以上的管理者的奖惩,人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行,召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案,经营绩效审核会内容,60,决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时,目 的：参加者：时 间：,交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,确保被审核人受到公

45、正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况,61,绩效考评指标,权 重,绩效考评综合得分,得 分,对绩效考评得分的简要评价:,中高层经理年度考核报告,姓 名,填表时间,部门,职 务,总经理意见：,签 名：日 期：,举例,人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档,62,绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据,高 中 低,绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导,表现尚可考虑发展,失败者淘汰出局,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,表现尚可保留原位,可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分

46、，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%绩效不佳者 15-25%失败者 5-10%,低 中 高,基于绩效评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,绩效表现,能力潜力,中坚力量进入下一个发展机会,-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识,63,目录,公司绩效考评与薪酬激励体系介绍针对XX开发经营公司的具体建议方案薪酬激励体系薪酬激励体系现状及改善指向薪酬激励制度改善限制和相关原则薪酬激励制度建议方案计划预算体系绩效考评体系,64,设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助于公司持续发展的报酬体系,目前薪资体系主

47、要问题,总体薪资水平与市场水平存在一定差距,由单一职务序列决定薪资，使专业人员缺乏薪资拓展空间，不利于吸引和保留公司发展急需的专业力量,通过设置管理和专业职务序列，使得专业性人才和管理类人才在公司内同时具有充分的薪资增长空间,绩效工资比例设计过大，考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有起到应有的控制和激励作用,保证员工薪资具有较强的市场竞争力,建立年度的员工评价体系，重点在于工作业绩、工作态度和发展潜力，并以此为主要依据决定员工薪资的增长,重新设计的薪资体系,提高薪资水平的市场竞争力,拓展专业人才薪资增长的合理途径,改进绩效工资的绩效管理和激励作用,依靠员工评价体系决定薪资增长,员工薪资的

48、增长取决于学历、职称、工作年限等资历性指标，与工作业绩和个人能力不挂钩，无法调动员工积极性,改善薪资结构，降低绩效工资比例，配合有效的考核体系，真正发挥绩效工资的作用,65,目前问题,中高层收入水平与市场差距较大以同为区属企业的京客隆为例，高层年收入在7-14万,中层年收入在3.8-6万与XX开发经营公司相同规模的国企，高层年收入在2050万，中层年收入在6-15万基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗位略高于市场水平,各层级之间的薪资差距没有完全拉开高层年收入是公司平均薪资的2.3倍，中层干部年收入是公司平均薪资的1.4倍.基层员工年收入是公司平均薪资的0.9倍国家相关法规允许国企负责人年收入为

49、企业平均薪资的8倍以下，一般国企负责人的薪资是员工平均薪资的48倍。,单位：万元,注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。数据来源：XX开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈,公司总部薪酬与市场状况比较,8人,74人,631人,4万,2.5万,1.6万,1.7万,公司在职员工平均,公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年收入水平问题更为突出,66,改善指向1：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位,单位：万元,理想公司总部薪酬调整后方案（2003）,4-10万,3-6万,1.6

50、-1.92万,2万,公司在职员工平均,并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各层级之间的薪资差距高层年收入是公司平均薪资的5-6倍，中层干部年收入是公司平均薪资的3倍左右.,配合公司组织机构调整，优化人员素质结构，招聘吸引优秀管理人才,为理想方案，待讨论,提升公司平均年收入水平，体现员工与公司利益合理分配，共同发展。并保证相应岗位工资水平具有一定的市场竞争性以吸引和留住关键人才,4万,2.5万,1.6万,67,改善指向2：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合,公司目前主要经营业务内容涉及开发建设、公园经营管理两大业务线，以及相关的支持配合性员工（人力