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1、中联重科绩效管理咨询项目第一阶段汇报-高层汇报版-,湖南 长沙2002年7月4日,2023/2/27,项目中期报告,第 2页,第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制下一阶段工作安排,今日议程,2023/2/27,项目中期报告,第 3页,项目进度：阶段一完成了除计件工作以外近二百个岗位的绩效考评指标及相应的绩效管理制度、高管激励约束体系,绩效考评指标,周次,1,2,3,4,汇报时间,绩效考评制度,5,6,变动薪酬制度,职业发展设计,人力资源管理流程,计件工人级别评定管理办法,高管激励约束体系,中期汇报7月17日,终期汇报,2023/2/27,项目中期报告,第 4页,第一阶段工作回顾,启动
2、,6月17日,与各部门中高层员工进行访谈了解中联重科管理现状了解各岗位对绩效考评的意见和建议了解各岗位工作职责举行访谈工作总结,第一周,第二周,访谈结果交流,6月23日,中期汇报,7月17日,问卷填写辅导,6月25日,第三周,深入访谈，确定考评指标将制定的指标初稿与各部门讨论初步确定考评指标了解各指标详细工作内容举行绩效管理培训,下发问卷、制作指标初稿周二进行了问卷填写辅导交流根据访谈及对岗位的了解制定指标初稿,第四周,进一步确认考核指标、考评标准、相关制度将绩效考评指标征求意见稿同各部门深入沟通制定绩效考评指标初步定稿通过与人力资源部沟通完成绩效管理制度及相关考评用表,绩效管理培训,7月4日
3、,第五周,2023/2/27,项目中期报告,第 5页,78人,新华信项目组6月17日至6月21日期间总共访谈78人,高管,中层经理,总计,总部机构,合计,主管,营销公司,制造公司,研发中心,后勤保障,注:后勤保障系指设备动力部和物业环境部,12人,7人,13人,3人,9人,3人,25人,3人,1人,2人,18人,48人,2023/2/27,项目中期报告,第 6页,项目组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系,中联重科绩效管理体系考评方式：工作业绩、工作能力、工作态度薪酬结构：“3X”,中联重科高层激励约束体系考评方式：净资产收益率薪酬结构：年薪制,中联重科组织构架,2023
4、/2/27,项目中期报告,第 7页,通过与中联重科深入交流，绩效管理体系有效结合了新华信的管理经验和中联重科现实情况,项目第三周,项目第四周,7月1日7月5日,7月8日7月12日,项目第二周,7月24日6月30日,通过下发问卷了解各岗位目前工作职责及工作产出通过访谈了解信息制定初步考评指标,工作内容,工作结果,绩效考评指标草稿（只包括考评指标）,项目组分成五个小组，分别对不同系统的部门进行了深入的沟通初步确定了绩效考评指标，并进一步了解各指标的工作内容,绩效考评指标征求意见稿（包括考评指标、考评标准）,五个小组分别将征求意见稿与各部门深入交流，确定了考评指标及考评标准五个小组将考评指标与负责各
5、系统的副总裁进行了确认,绩效考评指标初步定稿（包括考评指标、考评标准）,考评指标得到考评双方的认可，便于绩效考评委员会操作人力资源部通过参与新华信项目组与各部门的访谈交流，掌握了确定绩效考评指标的方法,2023/2/27,项目中期报告,第 8页,第一阶段提交成果文件共12份,阶段,Word,Excel,Powerpoint,绩效管理体系,十九个部门近二百个岗位的绩效考评指标包括业绩指标、能力指标、态度指标中联重科绩效管理制度绩效考评指标分析问卷,中联重科绩效考评用表,启动会材料0617访谈结果总结0623问卷填写辅导0625绩效管理培训0704期中汇报0717,高层激励,高层管理人员业绩股票激
6、励方案高层管理人员年薪实施方案,中联高层积点计分法评分结果,2023/2/27,项目中期报告,第 9页,第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制下一阶段工作安排,今日议程,2023/2/27,项目中期报告,第 10页,整个绩效管理体系由绩效考评指标及相关制度流程支持文件组成的有机整体,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,薪酬管理制度,职业发展设计制度,绩效考评指标业绩、能力、态度,绩效管理制度绩效考评表,绩效管理支持体系,绩效管理体系,2023/2/27,项目中期报告,第 11页,新的绩效管理体系是针对目前中职重科管理制度存在不足制定的,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,中
7、高层理人员的管理能力和素质有待提高人才储备不足缺乏有效的激励机制缺乏人才流动机制缺少职业发展设计培训不成体系考核有效性不足,与人相关的管理问题,新的绩效管理体系,针对各岗位职责特点设计考核指标制定便于执行的考核标准设计完善的绩效管理制度及管理流程确保考核顺利实施通过设计绩效管理制度充分将考核结果运用在薪酬、员工培训、员工晋升、职业发展设计,关键是没有完善的绩效管理体系调动员工的积极性,2023/2/27,项目中期报告,第 12页,绩效管理体系运行应注意以下几点,目前制定的绩效考评指标是基于中联重科现状，随着企业组织结构、岗位职责的不断调整，基础管理制度的不断完善，中联重科需要对考评指标做相应修
8、订目前组织落实绩效考评工作的考评执行小组，而人力资源部作为执行小组的主要力量，需要随着考评工作的深入不断增加人员编制只有让整个公司认识到绩效考评的重要性和意义，考评工作才能顺利开展，所以考评前期对考评相关人中的培训工作需要加强,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,2023/2/27,项目中期报告,第 13页,总述：绩效考评时间安排及考评内容,公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评半年考评一年开展一次，考评时间是6月30日7月15日年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日第二年2月10日半年绩效考评只针对业绩，业绩考评的结果与绩效奖金挂钩年度绩效考评包括业绩考评、态度考评、能力
9、考评，考评结果与薪酬级别调整、培训方案、晋升发展结合,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,2023/2/27,项目中期报告,第 14页,总论：绩效考评参与者,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,考评人,职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、或董事长制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经理或副总经理职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上
10、时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长,被考评人,与公司签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度计件工人的绩效考评参见“计件工人绩效考评管理办法；本制度适用于中联重科公司正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度：高级管理人员试用实习期人员临时工兼职特约人员连续出勤不満3个月者考评期间休假停职3个月以上(含3个月),2023/2/27,项目中期报告,第 15页,总论：绩效考评指标体系,业绩考评指标,态度考评指标,能力考评指标,考评总分,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,一级考评者打分,硬指标,软指标,一级考评者打分,二级考评者打分,一级考评者打分,二级考评者打分,2
11、023/2/27,项目中期报告,第 16页,绩效考评指标包括三类指标,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,业绩考评指标,能力考评指标,态度考评指标,产出指标业绩考评是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考评指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分,投入指标员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对
12、被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定,转化指标工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等,2023/2/27,项目中期报告,第 17页,不同层次岗位三类指标所占权重不同,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同随着企业不断发展，三项指标的权重应及时做相应的调整200
13、2年中联重科三项指标建议权重分配为：高层岗位工作业绩占45%，工作能力占25%，工作态度占30%中层岗位工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%基层岗位工作业绩占55%，工作能力占15%，工作态度占30%,2023/2/27,项目中期报告,第 18页,业绩考评指标确定的原则及方法,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,指标确定原则,确定业绩考评指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为业绩考评指标制定业绩考评指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择业绩指标考评的原则
14、：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容,具体操作方法,项目组确定初步的指标通过下发问卷了解各岗位工作产出,下,汇总问卷确定各岗位考评指标征求意见稿,上,深入各部门确定考评指标并征求考评标准意见,下,整理各岗位反馈意见，确定考评指标及考评标准,上,2023/2/27,项目中期报告,第 19页,业绩考评指标应包括硬指标及软指标,硬指标,软指标,特点,考核方式,硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息,软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标,通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标,了解软指
15、标工作产出细化软指标考核标准明确软指标考核流程,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,2023/2/27,项目中期报告,第 20页,业绩指标考评标准是指导各岗位开展考评工作的基础,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,标准类型,指标特点,标准内容,硬指标类考评标准,易于量化的指标,对于易量化的硬指标需列明计算公式,描述类软指标标准,工作内容比较杂，各部分工作内容相关性不大的基层
16、员工,通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定“优、良、中、差”的评分标准,报告类软指标标准,对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作,通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况,扣分类软指标标准,对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标,可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况,投诉或满意度类软指标标准,对于需要同其它岗位频繁沟通的工作内容,以投诉次数及满意度为准，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源,完成率类软指标标准,对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容,需要了解该岗位是否有工作记录及任务完成的标准
17、,2023/2/27,项目中期报告,第 21页,业绩考评组成表举例,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,考核指标,信息来源,考评人,权重,考核标准,招投标过程管理,片区信息相关资料,直接上级,15%,考核标准考核期内定期提供此报告，内容包括：片区本期投标情况、总部对片区投标工作的支持、片区投标过程出现问题汇总、竞争对手投标情况分析、投标流程的合理化建议考核末期衡量因素：报告上交及时(10%)、总部对片区投标工作的支持(20%)、片区投标过程出现问题汇总(30%)、竞争对手投标情况分析(30%)、建议的合理性(10%),收集广告、宣传等销售相关资料,制作标书所需资料,直接上级,15%,优,
18、良,中,差,积极主动寻找并更新为制作标书需积累的资料，积累提出合理化建议,良主动寻找并更新为制作标书需积累的资料,中寻找为制作标书需积累的资料，对制作进程没有产生重大影响,差不主动寻找为制作标书需积累的资料，对制作进程造成重大影响,标准产品及非标准产品标书的制作,需制作标书,直接上级,15%,衡量因素包括：A标准蓝本模式的制作(权重30%)、B非标产品标书的制作(70%)、A、新产品标准蓝本制作不及时1次扣5%，蓝本制作不合标准1次扣10%B、协调统一到总部制作不及时1次扣10%,标准合同文本、各种三包保修条款的制作,合同文本,直接上级,15%,衡量因素包括：A及时为片区提供三包条款服务(权重
19、50%)、B归并标准合同执行过程中出现的问题并给以及时调整(50%)A、发现不及时1次扣5分 B、发现不及时1次扣5分,竞争对手信息收集分析,信息收集报告,直接上级,20%,考评人从二方面考评此项工作：近期建立竞争对手信息收集方式、基本流程、明确报告表现形式(权重50%)近期几次收集分析质量：信息收集的完整性(20%)、对信息总结提升程度(30%),以销售事务室销售事务主管为例说明业绩考评指标及标准，此岗位共六项指标，下表举出五项,2023/2/27,项目中期报告,第 22页,能力指标考评方式,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行能力考评，综
20、合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果,2023/2/27,项目中期报告,第 23页,各岗位能力指标的确定,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,能力指标清单,关系建立团队合作解决矛盾敏感性团队发展说服力应变能力影响能力领导能力沟通能力战略思考创新能力解决问题的能
21、力推断评估能力,决策能力准确性效率计划和组织主动性自信灵活性发展导向了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识和技术学习能力,举例1：营销公司总经理,指标一：团队发展 权重：25%,指标三：领导能力 权重：20%,指标五：客户管理 权重：15%,指标二：战略思考 权重：25%,指标四：创新能力 权重：15%,举例2：销售事务室主机核算员,指标一：推断评估 权重：25%,指标三：解决问题 权重：20%,指标五：效率 权重：15%,指标二：团队合作 权重：25%,指标四：准确性 权重：15%,能力指标清单对各能力标准有清晰的界定，分为优良中差四档，考评人应根据被考评人具备能力确定对相应档次的
22、分数,2023/2/27,项目中期报告,第 24页,态度指标确定的方式,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,举例1：营销公司总经理,指标一：注重协作 权重：20%,指标三：关注长期的发展 权重：20%,指标五：能严守期限 权重：20%,指标二：经营计划的立案 权重：20%,指标四：关心下属成长 权重：20%,举例2：销售事务室主机核算员,指标一：认真完成任务 权重：25%,指标三：遵守上级指示 权重：20%,指标五：要求上进 权重：15%,指标二：注重协作 权重：25%,指标四：责任感 权重：15%,态度指标清单,出勤率的高低：是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是
23、否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进处理问题是否全面周到,态度指标确定方式,态度指标清单被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分员工工作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考评结果态度指标清单对各态度标准有清晰的界定，分为优良中差四档，考评人应根据被考评人工作中表现出的工作态度确定相应档次的分数,是否要求自己以身作则是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有充分的准备是否关注公司长期的发展方向
24、及长期目标的实施是否关心下属成长及员工工作效率是否能严守期限，达成目标,2023/2/27,项目中期报告,第 25页,绩效考评决策机构：绩效考评委员会,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,绩效考评委员会人员构成,绩效考评委员会职责,主席：董事长副主席：总经理执行副主席：人力资源部经理委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；二级部门经理主席负责提出年度绩效考评总体要求，副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件执行主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评,成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评
25、工作的开展部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考评指标，绩效考评委员会将根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展,2023/2/27,项目中期报告,第 26页,绩效考评执行机构：绩效考评执行小组,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,绩效考评执行小组人员构成,绩效考评执行小组职责,组长：人力资源部经理(兼)副组长：人力资源管理室主管成员：人力资源部人员，各部门相关人员绩效考评执行过
26、程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料,接受绩效考评委员会领导，是绩效考评流程中重要的执行机构，协助各部门开展绩效考评实施工作，分发处理考评过程的表单，收集整理各部门考评结果并统一备案处理绩效考评结果运用相关事务性工作处理员工申诉过程中事务性工作考评文档的保存,2023/2/27,项目中期报告,第 27页,绩效考评前奏曲：对考评人员实施考评方式培训,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在绩效考评实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者,培训目的,
27、培训内容,培训时间,通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同，最终达到以下目的：考评者对被考评者的业务有充分的了解考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流,软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评标准内容绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题,2023/2/27,项目中期报告,第 28页,半年绩效考评实施流程,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,更新考评档案,绩效考评委员会组织动员会,向各部门发放考评所用表格,汇总考核结果,制
28、定发放奖金方案,绩效考评执行小组,被考评人,存档,考评人,信息提供方,提供指标考评所需数据,业绩指标评分,完成员工自评表及软指标报告,就绩效考评成绩与被考评人沟能,向被考评人发放考评结果反馈表,考评意见反馈,奖金发放管理流程,是否合格,是,否,向考评委员会提交考评汇总表,组长审批,被考评人绩效考评成绩,2023/2/27,项目中期报告,第 29页,年度绩效考评实施流程,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,更新考评档案,汇总考核结果,制定员工晋升发展方案,制定下年度员工培训方案,绩效考评执行小组,被考评人,存档,考评人,信息提供方,完成被考评人工作能力与工作态度考评,就三项考评成绩与被考评
29、人沟能,提供考评结果反馈表对部分被考评人沟通考评结果,提出对个人职业发展的意见,执行小组组长审批,考评是否合格,是,否,行政级别定期调整流程,年度培训计划制定流程,被考评人绩效考评成绩,绩效考评委员会组织动员会,向各部门发放考评所用表格,提供指标考评所需数据,业绩指标评分,完成员工自评表及软指标报告,2023/2/27,项目中期报告,第 30页,绩效考评实施凭证：绩效考评表格,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,2023/2/27,项目中期报告,第 31页,绩效考评制度的修订,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,修订议案的提出,修订议案的受理,修订议案的修订,任何对公司考评制度有疑
30、问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员,不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间
31、内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定,在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由董事长签发后生效,2023/2/27,项目中期报告,第 32页,绩效考评申诉制度,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向绩效考评委员会申诉,申诉条件,申诉流程,申诉反馈,人力资源部在申诉评审会完成后2天内
32、将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果,员工,提交申诉报告,执行小组,审核申诉报告提出处理意见,总经理,决定是否召开申诉评审会,申诉评审会,结束,申诉评审会,重新进行绩效考评,员工,提交申诉报告,结束,员工,对考评结果是否满意,考评委员会主席,决定是否进行二次评审,二次评审会,最终决定以萎员会主度准,是,否,否,是,确认申诉理由是否正确,否,是,是,否,员工,最终申诉结果,2023/2/27,项目中期报告,第 33页,绩效考评文档的保存与查阅,绩效管理体系,考评指标组成,制度流程支持,文档保存,文
33、档查阅,由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止在半年绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作在年度绩效考评完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作,为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考
34、评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件,2023/2/27,项目中期报告,第 34页,第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制高管岗位薪酬结构及年薪业绩股票激励方案下一阶段工作安排,今日议程,2023/2/27,项目中期报告,第 35页,高层管理人员是公司的重要资源，高管人员的薪酬应该与公司的效益、规模以及市场价格挂钩，并体现长期的激励与约束机制。,高管薪酬=年薪总额+
35、超额奖励,年薪由基本年薪和绩效年薪组成，体现职务在公司的价值及其市场上的价值基本年薪是高层管理人员的年度基本收入，根据相类似岗位的市场价格及中联重科的实际支付能力确定，与经营业绩无关。绩效年薪是在完成公司既定业绩指标的情况下，以基本年薪为基数计核的绩效收入。超额奖励以股票形式分配，从而使高管个人利益与企业长期发展目标相 结合，驱动公司实现长期发展目标,2023/2/27,项目中期报告,第 36页,中联重科高管人员的薪酬增长速度远远低于股东价值的增长速度,四项指标2001年较2000年的增长对比表,2023/2/27,项目中期报告,第 37页,与中联重科净资产收益率相近的上市公司比较，其高管人员
36、的最高年薪明显高于中联重科公司高管的最高年薪,资料来源：中国企业家价值报告、上市公司年报,2023/2/27,项目中期报告,第 38页,以净利润为参照系数，低于或与中联重科利润净额相近的上市公司，其高管人员的最高年薪明显高于中联重科公司高管的最高年薪,资料来源：中国企业家价值报告、上市公司年报,2023/2/27,项目中期报告,第 39页,以资产总额为参照，与中联重科资产总额相近的上市公司，其高管人员的最高年薪明显高于中联重科公司高管的最高年薪,资料来源：中国企业家价值报告、上市公司年报,2023/2/27,项目中期报告,第 40页,鉴于上述情况，中联重科高管的薪酬收入应当调整,提高薪酬收入留
37、住高级管理人员比市场招聘风险小市场上有良好业绩记录的优秀管理人才缺乏高级管理人员工作压力大，脑力强度高，需要以高收入补偿其高付出来自市场的压力,2023/2/27,项目中期报告,第 41页,如果中联重科保持目前的规模、效益，最高岗位的年度收入应当介于60万-120万之间。制定薪酬方案时，还要考虑到长沙的整体薪酬水平,2023/2/27,项目中期报告,第 42页,为了合理地反映高管人员的价值，体现激励与约束机制的原则，高管人员的薪酬应当由三部分组成,基本年薪,绩效年薪,超额奖励,当公司超额完成业绩目标时的超额奖励，以业绩股票的形式发放,基本年薪是高管人员的基本收入，按月发放,绩效年薪是完成业绩指
38、标核定的收入，与基本年薪的比例1:1,在年终考核后一次性发放或扣除,年薪总额,2023/2/27,项目中期报告,第 43页,本着收入与风险成正比的原则，在公司的职位越重要，岗位系数越大，基本年薪、绩效年薪和超额奖励越大；同时，未完成任务时扣减的绩效年薪越多,2023/2/27,项目中期报告,第 44页,积点计分法：针对岗位，对考察指标进行打分，计算职务贡献作为确定岗位相对价值的依据，得出年薪的系数,职务分析步骤,研究职务说明书,中联重科及新华信各6人对岗位进行评分,统计并分析结果,职务访谈,职务相对贡献,知识技能,解决问题能力,职务责任,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环
39、境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度,2023/2/27,项目中期报告,第 45页,通过联合评分，计算出高管各岗位的相对贡献分值,2023/2/27,项目中期报告,第 46页,根据各岗位的得分，结合相关人员的历史贡献，各岗位的薪酬系数确定如下：,中联重科目前有十二高管岗位，岗位系数总和为7.8,董事长,资深董事、监事会主席、总经理,副总经理财务总监总工程师董事会秘书,高管岗位,岗位系数,1,0.7,0.55,岗位数量,系数总和,1,5,6,1,3.5,3.3,2023/2/27,项
40、目中期报告,第 47页,根据中联重科的规模和效益，参照类似上市公司高管的年薪水平，中联重科高管年薪为：,2023/2/27,项目中期报告,第 48页,第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制高管岗位薪酬结构及年薪业绩股票激励方案下一阶段工作安排,今日议程,2023/2/27,项目中期报告,第 49页,超额奖励以股票形式分配，从而使高管个人利益与公司长期发展目标相结合，驱动公司实现长期发展目标,采取股票奖励的益处,长期的激励手段，激励经营者把视线放远避免经营者只注重短期效益的短视决策被奖励者可以合理规避税收责任,股票奖励呈上升趋势,高层经理的薪酬中，股票所占比例越来越高高层经理以下的管理人
41、员的薪酬中，股票奖励开始越来越多股票奖励方案从根据年限开始转向根据业绩,首席执行官,财务总监,首席运营官,国际业务高级副总裁,人事高级副总裁,83%,17%,77%,23%,71%,29%,73%,27%,60%,40%,资料来源：Watson Wyatt公司对美国管理人士2000年收入的调查报告。,美国对各行业高级管理层薪酬调查表明：股票/期权赠送占高级管理层收入的比重可观,2023/2/27,项目中期报告,第 50页,许多国内上市公司已经对公司高管人员采取股权激励方式,2023/2/27,项目中期报告,第 51页,各级政府部门鼓励对高层管理人员实施股权激励,2001年3月国民经济发展和社会
42、发展十五计划纲要鼓励期股期权试点；劳动和社会保障部在进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见（2000年12月）明确鼓励期权期股激励与约束机制；北京市出台关于对国企经营者实施期股激励试点的指导意见(试行)推动国有企业/国有控股企业高层管理人员期股激励与约束机制；上海市于1997年开始探索国企经营者股权激励，并在1999年通过关于对本市国有企业经营者实施期股（权）激励的若干意见（试行）对股权激励明确鼓励；,2023/2/27,项目中期报告,第 52页,操作模式,实物股票,虚拟股票,具体内容,中联重科用业绩股票奖励超额绩效，有两种形式可供选择,每年绩效考核后三个月内，将超额奖励金额，委托中介机构从
43、二级市场以高管名义购入股票并锁定。高管享有分红权、配股权，任职期内不可出售。离职审计完成后，享有股票处置权。,每年绩效考核后一个月内，将超额奖励金额，按照当时的市价折成股票，在任职期内高管享有分红权。离职审计完成后，公司按当时的市价支付现金或支付股票。,2023/2/27,项目中期报告,第 53页,股东大会,批准业绩股票计划年度审核业绩股票计划实施,董事会,制定业绩股票计划，并负责解释业绩股票计划的管理机构下设薪酬与考核委员会具体负责执行,业绩股票计划的执行机构，由公司独立董事、内部董事等组成负责与公司高管签订目标责任书负责计划的实施,薪酬与考核委员会,机构/部门,主要作用,中联重科业绩股票计
44、划各相关参与机构或部门的主要作用,2023/2/27,项目中期报告,第 54页,财务部,审核公司财务年报，在出具无保留意见的审计报告后，出具的结果作为公司最终业绩,人力资源部,配合薪酬与考核委员会实施业绩股票计划，负责相关文件的管理、存档工作,会计师事务所,受薪酬与考核委员会委托以高管个人名义购入股票，并协助锁定按薪酬与考核委员会指示，实施股票日常管理工作,中间机构,配合会计师事务所年度审计按薪酬与考核委员会指示负责高管业绩股票计划的激励、约束的财务处理工作、业绩股票发放,机构/部门,主要作用,中联重科业绩股票计划各相关参与机构或部门的主要作用（续）,2023/2/27,项目中期报告,第 55
45、页,中联重科业绩股票计划授予主体及管理机构-薪酬与考核委员会,公司在董事会下设立薪酬与考核委员会，专门负责对业绩股票计划的执行进行管理；薪酬与考核委员会由3-5人组成，均由公司董事组成,其中独立董事须占简单多数薪酬与考核委员会主任由中联重科董事长担任，公司人力资源部为辅助办事机构薪酬与考核委员会职能如下：负责业绩股票计划的管理与实施（与公司高管签订目标责任书、服务协议，委托中间机构购入股票、负责奖励股票的管理工作等）；向董事会报告业绩股票计划的执行情况；在董事会授权下根据股票业绩管理计划有权变更甚至中止该计划,2023/2/27,项目中期报告,第 56页,高管薪酬与公司关键经营指标、财务指标挂
46、钩，考核指标要与公司战略目标保持一致,企业战略目标,制定年度主要经营指标,投资回报率？净资产收益率？净利润？每股收益？.,高级管理层会议,年终考核高管业绩,公司经济指标完成情况个人贡献个人行为/能力.,确定奖励金额和分配方式,2023/2/27,项目中期报告,第 57页,新华信建议以净资产收益率作为公司整体考核指标，按超额净利润的一定百分比提取奖励金,反映公司的综合盈利能力具有横向可比性提高资产的使用效率促成更合理的资本结构促使公司需求更有利的投资机会,净资产收益率,目标,扣减绩效年薪,与目标比较,高于目标,低于目标,按岗位系数购买股票分配，,2023/2/27,项目中期报告,第 58页,净资
47、产收益率指标分解示意,净资产收益率ROE,资产收益率ROA,权益乘数A/E,利润率,资产周转率,总资产,净利润,销售收入,总成本,固定资产+流动资产,销售成本利息税金其它,现金类资产应收款存货短期投资,销售量销售价格,2023/2/27,项目中期报告,第 59页,中联重科超额奖励总额计算举例,公司整体业绩考核指标为净资产收益率，2002年、2003年、2004年保持在11%（没有考虑配股情况）；如果公司2002年比2001年的净利润提高50%，2003年比2002年的净利润提高25%，2004年比2003年的净利润提高25%奖励百分比为超额利润10%,2023/2/27,项目中期报告,第 60
48、页,单位:万元,中联重科各高管岗位年度收入,2023/2/27,项目中期报告,第 61页,第一阶段工作回顾绩效管理体系高层激励与约束机制下一阶段工作安排,今日议程,2023/2/27,项目中期报告,第 62页,项目进度：第二阶段主体工作是设计职业发展、制定变动薪酬制度，同时完成人力资源流程及计件工人级别评定,汇报时间,中期汇报7月17日,终期汇报7月26日,绩效考评指标,周次,1,2,3,4,绩效考评制度,5,6,变动薪酬制度,职业发展设计,人力资源管理流程,计件工人级别评定管理办法,高管激励约束体系,2023/2/27,项目中期报告,第 63页,第一周,第二周,一期汇报,7月18日,终期汇报,7月26日,第二阶段工作安排,确定计件工作级别评定办法职业发展设计人力资源管理流程变动薪酬管理办法制作最终汇报文件,制造公司人员访谈，确定技术工人级别考评办法职业发展资料分析人力资源管理流程现状分析考评结果运用分析变动薪酬制定方式,2023/2/27,项目中期报告,第 64页,第三阶段交付成果,1.公司变动薪酬管理制度2.员工职业发展设计3.人力资源管理流程4.计件工人级别评定管理办法,2023/2/27,项目中期报告,第 65页,-汇报结束 欢迎讨论-,
