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1、一、并购事件,2008年9月28日，中联重科联合金融投资机构弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA正式签署整体收购交割协议，以现金收购的方式，正式完成对CIFA股份的全额收购，全球最大规模混凝土机械制造企业由此诞生,成为迄今中国工程机械企业大的一桩海外并购案。中联重科支付1.626亿欧元，其中1.509亿为股权款，其余0.117亿为交易费用，所需支付款项共计2.53亿美元，弘毅、高盛和曼达林要掏出1.084 亿欧元。中联重科控股60%，弘毅投资、高盛、曼达林基金三家将共持有40%的股权。,二、并购的动因,1）中国国内工程机械行业产能过剩，巨大产能释放需要在国际化中找到出口；2）CIFA大股东急需
2、现金偿还债务，决定出售CIFA的股权；3）双方有很大的互补性；首先，双方的业务覆盖区域和产品线互补。其次，实施“ZOOMLION”与“CIFA”双品牌战略，细分客户群，更好的满足客户的不同需求特点。,三、并购过程 准备阶段,1、公司战略（1）中联重科的战略：多品牌国际化战略。中联重科混凝土机械分公司将通过并购CIFA而更快更稳地走向海外市场，借助国际品牌、通过与国际化公司的协调发展，使中联混凝土机械分公司成为一个国际性跨国事业部，从而达到企业发展中的“聚变”。,詹纯新的“核裂变”战略思想,（2）CIFA的战略：出售公司偿还债务 2002年，第一次向中联重科抛出橄榄枝。2006年，CIFA 遭遇
3、资金困境，被意大利一家私人股权投资基金 Ma-genta 收购。2007年10月，需要现金偿还债务的 Ma-genta 和两个持股家族均对外表示希望出售 CIFA。,2、并购双方的基本情况分析（1）并购方：中联重科中联重科是长沙中联重工科技发展股份有限公司的简称。创建于1992年，是中国工程机械装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一。主营业务：从事建筑、能源、交通等工程的国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。,财务表现：营业额：1992年起家2008年销售额150亿元，年增长率达60%以上。销售收入：也从2000 年上市时的2.45亿元2007 年的89.73
4、亿元。并购历史：2001年11月，中联重科整体收购英国保路捷公司；2002年12月，中联重科兼并老牌国企湖南机床厂；2003年8月，中联重科完成了浦沅的重组；2004年4月，中联重科“子母倒置”，收购中国环卫机械行业第一品牌“中标”实业；,（2）被并购方：意大利CIFA（赛法）成立于1928 年，是混凝土机械行业排名世界第三的著名品牌。主营业务：设计、生产并销售预拌混凝土的搅拌、运输和输送设备。财务表现：2007年销售额达3亿欧元，欧美排名第二，同时也是欧美排名第三的混凝土搅拌运输车制造商。市场地位：有着80年的专业研发、制造和销售经验，是混凝土机械行业排名世界第三的著名品牌，是欧洲领先的混凝
5、土设备制造商。,3、并购依据（1）双方的优势与不足：CIFA：优势：是唯一一家能够全面提供各类混凝土设备的提供商，且性价比较高。相对于行业全球冠、亚军普茨迈斯特和施维英，CIFA产品具有10%-20%的价格优势；而相对于亚洲混凝土机械制造商，CIFA产品具有较好的技术优势、更高的品牌价值。不足：当时CIFA资产负债率高达83%,基本面一般，盈利能力一般,中联重科：优势：1）知名品牌，2）强有力的人才激励机制，员工采取“浮动工资（占总工资的20%）+固定工资（总工资的80%）”，3）有利的地理位置。其总部设在湖南的省会长沙；4）丰富的经营经验和成功的并购经验等。不足：1、产品的核心技术较差，并且
6、其关键技术部分都需要从国外购买，因而在成本方面具有一定的劣势。2、产品的研发和创新能力不够。（2）并购类型：因为业务的相关性，二者的并购属于横向并购。,4、并购后的收益制造成本方面：国内低廉的制造成本+国外先进的技术；销售网络方面：双主市场：国内市场+欧美市场；品牌方面：双品牌满足不同层次的客户需求；采购成本方面：增加了采购谈判议价能力，扩大了采购规模，将进一步降低成本；产品技术方面:CIFA可以提高中联的技术水平和核心竞争力；产品制造方面:中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润的同步增长,2007年10月，CIFA遭遇资金困境，中联开始并购,2008年7月6日晚间，中联重科公告并购资金已到账
7、,2008年9月28日，双方达成正式的并购协议,三、并构程序执行过程,不变的待遇稳定员工，承诺不裁员，工资福利不变,共同的愿景激发员工的创造力。,1）国际战略、协同、财务和信息化管理部门设在长沙总部，有利于总部管理者汇总各个方面的综合信息，制定决策；2）采购部设在长沙，可以利用总部的信息平台，根据各方流程汇集的信息，实施全球采购，实现了产业链上、中、下游信息的对称流动，又降低了采购成本和交易双方的运行成本3）利用国内低成本的优势，调整双方产品结构。,三、并购程序整合阶段,混凝土事业部把研发放在意大利米兰，利用CIFA世界领先的技术平台，与中联重科的本土的研发队伍开展技术交流与合作，推动技术创新
8、。,不论是在国内还是海外，除了CFO由中联重科任命，其余被并购企业高管还将由当地人员担任。,1）混凝土事业部把市场营销也放在米兰，利用 CIFA 完善的销售渠道以及较高的品牌影响力，在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。2）CIFA在保持原有代理商的同时，对他们的代 理方式进行了调整，原来的代理商现在不仅可以做CIFA的产品也可以做中联重科的产品，可以双品牌运作。3）CIFA的产品也可以通过中联重科的营销渠道进行销售，最终达到整个中联重科销售渠道的畅通。,第一部分 并购存在的风险,1.品种多样的风险：产品品类广，有可能导 致资源分散，削弱主业竞争力；2.品牌认同的风险：中联重科在国际上品牌上
9、认知度不够高，有可能导致CIFA名牌下降；3.环境风险：在金融危机背景下，欧美经济陷入衰退，国际化开拓面临重大挑战。4.文化差异：国际化并购将面临难度极大的文化融合，尤其是经营团队的保留。,四、并购评价,一、评价指标体系（一）财务指标分析（二）同行业分析二、并购对双方影响,中联重科并购CIFA,一、（一）评价指标体系财务指标及分析,一、（二）评价指标体系同行业分析,一、主营业务收入比较二、净利润比较三、流动比率与速动比率,结论2011年中联重科的主营业务收入，净利润，经营活动产生的现金流量都处于行业的领先水平，较三一重工相对较低，同时高于徐工机械和柳工。通过其他资料分析也可以知道企业的市场占有
10、率也是较高的，这可以看出中联重科在我国的工程机械行业举足轻重的地位。与2010年相比，中联重科在2011年的流动比率和速动比率都得到了显著的提升，遥遥领先于同行业企业，由此可见，企业的流动性以及短期偿债能力较其他同类企业增强。,二、并购对双方的影响,1、对中联重科而言：解决了潜在的产能过剩问题，巨大产能释放在国际化中找到出口。在销售网络方面，中联重科的以国内为主和CIFA的以欧美为主，形成互补；在品牌方面，双品牌满足不同的客户需求；在采购成本方面，二者规模采购降低成本；产品技术方面，CIFA可以提高中联重科的技术水平；2、对CIFA而言：中联重科充足的资源，帮助CIFA进入中国这个新的市场。不
11、仅解决CIFA内部股权流失问题，而且也保持了自己在欧洲市场60%市场占有率的地位，同时实现了继续盈利的局面。,1、中联重科2008年才收购CIFA，而不是最初的2002年就收购，从2002年开始，中联重科并购了数家国内企业，在竞购CIFA 时，数次的并购经验为中联重科增加了一些筹码“天时”；2、中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金三家知名投资机构，增加了成功几率“人和”。,五、并购成功的原因,3、中联重科实施多年的“核裂变”的战略思想，使其善于利用并购进行布局。通过“递延式并购”，聚合各细分行业的优质资产产生协同效应。中联重科利用CIFA进行品牌、渠道布局，将原先在国内的战略布局拓展到全球，同样是“核裂变”的一部分，所以中联重科的企业战略就是为并购准备的。综上所述，这次并购成功是精心策划的结果。,偿债能力分析,营运能力分析,盈利能力分析,增长能力分析,主营业务收入比较,净利润比较,精品课件！,精品课件！,流动比率与速动比率,速动比率比较,流动比率比较,
