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1、中联重科收购意大利CIFA案例分析4.中联重科收购意大利CIFA背景分析2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，以2.71亿欧元的现金收购方式，正式完成了对CIEA股份的全额收购，其中中联重科控股60%。这是当时中国企业在欧洲缔造的第二大收购，仅次于2006年1月蓝星集团以4亿欧元收购法国安迪苏集团。中联重科收购意大利CIFA公司后，混凝土机械产品市场占有率跃居全球第一。不论从收购的时间上还是规模上都具有特殊性，所以这起收购备受关注。以下先对中国企业海外并购的现状和特点进行归纳，然后对并购双方的发展历程进行简要介绍，最后主要从中联重科的角度
2、对并购的动因进行分析，由于其并购实施方式很特殊也很具有特殊，所以也对并购的实施方式进行了简单介绍。4.1中国企业海外并购的现状和特点近年来中国企业的海外并购进程加快，特别是国际金融危机过后表现特别明显。为了对后来的中国企业海外并购提供更好的指导，下面对中国企业海外并购的现状和特点进行简要归纳。(1)并购的规模增长迅速。2002年，我国企业以并购方式对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元，呈快速上升势头。据拉斯汉姆全球咨询公司测算，2004年我国企业境外并购额达70亿美元。尤其是自国际金融危机发生以来，多数海外企业还没有从经营困境中走出来，资金相对充裕的中国企业其中以大型国有企业为
3、主力军，在全球范围内寻找目标公司进行海外并购，这期间海外并购非常活跃，无论从数量还是从金额上并购规模都非常大。2009年仅中国铝业集团注资澳大利亚力拓集团一项资金金额就达到195亿美元。中联重科收购意大利CIFA案例分析(2)并购的行业领域相对集中。资源行业的海外并购在中国企业海外并购的早期阶段就已经开始了。尤其在金融危机爆发后，资源行业的并购行为异常多，2008一2010年我国企业跨国并购的十大交易中，能源、矿产类行业的并购就占据了九成。这主要是因为国际金融危机后，原材料价格大幅度的下降，而原材料的供给又制约着我国企业的发展，为了能及时收购价值被低估的资源型企业，我国企业加快在资源行业的扩张
4、速度。在所有的跨国并购案件中，不管是在金额上还是在数量上，资源类并购都排在第一位。以2009年为例，清科研究中心的数据显示，我国企业在2009年共完成38起跨国并购交易，资源类就有14起，这38起海外并购披露的金额为160.99亿美元，资源类就涉及156.53亿美元，占海外并购总金额的97.2%。(3)并购动机主要是为了开拓市场。随着经济的快速发展和人们生活水平的提高，有些行业的在国内的市场上发展受到限制，一些企业在实力增大之后开始将目光瞄向国外，希望拓展国外市场来发展自己，这样不仅能够转移国内的过剩产能，而且可能够提升本企业品牌的国际知名度，海外并购就是企业实现开拓海外布场的一种最快的方法。
5、本案例中的中联重科收购意大利CIFA其中一个主要目标就是为了拓展海外市场。(4)并购手段和方式趋于多元化。前些年，由于我国企业并购规模小，资本市场尚不完善等因素，现金方式是企业交易的主要方式。近年来，间接并购逐步增加，有些并购案在融资技巧上达到了较高水准。在我国企业实施跨国并购的过程中，有完全依靠自身实力实施的一次性并购，有寻求中介机构尤其是国际中介机构的帮助实施的并购，还有借助企业外部所拥有的资源实施的并购，近几年还出现了联合收购。如本案例中联重科联合弘毅投资、高盛、曼林达基金收购意大利CIFA，就是联合收购的一个典型的例子。(5)并购的区位分布与产业、行业相结合。我国企业跨国并购在经过二十
6、多年发展后，目标地区己经拓展到欧洲地区，而不仅仅是在美国、加拿大、印度和香港地区。譬如中联重科收购CIEA，目标公司所在国意大利就在欧洲。2007年后跨国并购的目标公司所在国家在亚洲的比例逐渐降低，而目标公司所在国在北美洲和大洋洲的比例则逐渐上升，目标公司所在国家在欧洲的比例比较稳定。而这些区位分布通常具有与产业和行业相结合的特点。如澳大利亚有着丰富的自然资源，这吸引采掘业的跨国并购，而在技术比较发达和4.中联重科收购意大利C工FA背景分析市场比较广阔的欧洲和美国，吸引的主要是制造业和信息技术产业的跨国并购。如本案例中的中联重科收购意大利CIFA就是因为意大利CIEA在制造业方面的优势。4.2
7、并购双方简介4.2.1中联重科中联重科是中国工程机械装备制造行业的领军企业，全国首批创新型企业之一，主要从事国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造，主要包括建筑工程、能源工程、交通工程等。2010年，中联重科下属各经营单元实现产值508亿元，利税超过45亿元，员工26000多人。长沙高新技术开发区中联建设机械产业公司(中联重科的前身)成立于1992年9月28日。1993年公司开发生产了第一代混凝土输送泵，当年中联公司共生产10台设备。当年销售收入500万，利税230万。1994年1月，原长沙建机院混凝土机械研究室、机械厂成建制并入中联公司，中联公司从此有了自己的研发队伍和生产基
8、地。当年7月成功研制第二代混凝土输送泵。当年创利税1200万元。从1997年开始，中联提出用技术、资本、市场三根纽带，通过参股、控股、联合兼并等方式联结国内建机行业企业，整合行业资源的战略。2000年10月中联重科在深交所上市，股票代码为000157。2001年1月23日，中联重科收购英国保路捷公司80%股权，这是中国入世后国内企业首次成功并购国际知名企业。2002年12月21日，中联重科以 1.27亿元收购湖南机床厂，并使其成为中联重科锯床、锯带的重要研发基地与生产基地。2003年8月3日，以6963万元并购浦沉工程机械有限公司。2004年4月22日，收购中标实业。2004年后，中联重科的收
9、购步伐一度停了下来。2005年4月，中联集团中联重科收购意大利CIFA案例分析召开发展战略工作会议，确立了“核裂变”的战略思想，即实施以“产业链中间裂变，上下延伸”为核心“专业化、股份化、国际化”的战略思路。2007年，中联重科以2.15亿元收购长沙建设机械研究院有限责任公司。2008年3月25日，中联重科以3400万元成功收购陕西新黄工机械100%股权。4月28日，收购大汉汽车有限公司项目资产。6月24日，以1.54亿元收购湖南省国资委所持有湖南汽车车桥厂的82.73%股权所对应的主要国有经营性资产。7月29日，以1.19亿元收购华泰重工82%的股权。9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、
10、曼达林基金完成对CIFA的全额收购，其中中联重科控股60%。12月26日，收购常德信诚液压有限公司。在全球经济一体化的趋势下，中联重科以产品系列分类，形成混凝土机械、，工程起重机械、城市环卫机械、建筑起重机械、路面施工养护机械、基础施工机械、土方机械、专用车辆、液压元器件、工程机械薄板覆盖件、消防设备、专用车桥等多个专业分、子公司，打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军。4.2.2意大利CIFA意大利CIFA公司总部在米兰附近的塞纳哥，在工程机械制造方面历史悠久。是全球混凝土机械排名第三的老牌企业，仅次于德国的普茨曼斯特和施维茵。刚刚成立时，主要从事用于钢筋混凝土的钢制模具
11、等产品的生产和销售。20世纪50年代末，CIFA的业务拓展到混凝土泵车、混凝土搅拌车、搅拌机及混凝土运输设备。20世纪80年代中期，CIFA研发并制造了世界第一台混凝土喷射机械手，很快此产品成立CIEA的明星产品。2006年7月，意大利私人股权投资基金Magenta联合其他投资者收购了CIFA72.5%的股权，Magenta成为CIFA的最大股东。按照CIFA提供的数据，2007年C耳A的主要产品一混凝土搅拌车和混凝土泵送机械车在意大利分别拥有80%和70%的市场份额，在西欧拥有23%和20%的市场份额，在东欧拥有15%和20%的市场份额，另外在中东市场也有10%和8%的市场份额。4.中联重科
12、收购意大利CIFA背景分析2008年被收购时，CIEA的主营业务为生产混凝土泵车、混凝土输送泵、混凝土搅拌站、混凝土搅拌运输车、混凝土布料机、稳定土拌和设备、混凝土喷射台车及混凝土施工模板等，其中混凝土输送泵、混凝土泵车及混凝土搅拌运输车是其主要产品，主要销往欧洲、非洲和中东等地区。CIFA公司在意大利拥有7个生产基地，分别是Gerenzan。基地、VillaDiS幼。基地、Monti比i如基地、senago基地1、Sen笔。基地2和 eastiglionedelleStiviere基地。CIFA通过70多个国家的58名独立经销商以及在意大利的24家代理机构进行产品销售，覆盖了几乎所有的西欧、
13、东欧、中东与北非国家。除此之外，CIFA在澳洲、美国、墨西哥和一些其他南美国家拥有经销网络。CIFA是较早进入中国市场的工程机械制造企业之一。由于CIFA的价格比行业冠军、亚军一德国的普茨曼斯特和施维茵便宜，因而一些中国企业在早期曾引进过CIFA的技术，如鼎盛天工工程机械股份有限公司和方圆集团。尽管CIFA在欧洲混凝土机械市场中占据80%以上的市场份额，但其在中国市场，并没有突出的表现。这主要是因为中国混凝土机械起步较早，中国国内混凝土机械龙头企业中联重科和三一重工的产品性能与国外竞争对手相当，而价格则比国外品牌便宜巧%一20%，单单这两家企业就占据了中国混凝土机械市场80%左右的份额，国外同
14、行在竞争中没有明显的竞争优势。4.3并购的动因分析(l)并购的外因因为中联重科的主要产品和固定资产投资的关系非常密切，所以国内固定资产投资是否可以不断的创造市场需求决定了中联重科产品的销售量和企业的持续增长。在并购前从2003年到2007年这五年，国内固定资产投资虽然仍维持增长状态，但增速逐渐下降，已经从27.7%下降到24.8%。受其影响，国内对工程机械的需要量的增长速度呈现出变慢趋势。与这种情况不成比例的是，最近几年我国主要工程机械制造企业对技术改造的投资力度比较大，工程机械的产能正在快速扩大，初步估计这些产能会在2一3年后一起释放，到时国内工程机械产品市场的竞争将会异常激烈。为了保持企业
15、在这样的情况下还能够继续保持快速发展的势头，也为了减轻在国内市场上的竞争压力，中联重科领导层决定拓宽海外市场。2002年，持有CIFA的两个家族股东有意将公司出售，曾向中联重科询问是否有购买意向，但中联重科认为自身实力不足，因此放弃了这一机会。2006年，CEA被意大利私人股权投资基金Magenta收购。2007年10月，需要现金偿还债务的Magenta和两个持股家族均对外表示希望出售cIFA。与其他中国企业海外并购的对象为陷入困境的公司不同，CIFA质地优良。CIFA的产品和品牌在混凝土行业内的名声很好，在并购前就是欧美拥有比较强的、盈利能力的混凝土机械装备生产企业，是意大利排名第一的混凝土
16、输送泵和混凝土泵车以及混凝土搅拌运输车生产企业，是欧美第二大的泵送机械生产企业，同时是欧美第三大的混凝土搅拌运输车生产企业。(2)并购的内因市场地位上:此次收购会带来全球混凝土市场局势的变化，收购完成后，中联重科将成为中国第一大混凝土机械生产企业。技术水平上:目前在混凝土机械制造方面上中联重科是国内同行业中的佼佼者，但是要在产品稳定性、先进性、制造工艺流程等方面达到欧洲同行业的优秀企业的水平，中联重科还有有很远的路要走，尤其是在品牌知名度和用户认可度方面不能和欧洲同行优秀企业相比。CIEA产品品种多、系列全，并且产品综合技术领先于国内技术，CIFA产品在产品设计理念方面以及技术与工艺流程方面比
17、我国企业的先进。因此，如果能够成功收购意大利CIFA公司，就能够将CIFA公司的技术等引进中联重科，这样不管是产品技术性能上还是制造工艺上均对中联重科的混凝土机械制造技术的提升有利。经营管理能力上:中联重科根据我国上市公司2007年年度报告以管理的口径分析了CIFA公司与国内同行业企业在同等资产投入的条件下的人均劳动生产率的情况，其结果为:在同等资产投入的情况下，国内同行业企业人均创造主营业务收入只有CIFA的1/16。中联重科在国内是领先企业，但和国际先进企业相比较，管理提升的潜力还是很大。一直以来，我国制造业都在努力向西方国家学习技术和管理，但参观、访问式学习显然已经不够，这种学习方式连先
18、进管理的精华都不能准确理解，更不用说运用了。如果能够成功收购C正A公司，中联重科将以学习的心态来面对.C正A的整合，将CIFA4.中联重科收购意大利CIFA背景分析企业的制造中心移到国内的方法，这样中联重科公就可以近距离地学习CIFA的生产和运作管理经验，双方管理人员也有机会进行交流，为国内经营管理能力的提升创造条件。销售网络上:2007年公司出口销售收入占总销售收入的比例为12%，海外销售将成为中联重科未来业务增长的重大推动力。然而，随着海外市场的不断扩大，很多问题凸显出来，例如中联重科在海外的销售网络和服务体系不完善等。CIFA的产品在东欧和俄罗斯等地区拥有很高的市场份额的市场，同时销售网
19、络和服务体系也很完善。若此次并购成功，中联重科能在比较短的时间内进入东欧、俄罗斯等具有很强发展潜力的市场，从而节约了拓展欧洲市场的巨额支出，节约的资金可以用于开拓其他市场。4.4并购的实施方式中联对CIEA的并购中，借鉴了国际通行做法，即通过设立特殊目的公司来实现并购。具体操作程序为:首先，中联在香港设立一家全资控股子公司中联重科(香港)控股公司(ZoomlionH.K.HoldingCo.Ltd)，然后由其在香港设立一家全资控股子公司香港特殊目的公司A(ZoomlionOverseasInves恤entManagement(H.K.)Co.，Limited，即中联重科海外投资管理(香港)有限
20、公司)，该香港特殊目的公司A和共同投资方在香港一起合作设立了一家香港特殊目的公司B(ZoomlionCifa(HongKong)HoldingsLimited)，其中香港特殊目的公司A持股60%，共同投资方弘毅投资持股18.04%，高盛持股12.92%，曼达林持股9.04%。随后，香港特殊目的公司B在卢森堡设立一家全资子公司卢森堡公司A(zoomlioneifa(Luxembourg)Ho一dingss.a.r.l)，卢森堡公司A再在卢森堡设立一家全资子公司一一卢森堡公司B(cifa(LuXembourg)Holdingss.a.r.l)，卢森堡公司B则在意大利全资设立一家意大利特殊目的公司(
21、Cifaworidw记es.P.A.)，用于收购CIEA100%股权，并最终与CIEA合并。本次交易中，为取得c1EA100%股权，中联重科和共同投资方合计出资2.71亿欧元，约合人民币17.27亿元，其中中联重科支付的对价为1.626亿欧元。在2.71亿欧元中的2.515亿欧元是支付给目标公司的股权转让价款，而中联重科收购意大利CIFA案例分析其中的0.195亿欧元则为应支付的相关费用。根据买卖协议这次交易中目标公司全部股权作价3.755亿欧元，除己支付的2.515亿欧元外，其余1.24亿欧元由CIFA自身长期负债解决。为了更清晰的了解本次的交易结构，以下用图来进行说明。要想使并购交易真正达
22、到管理层所预定的价值目标，并购交易的各个环节都是不容忽视的，以下从并购前的准备阶段、并购的假意合谈判阶段、并购后的整合阶段来对中联重科收购意大利CIFA进行分析。5.1并购前的准备工作我国企业跨国并购起步较晚，经验比较匾乏，企业的并购准备并不充分往往是许多并购失败的原因。不考虑自身的发展战略，没有仔细的衡量自身的实力就盲目的在并购浪潮中跟风进行并购。没有对被并购公司进行调查，不了解被并购企业所在国家的环境，也没有对可能出现的各种风险进行评估。面对复杂或着大规模的跨国并购而企业本身经验不够也缺乏相关的人才时，没有考虑到专业机构和中介机构的力量，不主动去请求外部资源和合作伙伴的帮助。中联重科就充分
23、借助了专业机构的力量，并一起合作，为并购的成功增加祛码，此外，中联中科对于收购意大利CIFA有着清晰的整合思路与规划。5.1.1借助资源组建团队尽管中联重科在并购方面颇有经验，但这次并购却不同于以往，一是对方是世界混凝土行业排名第三的国际知名公司，二是这次海外并购投入1.626亿欧元巨资，比国内此前的收购金额大，三是要到一个陌生环境中进行并购，存在法律障碍和并购陷阱的可能，尽管中联重科以前并购过英国保路捷公司，但是当时价格为1%万美元，相比这次并购CIFA来说规模小的多。面对诸多挑战，董事长詹存新选择了借助外力。他迅速约见中联重科第二大股东一邱中伟，即是弘毅投资董事总经理，邱中伟又拉上弘毅投资
24、总裁赵令欢，共同讨论是否出手并购。弘毅投资成立于2003年，是由联想控股作为发起人和主要投资人，联合美国、欧洲、亚洲、日本等全球著名投资机构共同投资组成。是联想控股有限公司成员企业中专事股权投资及管理业务的子公司。弘毅投资是中国起步较早，业务主要在中国本土规范运作的专业投资公司。到中联重科并购CIEA时，弘毅投资正管理四期美元基金和一期人民币基金，总规模约200亿人民币。弘毅投资是中联重科的股东，对中联重科的发展战略，并购的价值理解较为透彻。之后弘毅在推动中联重科收购C正A上起了重大作用，他不仅作为并购顾问成功帮助中联重科进行相关谈判，而且还买下了cIEA公司18.04%的股份，为中联重科锁定
25、了部分筹码。在这一过程中，与中联重科有密切业务往来的中国进出口银行把曼林达基金(Mand面ncaPitalPartners)推荐给了詹存新。曼林达基金成立于2007年，注册于卢森堡，是一家中意基金，其三大出资人分别是国家开发银行、中国进出口银行和意大利第二大银行一圣保罗联合银行。曼林达的几位创始合伙人在意大利和欧洲拥有超过25年的PE、金融从业经验。到中联重科收购CIFA时，曼林达基金己筹集资金3.28亿欧元。曼林达基金的目标是推进中国企业的全球化进程，促进我国企业在欧洲获取销售渠道和全球品牌及专业技术，并促进欧洲企业在我国的投资和发展。曼林达基金偏向于投资工业领域，主要选择能够促进我国和欧洲
26、共同发展的项目。根据2008年6月中联重科发布的公告，中联重科是出于以下考虑要求关联方弘毅投资作为共同投资方参与这次收购:弘毅投资不仅能够成为并购的财务投资者给中联重科减轻财务方面的压力，而且还能凭借弘毅投资与中联重科的关联关系和长期合作关系，对公司收购CIEA后的整合给予全方位指导。弘毅投资是具有国际视野的我国基金，通过与拥有全球投资管理经验的高盛以及曼林达基金合作，成为共同投资者加入到中联重科的这次收购中，形成了一个既了解我国国情又拥有国际视野的投资组合，能够形成文化缓冲地带，这样就能够降低中联重科和CIFA由于文化冲突所带来的整合风险，为并购后的整合增加成功的机率。此外，意大利圣保罗银行
27、为意大利特殊目的公司提供贷款2.4亿欧元，而意大利圣保罗银行是曼林达基金三大投资者之一。中联重科认为，无论从金融还是行业角度，私人股权投资在此次交易中都扮演很重要的角色。他们在处理国际并购交易和业务整合中具有丰富的经5.中联重科收购意大利Cl狱整合研究验。弘毅投资是主要投资方，持有18.04%的股份，多年来对中联重科了解十分深入。高盛，持有12.92%的股份，其投资银行资源对此次交易贡献良多。曼林达基金，持有9.04%的股份，是中国和意大利两国间最大和最重要的私人股权投资基金，有着非常丰富的经验和投资管理专长，为整个并购的过程，尤其是交易完成的管理、促成并购的融资和为公司及管理层的结构提供建议
28、方面带来了附加价值。此外，曼林达基金的团队结合了意大利和中国的专业人才，为中意企业架设了跨文化交易的桥梁。在这起并购中，弘毅投资、曼林达基金和高盛公司发挥了较大的作用，这是和其自身的能力和拥有的资源是分不开的。5.1，2清晰的整合思路与规划在作出决定并购的决策后，并购小组随即进行了慎密的调研，从人力资本、制造成本、销售渠道等方面进行了详细评估。在整合工作之前，就在采购、生产、品牌、渠道等方面确定了较为清晰明确的规划。在考察CIEA的过程中，并购工作小组发现，CIFA的员工大都居住在工厂周围十五千米半径的区域内，因此对企业有很强的依赖性。因为在比较发达的国家一般没有大量的廉价劳动力，所以如果在这
29、样的国家新建工厂，则新工厂想要招到足够的工人有一定的难度。并购工作小组还发现，这些欧洲传统企业的制造成本特别高，而中国恰恰拥有成本优势。如果双方能够实现很好的对接，将产生良好的协同效应。例如泵车，很多零件都可以由中联重科按照CIFA的质量要求生产，再在意大利组装，这样就可以大大降低CIFA的成本。同时，由于CIFA在欧洲的采购成本低于中联重科，中联重科也可以通过CIFA在欧洲的渠道进行采购，进一步降低成本。而在金融危机的情况下，这种成本优劣的对比，应该说加大了CIFA对中联的依赖性，加速了双方并购的步伐。中联重科希望通过并购使CIFA充分利用中国制造的优势，在中国生产零部件，然后运回意大利组装
30、，即使计入运输成本，仍然节约很多。而原来零部件生产线上的工人则转移到出货车间中，从而大大提高CIEA的出货能力。按照中联重科的设想，并购完成后仍然维持双品牌，CIEA专注于高端市中联重科收购意大利CIFA案例分析场，中联重科专注于中低端市场，而且中联重科和CIFA的销售网络几乎不重合，这样双方的销售都有望提高。总而言之，中联重科和C正A存在多重互补性。在采购成本上，互相规模采购可以大大降低成本;在品牌方面上，双品牌满足不同客户的需求;在市场网络上，中联重科以国内为主，而CIFA以欧美为主;在产品技术方面上，CIFA可以提高中联重科的技术水平;在产品制造方面上，中联重科的巨大产能将促进C正A的规
31、模和利润同步增长。2008年9月顺利完成交割。在提到交易完成的整合过程时，詹存新表示:“我们有一套周详的业务整合方案。实际上由中意双方高层组成的业务整合团队在过去的数月中成功地进行了配合。我们本次并购团队的合作伙伴一弘毅投资、高盛和曼林达基金一带来了丰富的国际业务整合经验，有他们承诺和支持，我们有信心顺利实现双方业务的成功整合。”5.2谈判和交易的完成2007年11月，Cl万A正式启动公开竞标的出售程序，中联重科随即开始相关的投标工作。2008年1月14日，中联重科收到CIEA发出的邀请投标的程序函及初步介绍被并购公司的相关材料。2008年1一3月，中联重科正式进入投标阶段。2008年3月31
32、日，中联重科递交了第二轮有约束力的投标文件。2008年6月20日，双方签署了最终的买卖协议。2008年9月28日，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼林达基金与CIFA在长沙正式签署收购协议，完成了对CIFA的全额收购。中联重科收购CIFA的最大竞争对手为三一重工。进入第二轮招标之后，只有中联重科、三一重工和一支来自西班牙的基金三家参与投标。据相关人员透露:三一重工是在3月31日才决定退出的，一方面是湖南省相关部门做了大量协调工作，希望不要窝里斗。另一方面，中联重科程序申请、团队组织等方面工作的确比三一重工更早，更到位，中联重科也是最早获得CIEA竞购邀请的中国企业。5.中联重科收购意大利CIFA整
33、合研究中联重科向CIEA做出了“123”承诺，“1”是中联重科和CIFA是一个家庭;“2”是两个品牌，即中联重科和CIFA同时存在;“3”是三个基本原则，即保持CIFA公司管理团队和员工队伍的稳定，保持CIFA公司独立自主经营，两家企业在全球市场实现资源共享。CIFA在并购前就质地优良。中联重科和C正A的管理团队都非常优秀，在认识、沟通方面很快达成理解。中联重科的整合方式是:一位中方经理都不派驻，完全保留CIEA的管理团队;收购后CIEA仍保留原有的经营团队，实行本土化管理;傅德拉继续担任新CIEA的董事长，并出任中联重科的副总裁。5.3并购后的整合普遍认为，并购后在整合阶段是整个并购过程中失
34、败风险最大的阶段，从中联重科收购意大利CIFA(2008年9月28日)开始到现在也已经有两年多的时间，正处于所谓的“三年之痒”时期。以下分析主要为:选取几个相关指标对中联重科并购前后指标的变化进行比较，并分析变化的主要原因，从定量分析的角度说明中联重科收购意大利CIFA达到了预期的目标;主要对文化和品牌方面进行定性分析来揭示整合的成功，尤其是“双品牌”战略达到了协同效应。5.3.1整合效果的定量分析中联重科收购CIFA的一个重要动因就是拓展海外市场，实现全球化战略。所以选择境外营业收入这个指标;CIFA的主营业务是混凝土机械，所以选择了混凝土机械收入这个指标。以下从并购前后中联重科的营业收入、
35、混凝土营业收入以及境外营业收入这几个指标所反映出来的情况进行分析。展开。受益于国家良好的产业政策和市场环境，工程机械行业呈现较好的增长态势，各类工程机械产品市场需求强劲。在此期间内，公司加大新产品的设计和试制力度，完成设计和试制的新产品数十项各系列型号混凝土泵车的开发、设计使公司泵车产品形成系列化，大大提升市场竞争力，针对国外市场要求设计开发出北美市场三桥底盘混凝土泵车，符合欧111及国3排放标准的车载泵及搅拌车，符合欧美进口标准的搅拌车，大大提升海外市场开拓力度。2007年6月30日，公司实现营业收入360，446.86万元，较上年同期增加54%，实现出口额47，858.38万元，较上年同期
36、增加569%。2008年，公司进一步完善了营销网络，强化营销队伍建设，扎实做好服务工作，追求国内、国外市场同步发展的局面，国际市场销售额达到较好水平。在此期间，公司参加了美国拉斯维加斯工程机械博览会、德国IR订展会、土耳其工程机械展会，对提升公司知名度和品牌建设起到良好作用。有重点地拓展海外战略市场，重新制定了海外销售市场价格体系，首次海外代理商服务培训收到效果，战略支撑体系更完善。上半年公司实现营业收入621，616.65万元，较去年同期增长72%，其中公司主导产品混凝土机械销售收入较上年同期增长57%。出口额超过10亿，较上年同期增长超过110%。2009年，是公司继续实施国际化战略关键性
37、的一年，在经受了国际金融危机、全球性经济下滑等严峻形式的考验后，国家及时出台了各项积极的政策。这期间受益于国家四万亿投资及装备制造业振兴规划，加之公司果断采取有效的应对措施，及时调整市场策略和营销政策，瞄准国家投资、灾后重建、二线城市、空白区域市场，扩大销售规模提高市场占有率，进一步完善中高档、个性化产品的市场和性能定位，提高差异化竞争优势。公司生产经营出现产销两旺的局面，尤其是工程起重机、混凝土泵车等主要产品的市场占有率全部得到提升。上半年共实现营业收入926，6”.38万元，较去年同期增长49%，得益于公司与CIFA在采购、技术研发、生产制造、市场开拓等环节上的整合，在如此恶劣的经济环境下
38、，公司混凝土机械收入353，387.37万元，较去年同期增长62%。公司积极推行国际化战略，整合并购企业，实现CIFA产品的中国生产，提高CIFA产品在中国的性价比，通过部分国内零部件的采购、降低产品成本，提升CIFA产品的全球竞争力，国际化进程再迈坚实一步。实现出口营业收入125，454.78万元，同比增长23%，虽然增长的没从图5.4中可以看出自并购以来，中联重科的销售净利率呈下降趋势，总资产净利率先下降后又增长，权益净利率则比较平稳。5.3.2整合效果的定性分析(1)文化方面企业文化，包括物质文化、制度文化、价值观，是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式。企业文化具有不可模仿性，好
39、的企业文化能够成为一个企业的核心竞争力，每个企业都有属于自己的企业文化，对被并购的企业来说，原有的企业文化，会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式，不会因为被并购而立即消失。在并购中，不论是并购交易完成前还是完成后，“文化差异”都是导致并购失败的一个重要原因。然而，在并购前，很少国内企业去主动了解和评价彼此的企业文化特点、评估并购后可能的文化冲突并设计相应的文化整合方案。文化冲突协调是跨国并购中其他资源整合的基础，处理不好则会产生大量不必要的内耗。在对文化的整合方面往往对物质、制度层面的比较重视，而忽视价值观和精神层面的文化整合，殊不知价值观和精神层面的整合更重要。中联重科和CIFA
40、组建了整合委员会，双方高管都进入了整合委员会，一旦出现问题，就立即应对，一起寻找解决方法。中联重科还专门设置了协同办公室，下设市场部、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一方面都有中方和意方的经理对接。中联重科海外事业部副总经理潘振洋表示，作为市场组成员，他每周五下午都要和米兰进行一个至少两个小时的视频会议，从下一场展览会双方应派出何种机型参展，到如何整合现有的经销商，以及双方品牌如何定位等，进行详细讨论。潘振洋相信，和外方经理沟通最重要的一点就是坦诚相见，不要像中国人拐弯抹角。关于整合，詹存新的方法很简单，就是不能以征服者的姿态去管理，双方的地位平等。最重要的是要给于绝对的信任。中
41、联重科并不是以“征服者”，而是以相对“弱势”的姿态对待CIFA，并且推崇简单坦诚的沟通方式。对于拥有优质资产、知识产权和卓越人才的被并购方，.并购方应将自身5.中联重科收购意大利CIFA整合研究放低，以尊重和学习的心态对待被并购方，往往可以使整合取得更好的效果。(2)品牌方面品牌能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，是最直观的，也是最能被人理解的市场资源。品牌整合至关重要，如果整合的好，不仅能帮助中联重科扩大市场份额，而且也能提升中联重科自己所拥有的品牌的影响力，反之，如果整合不好，有可能会失去自己的市场，让自己陷入困境中。双品牌与双渠道并举一中联重科在并购前就已明确的整合规划方案，收购
42、后，开始逐步实施。面对不裁员所造成的成本压力，中联重科的解决方案:在中国生产零部件，然后运回意大利组装，把原来零部件生产线上的工人转移到组装车间中。这样，即便是加上途中的运输费用和一些税收费用，价格还是比全在意大利生产便宜很多。2009年5月初，CIFA已经开始实施在中国的本土化生产，以降低生产成本，各项整合都在顺利进行中。20的年12月17日下午，在中联重科麓谷工业园，CIFA供应链中国基地正式建成投产。2009年以来，中国工程机械市场已超全球市场35%，产能也已占世界的25%以上，但关键零部件发展滞后制约着我国工程机械行业向强国行列迈进。中联重科高级总裁、混凝土机械国际公司总经理张建国先生
43、表示，作为全球工程机械一流品牌的意大利CIFA，建立中国基地，将全面优化Cl卫A的全球供应链体系，降低全球采购与运营成本，提升CIFA产品的全球竞争能力，并实现CIFA先进工艺制造技术向中国的输出。CIFA中国基地将移植CIRA在欧洲的全套生产工艺，完全按照CIFA的质量标准进行零部件的试制、生产、检测，并在中国范围内甄选优秀的供应商合作，实现CIFA零部件的中国化制造。在此基础上，一方面，实现CIFA产品的中国生产，提高她在中国市场的性价比;另一方面，将中国制造的零部件融入CIFA的全球供应链体系，大幅提升客户价值。中联重科麓谷园区内的CIFA基地将由意大利团队直接管理，沿用整套CIFA意大
44、利工厂管理模式，在对欧洲供应零部件的同时，对CIFA产品进行适应性提升，以更进一步满足中国市场高端用户的个性化需求，并为中国市中联重科收购意大利CIFA案例分析场用户提供最为专业的检测、维修以及便捷的配件支持。中联重科强大的售后服务平台也将为CIFA国内用户创造更大附加价值。CIFA研发技术总监Davide表示，未来，中国基地制造的零部件，将在意大利本土工厂组装，以满足欧洲及全球市场，从而实现全球范围内的市场资源整合、优势互补。同时，中联重科将以CIFA供应链作为模板与标准，消化吸收来自欧洲的先进的研发、制造、管理经验，逐步向中联重科产品链渗透、延伸，着力提升自身产品技术及制造装配工艺水平，最
45、终实现中联重科的跨越式提升。据了解，中联重科与CIFA协同效应显著，在全球经济低迷的2009年，CIFA仍然取得了令人振奋的业绩，主要指标远远超过国际同行。董事长詹纯新说:“我们之所以能在危机中找到机会是因为这是我们双方的需求。意大利有着管理和技术方面的优势，中国有着劳动成本低的优势。我们要紧盯国内市场，加快发展，紧盯国外市场，持续发展。CIFA和中联的携手，其产品成本至少降低巧%。”此次CIEA供应链中国基地顺利投产，CIFA产品也将借助这个平台，全面服务于中国的施工与建设，中国客户能够全无后顾之忧地享受CIFA高端产品所带来的快乐和价值，真正体验与世界零距离的高端品质和服务。二在渠道方面，
46、中联重科和CIFA联合，产生了混凝土机械行业独特的双品牌运作，使自身在世界行业中更有竞争力。在整合中，二者还实现了渠道的优势互补:CIEA通过中联重科的渠道卖产品，中联重科借助CIEA的途径卖产品。CIEA的销售总监DelfinoCorti说:“CIFA以前因为运输成本高昂，难以进入广阔的亚洲市场，而依托中联重科在中国的大本营，销售得以提升。这些优势在行业内是独一无二的。”6.中联重科收购CIFA的经验及启迪中联重科收购意大利CIFA，业界普遍认为是一次成功的收购。其并购前、并购中以及并购后的每一步探索以及积累的经验，都为中国企业提供了值得借鉴的地方。跨国并购虽然在中国出现的时间比较晚，但中国企业参与的跨国并购无论是从数量规模上，还是从产业分布和地区范围上都增长的比较快。对中国企业来说，跨国并购对于中国企业来说虽然面临着很多不可预知的风险，但是也是一种使企业快速成长实现国际化的方式。结合中联重科在并购中规避风险的经验给出建议。6.1中联重科规避风险的经验(1)并购前的选择及准备在企业战略框架范围内，目标企业的合适选择是跨国并购成功的关键因素之一。选择合适，预期的目标就有可能达到，选择不合适，不仅预期目标难以达到，而且还会对并购方造成损
