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1、建立高执行力的营销团队,竞争越来越剧烈核心优势差距越来越小调整速度越来越一致运营规模越来越一致客户要求越来越高超额利润越来越不存在,企业营运现实,竞争大未来C.K.Prahalad,不要以为你掌握了今天的资源，就可以确 保明天的成功，因为别人可能会以完全不 同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。,当你在为未来作准备时，不是为产品或服 务作准备，而是要为企业的能力作准备。,不要以为未来是现在的延伸，它事实上可 能是一个完全不一样的状况。,掌握六大变化力量,顾客,替代品,科技,竞争者,潜在竞争者,供货商,Michael Porter：竞争五力分析,基业长青企业生存法则Jim Collins,刺激进步
2、改变文化习惯营运方式目标策略,保存核心 保存核心价值观核心目的,世代交替 兼容并蓄,Good to Great,飞轮,有纪律的员工,有纪律的思考,有纪律的行动,第五级领导,先找对人 再决定做什么,面对残酷的现实,刺猬原则,强调纪律的文化,以科技为加速器,从优秀到卓越再到基业长青,理念问题解决不了，靠事后检验不能提高质量有缺陷的产品就是废品企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本只有疲软的产品，没有疲软的市场只有淡季思想，没有淡季市场顾客的难题，就是开发的课题创造需求，引导消费名牌=质量策划最不容易的事情，就是把公认最容易的事情，作对 1000遍,海尔的理念,许多人认为执行属于细节事务的层次，不
3、值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。执行才是今日企业界所忽略的最重大问题。欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍。执行过程当中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。执行也是因应变化或转型的最好方法-比企业文化或经营哲学都管用。,企业界最忽略的重要议题,因为执行这个名词，听起来平淡无奇。难道伟大的执行长或诺贝尔得主是透过执行而获得光荣的成就吗?一般人以为，人光靠聪明才智就可以有很好的成就，这种想法其实只对了一半。诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证
4、明。,执行为何不受重视?,每当公司未能达成预订目标，最常见的解释就是执行长的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。虽然COMPAQ的员工数与规模超出DELL甚多，但DELL多年前的市值就已超前，关键就在于执行力。,执行的重要性（一）,承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却无人察觉，那就是公司领导人所期望达成的目标与组织达成目标能力之间的落差。少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。如果不知道如何执行，领导人的努力注定会事倍功半。未衡量组织的执行力，就不可能规划出象样的策略。,执行的重要性（二）,The
5、Discipline of Getting Things Done没有执行力哪有竞争力By LARRY BOSSIDY&RAM CHARAN包熙迪、夏蓝,执行力EXECUTION,包熙迪（Larry Bossidy）汉威联合（Honeywell International）公司的前董事长兼执行长财星杂志遴选前100大科技与 制造业的领导人 担任联合讯号公司董事长兼执行长 时，该公司连续31季每股盈余成长 超过13,作者简介,Michael Gaffney摄,夏蓝（Ram Charan）相当受欢迎的企管顾问，向他咨询的公司从新创公司到财星500大公司皆有，包括奇异电器、杜邦、EDS和高露洁棕榄等
6、。曾任教于哈佛商学院与西北大学凯洛格学院,作者简介,Steve McAlister 摄,执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是企业领导人首要的工作执行必须成为组织文化的核心部分,执行的意义,执行力的三大基石,执行力的三大基石,领导人的七大重要行为,了解你的企业与员工,了解自我,传授经验以提升员工能力,论功行赏,实事求是,设定明确的目标与优先顺序,后续追踪,领导人必须参与唯有公司领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向、主导营运。亲自领导执行的工作，并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的
7、投入，进行领导人原本就该做的事。有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。领导人对此架构的参与，表现在任务的分派与后续的追踪上。,跨越策略与现实之间的巨大鸿沟,让所有要为策略计划成果负责的人员，包括重要的生产部门员工，参与计划规划的过程，并根据组织的能力来设定目标。其次询问员工要如何执行，例如，如何达到业绩，如何降低库存?如何提高质量?如何提高质量?第三，为计划的进展，设定阶段性目标，并要求负责人严守权责分明原则。例如，计划有X%在日期Y之前完成，而且有Z%员工要在流程中接受训练。第四，领导人会制定应变方案。,具执行力的领导人在设定目
8、标时,在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节 虽然有人呈送大量的信息。企业管理的三现主义（现场、现物、现况）。鳗鱼与泥鳅。,了解你的企业与员工,松下的经营诀窍,有人问：请用一句话来概括您的经营诀窍,松下幸之助：首先要细心倾听他人的意见,松下的管理技巧,聆听同仁的建议，因为他们也有好主意。解释为什么要做某事，如此员工会把事情做得更好实地接触员工、了解他们的兴趣、习惯。提出建设性批评，批评要有理由并找出改进方法。在责备某人之前，先指出他的优点。如果有人举止怪异，应该追查。如果团队有某种改变，应事先通知。,实事求是,此乃执行的核心所在，但许多企业却是充满着回避或是隐瞒实情的员工。
9、因为实事求是会让日子难过。首先，领导人须有务实的态度，然后才能确保所有的对话都展现出实事求是。,谁有能力判断目前是实事求是?,有执行力的主管会将焦点集中于少数几项优先执行的重点，让大家都能清楚掌握。项目不能多的理由：专注于三到四个重点，才能使企业资源的运用获致最佳成效员工必须清楚了解事情的先后顺序,设定明确的目标与优先级,一个领导人若是说：我列了十项重点。表示他根本不进入状况。有时候企业必须由新的角度来厘清优先级。,即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。你参加过多少次未能达成确切结论的会议，直到结束
10、时，还无法决定何时执行、谁来执行、执行哪些工作?就算是大家觉得构想颇佳，如果未指定专人负责成败，一定会半途而废。,后续追踪,论功行赏,想要员工努力拼出绩效，就应该要论功行赏。在所见到缺乏执行力的公司中，许多都是因为不会评鉴员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的优秀人才。领导人必须明定论功行赏的原则，让全公司都能认同，并成为一种基本的生活态度。,身为企业主管在工作多年之后，一定累积许多知识与经验，甚至智能。主管最重要的任务之一，就是将这些功力传承给准备接班的下一代领导人。传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节。最有效的指点方法是观察受教者的工作方法，再针对个人做出适切的指导。集合众人智慧
11、来辩论具有挑战性的议题，彻底讨论正反两方的见解，最后得到一项合理的结论。这也是可以提升团体的能力。传授经验的技巧，首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。,传授经验以提升员工能力,缺乏所谓的情绪韧性，你将无法诚实面对自己、企业以及组织的真相，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。将无法容忍员工的多元观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封必须的条件。情绪韧性来自自我反省与自我控制，它是人际关系的基础所在。不断地省视自己的优缺点及改正缺点。许多企业迟迟不处理绩效不佳的员工，其中症结往往就在于领导人的情绪障碍。,了解自我,上班族必备？Q,IQ（聪明、机警）
12、EQ（情绪管理良好）FQ（理财观念、预作安排）LQ（领导自己、影响他人）TQ（与人团队合作）AQ（面对逆境与挑战）SQ（常保笑颜、与人为善）HQ（运动维持健康）,认识自己的情绪妥善管理自己的情绪自我激励认知他人的情绪圆融的人际关系,EQ 五大领域,Peter salovey：耶鲁心理学家,从信念及行为改变企业文化*改变特定影响的信念，而非全盘否定既有价值观,建立执行力的社会运作机制,报酬与绩效连结起来,展开强力的对话,上行下效,改变文化，让公司动起来,改变文化，让公司动起来,1.以执行为导向 2.以事实为根据 3.建立社会运作机制，坦诚进行强力的对话 4.与绩效改善做连结 5.预想并讨论有待进
13、行的具体事项 6.在每个阶段都继续保持执行的纪律,33,要变革成功,光是思考，不会找到新的行动方案：要行动，才能找到新的思考方式组织的文化，乃是组织员工所共享的价值观。有些人以为要改变文化，要先改变价值观，其实这是放错了焦点。价值观指的是基本的原则与标准。例如诚信、以客为尊。会影响特定行为的信念，才是需要改变的部份。因为这些会受到各种因素的制约，例如学养、经验、有关公司前景的传言、队领导人言行的观感等。只有新的证据出现时，而且足以充分证明原有的信念错误时，人们才会改变信念。,从信念及行为改变企业文化,发展一致基本任务、核心使命发展一致的目标发展达成目标的有效手段发展衡量目标达成度的标准发展目标
14、未达成时之修正策略,共同语言与观念一致的组织界定与判断标准权力地位分配的标准关系、亲密度的标准惩罚分配的标准一致的意识型态,解决各种问题的具体方法,企业文化,哲学思想（Philosophies）意识型态（Ideologies）价值观（Values）信仰（Belief）规范（Norms）基本假设（Assumptions）,企业文化的定义,Ralph H Kilman,企业文化是立足于企业核心价值观的行为企业文化是企业成败的关键真正的企业文化是行为展现而非观念文字企业文化的塑造，领导人负相当之责任企业文化使企业与竞争者不同领袖无法长存，企业文化却可流传,认识企业文化,经营理念制度规章沟通网络典礼仪
15、式图腾象征故事传奇英雄典范组织环境行动策略人力资源,企业文化的内容,绝不能授权他人的领导工作-知人善任,如何做到适才适所-深入分析工作性质-勇于采取果断行动-摆脱个人好恶-培养个人担当,该网罗何种人才-能激发员工活力-能果决处理棘手问题-能透过他人完成任务-能做后续追踪,知人善任,寻找到“适合的人”来做“适合的事”,坦诚评量与沟通，发掘真相实绩,深入分析工作性质许多领导人并未界定某人到底具备何种特质，才能胜任目前的工作。其实很多领导人也不清楚出任某项工作该具备的三到四项的条件 缺乏这些条件的人必定无法胜任。勇于采取果断行动许多人都会遇到单位里某人绩效不佳，却能年复一年稳如泰山。主要的原因是，其
16、主管缺乏情绪韧性，不愿采取果断处理而导致冲突。这种情况会伤害公司，如果缺乏绩效者占据高位，更可能断送公司的前途。,如何做到适才适所,摆脱个人好恶许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自己合得来的下属。若是这种信赖感来自错误的原因，可能会酿成公司严重的问题。培养个人担当让员工获得正确的工作经验，如接处多方面的工作、向别人讨教、给予坦承的回馈，并向他们提供指导。,如何做到适才适所,当我们以教育程度与聪明程度审视一个人时，常忽略一个重要的问题：此人完成任务的能力是否优秀？擅长纸上谈兵的人，往往不见得是能在恶劣环境中或是危急关头上顺利完成任务的人。每当有优秀的幕僚人员或顾问想转任高阶业务工作时，我
17、们往往会看到一些问题。这些人员通常出身企管名校，原先任职顾问公司，或是担任企业内部的财务、会计或策略规划人员。问题是这些人员从来没有接受过协调现场人员执行任务的考验，也没有足以培养企业敏锐度的经验可言。,你该网罗何种人才,要能激发员工活力鼓舞士气并非只是靠放言高论而已。真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务 这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。处理棘手问题要果决主管无法面对棘手的决策时，员工也会看出他们是如何摇摆不定、犹豫不决、企图逃避真象。另一种棘手的状况是自己的爱将表现不力时。,你该网罗何种人才,透
18、过他人完成任务透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一点，就不算是个领导人。有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。有些主管事必躬亲，缺乏安全感，不相信别人可以把事情做好。因为他们不知如何教导部属或是不知如何评断员工的绩效。能做后续追踪后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。执行力良好的领导人，都会严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员，能依照原定的进度，完成当初承诺的目标。并找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题，同时也能厘清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。,你该网罗何种人才,传统的面谈方式，在挑选具执行力的主管，并不太管用，因为主事者大多将焦点放在应征者的生涯发
19、展与负责过的任务，但是却忽略其真正的表现。我们应注意应征者是如何设定工作顺序、如何决策、是否会倾听别人的意见、公司的杰出表现是否是自己的功劳或是运气好?确认应征者过去的成就、想法及工作抱负背后的驱动力。,如何找到适合的人来做适合的工作,成长的最大瓶颈在于人才,只要还有疑虑,宁可暂不录用,继续寻找千里马当你感受到需要改革人事时,赶快采取行动让最优秀的人才掌握公司最大的契机,而不是让他们去解决公司最严重的问题,要求严格的标准,但不无情.为追求卓越而追求卓越,是一种道德规范,普克定律(Packards law):当一家公司的成长速度一直高过于延揽人才的速度时,就不可能成为一家卓越的公司.,审核应征者
20、的数据时，必须找出是哪些特质让他有效地完成工作?他曾完成的任务困难度如何?是否有鼓励团队同心协力，共同完成任务?许多公司的评量方式缺点之一，就是无法显示应征者是如何完成任务。因为如何完成比是否完成还重要。完成任务的过程，是否同时厚实公司的实力及培养团队的实力，并赋与他们成长的空间。,坦白沟通，发掘真象,执行力的核心流程,执行力的三个核心流程,请谨记：三大核心流程是执行力的加值循环，而非执行力的本体,策略流程,营运流程,执行力,执行力,执行力,健全人才流程的三项目标,1.精确深入地 评量每位员工,2.提供鉴别与培养各类 领导人的架构，以配 合组织未来执行策略 的需要,3.充实领导人才储备 管道，
21、以作为健全 接班计划的基础,人才流程的四项关键作法,1.链接策略流程的短、中、长期的阶段目标，乃至于营运计划的目标,2.透过领导能力评量摘要表（包括持续改善摘要表、接班人深度分析与人员流失风险分析）来建构领导人才储备管道,3.处理绩效差的员工,4.连结人力资源与企业营运成果的（找出关键性职务）基础,人员流程,策略流程,策 略 流 程,九大问题，让策略更健全1.对外在环境的评量如何？2.对现有客户与市场的了解有多少？3.能兼顾获利的最佳成长之道为何？4.竞争者是谁？5.企业是否具备执行策略的能力？6.计划执行过程中的阶段性目标为何？7.是否能兼顾短期与长期的平衡？8.企业面对的关键性课题为何？9
22、.该如何在永续性的基础上追求获利？,策略，原本就是为执行而拟定出来的,营运流程,营 运 流 程,后续追踪三步骤寄上备忘录事先规划应变之道每季进行检讨,1.营运计划要以现实为基础，并跟相关人员确认及讨论 2.由团体对营运计划的假设进行辩论，做出取舍，公开承诺 3.预算编列要以营运计划为根据，而不是先编好预算，再去执行 4.协调各个单位的步伐，以达成目标 5.提供员工接受指导的机会,有执行力的营运流程,A P C D,确立目标与方针,作业过程再检核,寻找真因,教育训练,防止再发与标准化,对策成效确认,确立解决对策,执行工作计划,建立绩效指标,设定工作计划,管理实务运作,Quality 质量Cost
23、 成本Delivery 交期Moral 士气Safety 安全Service 服务,目标涵盖,目标管理的SMART法则,SDCA：标准化S：Standardize标准化D：Do执行C：Check检查A：Action纠正或修正,PDCA：合理化P：Planning改善计划D：Do实施C：Check防漏A：Action再改善,真正的成就来自于实践，非来自于规划实验是检证真理的不二法则经验必须靠实作才能累积万丈高楼平地起立最远的志向，作最理想的规划，行最悲观的实践（实事求是）集合群力，超越目标,路是人走出来的,推销人员团队组建,德人都资深顾问王国兴,传统销售心理模式,建立信赖 挖掘需求 展示商品 异
24、议、缔结,顾问式销售心理模式,建立信赖 挖掘需求 展示商品 异议、缔结,组建战斗队伍领导营销团队挑选营销菁英训练营销高手,营销主管职责,激励团队士气规划奖酬方案预估业务绩效考核工作表现,确保业绩达成与突破持续创造利润不断扩大市场与业务范围建设并维持销售团队产值拟定有效策略与工作计划,业务主管责任,优秀业务主管特质,充满热忱追求卓越目标明确意志坚定,善于领导乐于沟通与人为善不断学习,市场导向功能考虑权责相符管理幅度适中稳定与弹性兼具协调性佳,优秀业务组织特性,人才是企业竞争的根本传统招聘流程常有缺失招聘作业是企业形象一环成功的招聘源于事先规划事先收集招聘相关渠道,营销团队人员招聘,企业组织与工作
25、盘点企业人力盘点用人需求提出计划用人、临时用人各岗位职务说明书审查招聘渠道选择与运行外招、内招结构式、情境式面谈起薪核定新工适性调查,高效率招聘流程,了解市场与组织的人力供需状况,人力盘点,预估未来人力供给,需求预估,分析人力需求现况,预估未来人力需求,人力规划,人力规划程序,人力盘点的模式,人力配置计划,人员发展,人员向外安置,人员配置,人员招聘,工作设计,组织设计,人才评鉴,组织分析,组织架构,工作分析,职务说明书,职务规范,人员分析,能力数据库,工作机会的选择性可选机会数量？机会质量？公司的吸引性工资、福利、晋升机会、工作地点、公司知名 度、培训与发展机会工作的吸引力工作发展性、同事亲切
26、度、主管态度招聘计划的质量招聘方式、招聘态度、传达讯息,求职者接受工作的决定要素,内部员工转任员工推荐或介绍毛遂自荐征才广告（网络、报纸、夹报、电视）猎头公司校园选才建教合作人才市场,招聘渠道,明确的工作分析：成功运行工作的行为、知识、动机面谈问题设计过去的行为是未来行为的指针着重于工作的实际行为，非应该行为探询受甄选者，在过去经验中如何展现出工作必要能力,目标甄选法,判断能力在你前任工作中，最难作出的决定为何？叙述你当时在哪种情境之下作出该项决 定？你所做的决定为何？决定所造成的影响为何？,目标甄选法-问题示范,团队精神请略述在你以前的工作经验中，成功与 同事协作的经验请略述在你以前的工作经
27、验中，失败的 与同事协作的经验请描述你曾经与同事发生冲突的经验,目标甄选法-问题示范,顾客上门来取回两周前送修的计算机。原本估计三天可以修好的计算机还在维修中心，顾客十分生气，身为门市经理的你会1.告诉顾客计算机还没修好，请回去三后再 来电查询。2.道歉！并请顾客先回去，待确认原因后再 以电话告知顾客状况。3.请顾客稍坐喝茶，立刻查明原因并向顾客 说明。,结构式面谈案例,请谈谈最近和其他人一起合作的经验？项目内容是什么？多少人一起工作？你觉得团队运作中最困难的是什么？在面对冲突时你的角色是什么？你多久需要和其他人共事一次？,结构式面谈案例,每一个人的行为都是有脉络可循的；若要预测一个人未来的成
28、就，最好以他过去的表现作为依据。发展与搜集绩效评核与训练需求的相关消息团队讨论个别面谈尤其具隐私或机密性事例问卷调查,关键事例法(Critical-Incidents Technique),行为的要素(STAR),S=Situation状 况,T=Task 任 务,A=Action 行 动,R=Result结 果,你为什么离开上一个工作？为什么你会选择我们公司？什么是你当初进入我们公司的主要期望，但是到现在都还没有达成？工作以外，你有什么消遣（运动、阅读、园艺）？举出可以你个人认为，帮助你达到事业成功的的三个个人特质或性格。什么是你继续留下来的第一个因素？公司有什么举动会让你萌生离开的念头？,
29、面谈问题参考,过度美化工作内容提供工作职掌表或勾勒出一天/一星期的例行工作及职责内容面试者口若悬河，应征者缺乏表达机会说话的比例：7应征者:1面试者记录不详面试后未立即记录，后补记录凭记忆,选才面谈中易见的问题,一次问太多问题引导性问题评断性问题歧视性问题侵犯个人隐私,避免的问话方式,结构式面谈程序,面谈开始时十分钟寒暄并欢迎应征者，闲话家常简介公司与工作内容，并适时导入正题,结构化面谈三十至四十分钟依实际工作需要询问相关问题审慎地澄清并评估所得的消息,面谈退出时十分钟确认是否有任何消息遗漏并鼓励发问告知后续的程序并对应征者表达谢意,探询求职者上次离职的原因评估教育背景分析资料的可靠性回答相关
30、问题时的反应回答问题的态度受聘记录文笔程度导正或规划面谈方向,如何看履历表,学历 经历 经验 个人特质 技巧,候选人条件方向,聘用资料的正确性过去工作头衔薪资水平考勤率绩效表现（绩效评比记录）自我纪律,用人背景调查,用人背景调查,人格特质与人沟通的状况优、缺点对该员整体评价离职原因再次雇用的意愿,从一堆烂频果中选一个较不烂的时间压力下不够细致雇用讨喜且不会威胁大家的人未将招聘作业视为重要工作招聘渠道来源太少未对准候选人作背景调查未运用结构式有效面谈,营销总监常犯招聘错误,面试时说太多话未预先准备岗位说明书或候选人标准没有确实做到汰弱留强未充分考虑新工未来职业适性,营销总监常犯招聘错误,训练有素
31、的业务团队能提高公司绩效业务人员是可以后天培训的业务团队培训需着重其实操性新旧业务人员之经验传承很重要,业绩导向的营销培训,1.人材变人才2.提高成效3.分担任务4.降低风险5.提高士气,培育的重要性,1.深度与广度2.数量与质量3.稳定与变动4.成本与效益5.任务与培训,培育的两难,产品知识竞争情况客户信息市场及产业动态,业绩导向式营销培训内容,销售技能企业政策时间与销售管理技能冲突管理,新工上岗前培训实地辅导业务会议问题解决处理分析机会教育,业务人员训练方式,培育人才的五个途径,人才,教育,历炼,学习,发展,训练,训练的三大领域,SDP,OJT,OFF J.T,未选派适当之培训师培训规划草
32、率培训非以绩效提升为重心未因材施教未关注顾客与市场层面训练方法过于呆板,营销总监需注意之培训误区,单打独斗时代已经过去个人英雄主义不再风光英明领导神话经常幻灭智者千虑必有一失三个臭皮匠胜过一个诸葛亮员工的参与度要求越来越高,营销团队时代来临,改善关系提高绩效避免内耗增进竞争力,团队的效益,不同领导带出不同的团队不同成员形成不同团队每个团队都不一样团队可以长期、也可以是短期团队建立需要时间成熟速度与时间无关,基本观念,卓越团队领导者的工作,导引方向,激励团队,分配资源,发展人才,团队形成过程,团队形成过程探讨,团队沟通的过程,接 受解 码传 递,传 递解 码接 受,讯息,讯息,沟通的方式单向沟通
33、双向沟通多向沟通,沟通与表达,单向沟通练习,沟通与表达,双向沟通练习,沟通与表达,人际风格分析,运用思考动作快、事必躬亲攻击力强、控制欲强不用讨论、直接指派,公牛型风格,靠直觉看机会、不看问题行动力强、虎头蛇尾喜欢讨论、激发热情,老鹰型风格,喜欢思考分析冷静踩煞车,猎犬型风格,凭感觉讨论、可否决以和为贵谨慎保守,蜜蜂型风格,可以与不可,可以,不可,不一定,不可,可以,不一定,不一定,不一定,销售型态客户需求型态营运相关事项产品与服务类型需控制之区域与资金、成本,营销渠道选择,销售型态客户需求型态营运相关事项产品与服务类型需控制之区域与资金、成本依据市场区隔组建营销团队综合式营销团队,营销团队架
34、构思路,销售业绩管理销售渠道管理销售人员管理销售预测管理,营销团队细项管理,新时代领导者的角色,Leader,良师,教练,益友,韩愈-师者：传道、授业、解惑者也,益者三友：友直、友谅、友多闻,识人之明、用人之长、激发团队,出自陈怡安博士,领导者对部属常进行的行为指示行为Ordering&Monitoring关心行为Caring&Supporting判断部属发展的成熟性指标能力胜任工作所需之知识与技能意愿达成工作绩效之动机与意愿,情境领导Situational Leadership-Dr.Ken.Blanchard,明确的指示操作方法目标与绩效标准设置掌握资源的分配角色分工与任务指派清楚的工作指
35、导与改善方向掌握5W2H原则,指示行为,积极倾听部属真诚的关心与支持时常沟通工作内容鼓励与赞赏部属表现信赖部属主动提供部属相关信息双向沟通频率高,关心行为,这些档案在下午三点以前归档完毕那个客户的抱怨处理的如何？需要帮忙吗？请在明天早上十点整，到总部开会最近同仁士气不佳，去办个聚会激励大家一下以一个新人来说，你的简报实在很精采帮个忙，不要再迟到了如果这个月你的业绩不能有效提升，我只好将你调回总公司,辨识领导者的行为,员工行为判断基准个人效能意愿X能力,D1意愿高、能力差D2意愿降低、能力稍提升D3意愿变动、能力更成熟D4意愿高、能力高,员工发展的阶段,情境领导Situational Leade
36、rship-Dr.Ken.Blanchard,高指示高关心,高关心低指示,低关心低指示,高指示低关心,指导,教练,支持,授权,s1,s2,s3,s4,关心行为,指示行为,低,高,高,部属的发展阶段,D2,D1,D3,D4,发展中,已发展,没有最好的领导风格只有因应部属发展状况，选择最适当的领导型态同一部属在不同的工作任务上会有不同的发展阶段，因此须选择不同的领导风格领导是科学更是艺术,哪一种领导风格最好,权力与责任都要给清楚告知期待与规范约定回报方式与完成期限给予必要之资源与支持刺激思考而非直接给答案不干涉部属工作方式给予督导与鼓励,如何授权,与部属共同确认需喂养的猴子协议讨论猴子生存状况的方
37、式与时间分析、决定需射杀的猴子必要时调整猴子的排序让部属说明猴子喂养心得,如何养猴子,资源不在我手上，我心有余而力不足物质的激励是最好的激励方式我太忙了，没空常做激励大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？要做到公平实在很难,常见的激励迷思,士气激励的原则,需要与行为需要目标导向的行为需要的满足马斯洛的需要层级论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求,维持因子Maintenance Factors 激励因子Motivation Factors,激励两因子论Hertz Berg.,激励要及时，除了定期的激励，也要有不定期激励激励行使手法要不断创新
38、要赏也要有罚，赏罚要分明与公平公开激励，私下规劝激励四到眼、口、手、心激励措施必须与企业成本及经营目标结合激励必须与绩效目标配套运作,有效激励的基本原则,正式激励加薪与晋升赋予更重要职责公开表扬给予教育训练机会非正式激励不经意的嘉许肢体的适当接触授予主办活动之责真心的对话,常见的激励手法,满足个别业务人员需求与其个人职涯发展相结合,业务人员激励原则,激励的目标要明确且实际达到奖赏的标准要清楚告知奖惩依绩效表现非依个人好恶精神与物质激励并重激励手法要不断翻新创造一个能长期激励业务人员的工作环境,业务人员激励六大要诀,EMCCEnthusiasm（热情）Mission（明确任务）Cash（现金报酬）Congratulations（喝采）,激励方程式,Timely（及时的）Responsive（有回应的）Unconditional（无条件的）Enthusiasm（热情的）,TRUE真心的赞美,公平性稳定性激励性简便性能吸引与维持优异人才鼓励优异表现导引业务发展方向以最低费用达最大效果与顾客建立持续良好关系便于管理,业务薪酬制度设计原则,纯底薪制纯佣收制混合制,业务人员报酬制度,业务人员报酬系统,以销售额为基础计算以毛利为基础计算以销售量为基础计算,佣金计算基准,
