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1、第八章 绩效考核结果应用,第八章 绩效考核结果应用,绩效评价结果应用的原则目前绩效考核结果应用出现的问题绩效考核结果的具体应用,绩效评价结果应用的原则,1.以人为本，促进员工的职业发展2.将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业共同成长和发展3.统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据,绩效评估与其他HRM职能的关系,企业人力资源管理战略与规划,组织结构,工作分析,计划招聘,选拔录用,培训开发,工作评价,职位变动,解雇退休,薪酬福利,绩效评评估,企业文化,目前绩效考核结果应用出现的问题,1.结果反馈不及时或没有反馈2.与员工的切身利益结合不紧密3.与员工培训和个人发展没有很好结合4.结果
2、应用方式单一5.结果应用形式化倾向严重,绩效考核结果的运用,%,绩效考核结果的具体应用,1.绩效改进的指导思想（1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较的基础上确定的（2）是部门管理的日常工作（3）最终目的是员工现有绩效的提高,一、绩效改进,2.基于能力的绩效改进方案,明确改进理念,目标设定,制定行动步骤,解决问题和障碍,改进方案的实施,明确指导者的行动,（1）绩效改进的前提和理念 能力 意识和觉悟 给予他人帮助 团体分子,（2）目标设定A：绩效目标 由谁设定 优秀绩效目标 目标次序 评估完成情况,员工绩效改进计划,B：设定能力发展目标 能力发展目标由谁制定 员工一次可提高
3、多少能力 员工应该设定多少能力发展目标 怎样选择目标 怎样设定目标 同绩效目标的关系 评估完成情况,（3）制定完成目标 的行动步骤 SMART原则示例：绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达 到200万元行动步骤：每周走访客户15次,（4）解决能力发展中存在的问题和障碍,诊断问题,举例：罗珊的“绩效诊断箱”,解决策略及方法,要点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：,要领（续）：,（5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清
4、障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤,个人发展计划姓名：王军 职位：销售代表 部门：业务一部直接主管姓名：李丽 制定计划时间：2004年3月5日,（6）绩效改进方案的实施,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,二、薪酬奖金的分配,方式：绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划,上限=6,200元,下限=4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,公司可设计专有的奖金
5、模式以鼓励“超额”业绩,特点,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）对支付额有上限,如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的可能性,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限,难以计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,在企业文化中，奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标,企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性,研发人员项目奖金,三、员工职业发展,四、用于职位的变动,失败者*淘汰出局,中坚力量*进一步提升胜任力，考虑发展,关键员工*规划多重快速发展步骤，确保薪酬有足够的吸引力,表现尚可者*保留原位,表现满意者*考虑发展,有潜力者*进一步挖掘潜力制定绩效提升计划,能力强绩效差者*给予警告*提供有针对性的绩效改进措施,绩效,胜任力,低,高,高,中,中,低,人才开发矩阵,
