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1、1,企业绩效薪酬管理体系设计实务,2,绩效考核内容,工作业绩、个人能力、个人品质、工作态度,价值与贡献的岗位业绩导向；核心业务能力的个人能力导向；行为有效性的工作态度导向；敬业、责任、进取的个人品质导向。,3,依据,4,广 义 薪 酬,与公司货币、实物支出直接相关,产生于工作本身,表示与原来不同,岗位工资 业绩工资 工龄工资,5,6,员工个体实收核心薪酬内部比例关系因业绩表现不同而不同,核心薪酬各组成部分比重,依据,7,岗位隶属关系岗位在组织结构中的定位岗位责任目标岗位在企业价值实现中的定位岗位工作内容岗位工作任务与职责岗位工作权限岗位开展工作的保障岗位工作流程岗位工作方式以及与其它岗位的接口
2、,运行方案的内容包括：,8,岗位运行方案（举例）,隶属关系 隶属上级：人力资源部（组织部）主任;隶属下级:无责任目标：及时、准确掌握员工工作绩效目标完成情况，为企业制定科学的薪酬分配方案与激励政策、为提高人力资源利用效率提供支持主要工作内容：1、每月及时汇总分析各部门对部门员工考核情况2、每月对各部门主管业绩目标完成情况进行分析汇总3、及时将各个岗位员工业绩完成情况归档、录入数据库4、每月撰写业绩考核工作分析报告5、对各部门员工考核指标完成情况进行检查审核6、对企业绩效考核指标提出修订建议7、每季度汇总分析各岗位季度目标完成情况8、年末组织汇总分析各岗位年度绩效考核指标完成情况9、对员工关于各
3、岗位绩效考核指标进行解释、指导或培训，对考核投诉及时予以解答10、及时将绩效考核结果上报主管领导11、完成领导交办的其它工作主要权限：1、有权要求各部门领导及时上报下属员工工作考核相关资料2、有权对各部门领导岗位考核指标完成情况进行检查3、有权对各部门上报下属员工工作考核指标进行检查审核4、有权对企业绩效考核方法提出合理化建议,绩效考核岗岗位运行方案,9,岗位运行方案（举例）,任职条件知识要求1、岗位专业知识：熟练掌握管理学、企业管理、人力资源管理的理论与知识。熟悉本公司各部门与岗位的工作性质、特点和技能要求。2、岗位相关知识：熟悉企业战略、生产管理、财务管理、营销管理、物流管理的一般理论和方
4、法，熟悉储运销售公司各部门的职责与工作特性。3、岗位通用知识：具有大学管理学本科以上文化，具有3年以上人事管理工作经验，熟练掌握公司人员结构、职工专业知识和技能等情况；掌握油田公司发展规划、经营目标和年度经营计划。掌握计算机的一般操作知识。能力要求1、岗位技能要求：能够正确搜集分析各岗位绩效考核指标完成情况的相关信息；熟悉岗位绩效考核指标的涵义、标准；能够对绩效考核指标准确性与正确性进行正确判断；能够及时完成各种业绩考核报表的编写工作；能够组织对绩效指标完成情况的分析研究；能够对指标完成情况影响因素进行深入、正确的分析；能够对绩效指标的科学性、合理性提出科学建议。2、应用能力要求：具有较强的分
5、析、判断能力；具有较强的持续工作能力；具有较强的沟通、协调能力；有对专项问题进行汇总、分析的能力。,绩效考核岗岗位运行方案,10,岗位运行方案（举例）,绩效考核岗普通员工绩效考核流程,11,岗位运行方案（举例）,绩效考核岗部门主管绩效考核流程,12,岗位运行方案绩效考核执行方案薪酬执行方案,13,绩效考核执行方案,绩效考核组织月度工作任务考核季度KPI考核年度综合绩效考核,14,绩效考核组织委员会,领导小组,执行小组,投诉中心,考核委员会组织结构如下图,考核委员会,15,3.2.1 绩效考核组织委员会,主任：经理,副主任：副经理成员：人力资源部部长、计划经营管理部长、财务部长,组长：人力资源部
6、部长副组长：计划经营管理部长、财务部长成员：人力资源部、计划经营管理部、财务部,考核委员会领导小组,考核委员会执行小组,考核委员会考核问题投诉中心,机构设在人力资源部：设主任、副主任和协调员各一名,16,绩效考核组织委员会的职责,领导小组基本职责：负责公司绩效考核体系和组织的领导工作，对绩效考核中的重大问题进行决策，对各单位考核随机抽查。负责决定对考核中错误行为的处罚措施。,执行小组基本职责：具体执行考核委员会领导小组做出的有关公司绩效考核的重大决策，如办法修改、新办法推行等工作，并具体执行对公司绩效考核体系运做情况的监督与检查，并向领导小组提交公司考核体系运行检查与分析报告。,投诉中心基本职
7、责：负责接待、核查、处理公司绩效考核中出现的投诉问题，并及时检查和制止考核中的不正当行为。负责提议对考核不正确、不真实行为的处理办法。,17,绩效考核组织投诉流程,投诉人口头或书面反应问题,投诉中心记录、了解情况,形成书面的意见报领导小组审定,予以调解,形成书面裁决,结束,成功,Y,N,18,绩效考核组织工作分工,人力资源部负责组织实施各周期绩效考核依据各周期的考核结果核算个人薪资兑现。负责组织实施年度综合绩效考核工作的开展，并依据考核结果出具人员使用建议，报公司领导。在考核委员会领导小组授权下对考核体系进行修改。,19,计划经营管理部负责计划经营指标的制定以及对工作任务的管理组织实施月度工作
8、考核工作会同人力资源部组织实施季度KPI指标考核工作协助人力资源部开展年度综合绩效考评工作,绩效考核组织工作分工,20,财务部主持制定KPI指标中的财务指标与费用指标核算并提供绩效考核中所需要的各种财务数据与费用数据,绩效考核组织工作分工,21,各级负责人依照考核办法的规定执行自己的考核责任与考核权力对直接下级的考核工作对隔级下级考核的审定,绩效考核组织工作分工,22,绩效考核执行方案,公司绩效考核的管理组织月度工作任务考核季度KPI考核年度综合绩效考核,23,部 月份工作任务书,部门负责人：,填报日期：,月度工作任务考核,客户满意度量化,兑现部门负责人业绩,24,岗 月份工作任务书,填报人：
9、,填报日期：,月度工作任务考核,兑现岗位员工业绩,25,月度工作任务考核,依据关键绩效原则，部门的工作任务计划书填写月度重要工作。岗位工作任务计划书填写所有需要做的工作内容。评分标准（性状描述）为：未完成工作任务，0分；未及时完成工作任务，1分；及时正确完成工作任务，2分；及时高质量完成工作任务，3分；主动提出有利于公司发展的工作任务并出色完成，4分。考核总分=各项工作任务得分/4*权重+加分项得分岗位工作任务考核分经隔级上司审定后生效，部门工作任务考核分经计划经营管理部审定后生效。岗位月度工作考核加分需经隔级上司同意后生效，部门加分需经计划经营管理部审定可行后生效。加分幅度在115分之间。,
10、工作任务书填写注意事项,26,月度工作任务考核,个人填报岗位工作任务,部门负责人审批,自留一份,审批的工作任务书交计划经营管理部保存,部门月度工作例会,填报部门工作计划任务,分管上司审批,工作任务书上报审批关系,27,月度工作任务考核,被考核人,信息反馈,岗位工作任务书考核流程,28,计划经营管理部核对,报经理审批,报人力资源部备案、奖惩兑现,月度工作任务考核,部门自我评价,分管上级评价,正确,Y,N,部门工作任务书考核流程,29,绩效考核执行方案,公司绩效考核的管理组织月度工作任务考核季度KPI考核年度综合绩效考核,30,季度KPI考核,KPI通过企业价值分解与岗位职责对应的关键工作结果分析
11、得到。,一级价值目标：产量（营业收入）实现、成本控制、资产与资源维护、事故控制、员工与生产力（技术）发展。二级价值目标：员工工作绩效显著、战略导向规划计划正确、企业管理与资源调配科学、资本运做与财务控制高效、技术进步并市场化、后勤生活保证有力。KPI业绩指标分为四类：支持工作必须的，但需要予以控制的，如费用和时间设定目标值，加以控制能体现业绩发展的，需要予以不断增进的，如销售额与毛利率完成目标值，越优秀越好工作中易于发生的，但对企业有害的，如各类安全事故只要发生就表明业绩不佳难以衡量的日常性工作月度工作任务考核与控制,31,季度KPI考核,32,季度KPI考核,单位负责人KPI考核流程,33,
12、季度KPI考核,机关部室一般人员KPI考核流程,34,季度KPI考核,基层单位负责人KPI考核结果,单位负责人对分管下属KPI考核打分,KPI考核结果转到基层单位考核员核算绩效工资,被考核人,基层考核员将核算结果转到人力资源部,基层人员KPI考核流程,35,绩效考核执行方案,公司绩效考核的管理组织月度工作任务考核季度KPI考核年度综合绩效考核,36,年度综合绩效考核管理干部人员,37,年度综合绩效考核一般人员,38,年度综合绩效考核管理干部考核流程,39,年度综合绩效考核一般人员考核流程,40,年度综合绩效考核,1、市场推广部2、供销公司3、信息中心4、经理办,5、研究所6、招待所7、人力资源
13、部8、团委9、科技发展部,以下各单位的能力、品质、工作态度考核以勇于开拓为导向。,41,年度综合绩效考核个人能力指标,以此为例说明具体考核方法,42,年度综合绩效考核个人品质指标,43,年度综合绩效考核工作态度指标,44,年度综合绩效考核,以理性稳健型管理干部能力为例,45,每位管理干部（考核人）的考核得分=个人品质20%+个人能力30%+工作态度20%+年度业绩30%,年度综合绩效考核,普通员工的权重分别是30%、20%、20%、30%,46,一般人员的年度综合业绩考核与管理干部人员的考核方法相同，只是一般人员的个人能力指标和考核关系与管理干部人员不同，这里不详述。,年度综合绩效考核,47,
14、年度综合绩效考核考核结果运用,考核结果分类对比原则：同级别人员对比；运做相对独立的单位内部对比，以体现管理权限和用人权限。,48,年度综合绩效考核末位淘汰,如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法：总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。在开始阶段用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。,49,工龄工资确定,工龄工资,经验积累、能力增长规律,员工忠诚度规律,体现工龄对经验积累、能力增长的累进作用,激励员工对
15、公司的忠诚度,50,工龄工资确定依据,经验积累能力增长规律结合公司所处行业特点，工作1-3年为经验积累阶段，4-10年为最重要的能力发挥阶段，10年以后为需要进行知识更新阶段，否则原有的经验和知识就会完全老化员工忠诚度规律一般而言，试用期以及工作2-3年是员工最容易离开公司的时间段，工作4-10年，员工个人价值提升容易被企业猎取，应该重视这些员工，工作10年以后随着工龄的增长稳定性越来越高。,51,工龄工资计算方法,52,3.3 薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤工龄工资确定岗位价值评价与岗序确定各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算岗位工资确定业绩工资确定新旧核心薪酬水平对比核心薪酬发放办法核心薪
16、酬水平变动,53,岗位价值评价与岗序确定,初步工作内容分析,6.3.1划分岗位大类,影响员工对企业贡献的因素,6.3.2确定各类岗位的岗位价值要素（付酬要素）,确定岗位价值评价标准,6.3.3评价并确定岗序,54,岗位价值评价方法,运用专家评分法进行岗位价值评价将岗位进行大类划分，并确定每一大类岗位价值要素邀请若干名人力资源，尤其是岗位分析方面的专家由专家确定各类岗位价值要素的相对重要性对比关系计算各要素指标权重确定岗位评价评价标准依据指标分级标准，结合方探访反映情况和工作日记、工作陈述，单独地对每个岗位的各项要素打分统计各岗位的分数确定各岗位的岗位价值,55,岗位大类划分,管理类岗位管理类
17、岗位是指通过计划、协调、控制公司内人员或部门行为，以提高组织效率和经营效益的岗位，包括行政管理岗位、技术管理岗位、基本建设管理岗位、物资管理岗位、信息管理岗位等研发类岗位研发类岗位是指通过研究、开发储运销售相关技术或设计企业管理信息系统方案，以提高生产效率和管理效率的岗位，包括主营业务相关技术的研发岗位和企业信息系统研发岗位操作及服务类岗位操作及服务类岗位是指直接从事生产或为生产提供辅助服务的岗位,这里的分类并不代表三类之间整体工资水平的的等级关系，而是考虑岗位价值要素不同而进行分类,56,各类岗位的岗位价值要素（付酬要素）,将来新增岗位价值评价也依据该评价方法进行,57,岗位价值评价结果及岗
18、序确定,58,薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤工龄工资确定岗位价值评价与岗序确定各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算岗位工资确定业绩工资确定新旧核心薪酬水平对比核心薪酬发放办法核心薪酬水平变动,59,各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算基本原则,管理人员与操作服务人员的工作对公司的价值和贡献不同，薪酬水平应该有差距，明确激励员工的导向，也就是说第1岗序与第16岗序薪酬水平要有差距，第4岗序与第5岗序薪酬水平要有差距；管理干部不同岗位的差距比普通员工不同岗位的差距要大，因此，前四个岗序相互之间薪酬水平的差距，大于后12个岗序相互之间薪酬水平的差距；前4个岗序相邻岗序之间的薪酬水平差距相同，后12个
19、岗序相邻岗序之间的薪酬水平差距相同；,60,各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算差距,61,各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算,62,薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤工龄工资确定岗位价值评价与岗序确定各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算岗位工资确定业绩工资确定新旧核心薪酬水平对比核心薪酬发放办法核心薪酬水平变动,63,岗位工资确定,岗位工资兑现内容岗位工资分档基本模式比较销售分公司的岗位工资分档模式岗位工资方案,64,岗位工资兑现内容,岗位工资兑现岗位价值的不同不同岗位价值对应不同岗序，不同岗序对应不同的岗位工资岗位工资分档兑现年度业绩表现同一岗序的岗位工资分为三档，公司根据员工年度业绩表现调
20、整岗位工资档次，影响下一年全年的岗位工资,65,岗位工资分档基本模式重叠模式,下一岗序最高档的岗位工资高于上一岗序最低档的岗位工资,66,岗位工资分档基本模式接合模式,下一岗序最高档的岗位工资等于上一岗序最低档的岗位工资,67,岗位工资分档基本模式分离模式,68,岗位工资分档基本模式比较,69,薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤工龄工资确定岗位价值评价与岗序确定各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算岗位工资确定业绩工资确定新旧核心薪酬水平对比核心薪酬发放办法核心薪酬水平变动,70,业绩工资确定,月度改进，季度兑现、年度奖励,变化后月度基准业绩工资=月度基准业绩工资*12/18变化后季度基准业绩工资=
21、变化后月度基准业绩工资*1.5,相当于12个月的业绩工资作16次发放,71,业绩工资确定,季度为月度的1.5倍，提高浮动部分，以加强与业绩相关的薪酬比例,72,业绩工资确定年度业绩奖金,发放依据：员工年度业绩表现（季度KPI的平均值）、所处岗位的岗位价值系数具体的核算方法：将可用于员工发放的年度业绩奖金总额除以每位员工的KPI平均值与岗位价值系数的乘积之和，从而得到岗位价值系数为1，KPI得分为100分时应得的业绩奖金，最后按照每个员工的岗位价值系数和KPI得分计算每个人的年度业绩奖金,73,薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤工龄工资确定岗位价值评价与岗序确定各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算岗
22、位工资确定业绩工资确定新旧核心薪酬水平对比核心薪酬发放办法核心薪酬水平变动,74,新旧核心薪酬水平对比之一,测算中保守估计，即以2001年的工资总额为依据,岗位工资以B档级计算，工龄工资以员工的平均水平计算，业绩工资为月度业绩工资加三分之一的季度业绩工资,年收入水平对比,75,新旧核心薪酬水平对比之二,岗位工资（以B档级计算）+工龄工资（以员工的平均水平计算）+月度业绩工资,月工资水平对比,76,薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤工龄工资确定岗位价值评价与岗序确定各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算岗位工资确定业绩工资确定新旧核心薪酬水平对比核心薪酬发放办法核心薪酬水平变动,77,核心薪酬发放常规
23、工资发放办法,岗位工资、月度业绩工资、工龄工资发放以月度为周期，发放办法依照原工资公开发放办法 为了引导关键管理人员关注工作及业绩，而不是工资的横向对比，对于部分员工采用“背靠背”工资发放办法“背靠背”工资发放办法适用范围同时考虑必要性和发放成本对于机关全体管理人员以及基层单位队、副队长及有关管理干部，季度业绩工资和年度业绩奖金的发放，采用在工资标准、工资制度、业绩考核结果公开前提下的“背靠背”工资发放办法其他人员采用公开发放方式，以利于互相监督,78,核心薪酬发放背靠背方式发放流程,79,核心薪酬发放特殊情况岗位工资部分,岗位工资分为三档，其中A档是对年度业绩突出者的奖励，B档是对符合岗位任
24、职要求能够胜任岗位职责员工的报偿，C档是对试用期员工以及业绩低劣员工的报偿。员工每月的岗位工资与实际在岗时间有关。事假期间应该按天数扣除岗位工资；职工因病停工治疗虽未在岗，但考虑到员工对企业的向心力和认同感相当程度来自企业对员工的关怀，因此病假期间的病假工资以部分岗位工资的为基数,80,核心薪酬发放特殊情况业绩工资部分,员工月度业绩表现作为工作改进依据和季度兑现的因素，不影响月度业绩工资。因此员工病事假期间不发月度业绩工资，当月业绩工资按实际工作天数计算；试岗期间月度业绩工资比照C档岗位工资与B档岗位工资的比例关系发放。季度业绩工资是对员工季度业绩表现的兑现。季度业绩工资与工作天数无关，只与业
25、绩考核结果有关。试岗期间季度业绩工资依照季度考核结果发放；待岗期间没有业绩表现，不发放月度、季度业绩工资；组织指派外出学习的业绩与组织对外出学习人员要求完成情况有关。其业绩工资的发放依据是外出脱产学习期间定期完成的原工作改进报告的及时性和质量及学习期间的表现。,81,核心薪酬发放特殊情况工龄工资部分,工龄工资体现员工到上一年为止与公司签订劳动合同参加工作的总年限对公司的价值，只要劳动合同尚未解除，即使不在岗（包括待岗、请假），也需全额发放工龄工资。,特殊情况工资包括事假工资、病假工资、劳保工资、产假工资、组织指派长期外出学习工资、个人自费长期外出学习工资、待岗、试岗工资、加班工资等详见WORD
26、文本,82,核心薪酬发放法律规定的社会保险的计算基数,公司上缴部分基数是销售分公司的员工年收入总额，与原来相同 个人缴纳部分的基数是改革后的员工实际年收入总额,83,薪酬执行方案,核心薪酬确定步骤工龄工资确定岗位价值评价与岗序确定各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平测算岗位工资确定业绩工资确定新旧核心薪酬水平对比核心薪酬发放办法核心薪酬水平变动,84,核心薪酬水平变动员工个人薪酬水平变动,岗位变动导致核心薪酬水平变动 员工调换岗位，不需要试用期的，执行新岗位岗序的B档岗位工资及新岗位的基准业绩工资。与原来的岗序无关，与原来的岗位工资档级无关。员工调换岗位，需要试用期的，依照试岗工资发放办法，经业绩
27、考核转为正式后，执行新岗位岗序的B档岗位工资及新岗位的基准业绩工资。与原来的岗序无关，与原来的岗位工资档级无关。年度业绩表现引起的核心薪酬水平的变动 起点相同：实行新的薪酬体制时，全体员工的岗位工资按照B档执行。年度业绩前10%的员工下一年全年的岗位工资执行A档，年度业绩后10%的员工下一年全年的岗位工资执行C档，基准业绩工资不随岗位工资变动而变动。再下一次调整不受前一次调整结果的影响。,85,管理干部能力指标,专业技能,86,管理类岗位价值要素（付酬要素）,87,管理类岗位价值要素权重,88,研发类岗位价值要素（付酬要素）,89,研发类岗位价值要素权重,90,操作及服务类岗位价值要素（付酬要
28、素）,91,操作及服务类岗位价值要素权重,92,各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平差距的依据,1992年美国资本市场总值前365家大公司的730位经理的收入为其公司工人平均收入的157倍。而且，据统计资料显示，这种差距还在继续拉大。另据Crystal公司1992年调查，80年代后期美国最高经营者与普通工人的收入差距是109倍，日本是17倍。德国，企业管理人员一般划分为三个层次：经理人员（企业董事会成员或经理部的领导成员）、中层管理人员（企业部门主任）和基层管理人员（企业部门下属科室领导），其相互之间的平均年收入比为100：128：2 我国制造业优秀国有企业，管理人员的月收入一般是普通员工的78倍
29、。,93,各岗序核心薪酬（除工龄工资）水平差距的依据,北京外资企业管理人员薪资水平：,数据来源于北京西三角人事技术研究所,94,工领工资累加先增后减案例,上海某沪港资企业，现有员工2000余人，平均年龄31岁，1990年起施行结构工资办法。结构工资由年企龄工资、岗位等级工资和实绩工资三部分组成。年企龄工资包括年龄工资和本企业工龄工资组成。年龄工资薪点制度如下：1825岁，每增加一岁加1点；2635岁，每增加一岁加2点；3650岁，每增加一岁加1.5点。,95,绩效文化三步曲,绩效文化导入期（4个月）,绩效文化培育期（半年）,绩效文化植根期（1年）,传达绩效管理体系主旨建立绩效管理支持系统,运作
30、绩效考核改变员工观念及行为方向,全面实施绩效管理体系建立绩效导向的企业文行机制,追求实绩,96,绩效文化导入期,传达,方案,制度,培训、讨论、模拟传达绩效是什么、企业绩效与个人绩效的关系、绩效管理的主旨、内容、考核内容、周期、关系,各类管理办法和规章岗位职责、权限、任职条件；各类工作管理办法，界定责任追究关系,制定方案绩效考核内容、方式、周期、流程；薪酬结构、水平、薪酬与考核兑现,12月初完成,11月初完成,12月初完成,组织结构、岗位调整在11月底前到位,97,绩效文化培育期,运行月度工作任务考核,反馈,排雷,运行季度KPI考核,反馈,排雷,培养具有领导、组织、计划、业务决策能力的管理干部；促使员工养成主动思考的习惯,激励员工注重实效、追求个人工作结果与企业发展方向的统一,与个人利益挂钩,刺激员工将工作注意力转移到业绩上来,98,绩效文化植根期,用人使用那些工作有实绩、对企业发展及价值提升有帮助的人,激励促使员工追求工作成效、形成有利于公司发展的行为习惯,培训把木桶效应中的短木板拉长，保证员工素质与能力的整体均衡发展,支持企业战略实现,对绩效管理体系提出新要求,修正绩效管理运行机制,
