《运营管理讲座.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《运营管理讲座.ppt（45页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、运营管理,庞守林 教授 博士生导师 中央财经大学 商学院副院长,流程再造的背景、原则前提流程再造的方法流程再造的诊断流程再造的推动,目 录,一、流程再造的背景、原则前提,班尼顿（Benetton）公司流程再造案例,班尼盾公司是意大利大型的服装生产企业，它以齐全的商品及丰富的色彩颇获好评，在世界各地拥有许多客户。它的传统生产方式是，一开始就查阅有关流行时装方面的信息，再进行商品策划（款式及颜色）。生产流程则是，先把丝染上色再织布，这称为先染；布织好后，接着便是配合服装的款式加以设计、裁剪、缝制、销售等，见流程图1,商品策划,丝染色,织布,剪裁,缝制,销售,时间冗长,跟不上流行及库存增加的危险,旧
2、流程,先染,这一流程，从设定商品的款式及颜色的商品策划到最终的销售为止，生产销售时间周期长，适应市场变化慢。,周期,该公司将这一流程进行了优化。在新的流程中，一开始先织原色布，然后裁剪。由于款式方面一年内还不至于有大幅度的变化，但是花样与颜色的变化大，因此，只要颜色等方面的最新流行信息一到手后，即可进行颜色的策划，然后才染色。因为式样都做了，只剩下染色活动，自然就快了很多，不仅提高了效率，而且大大缩短了生产销售周期。见流程图2,款式策划,织布,剪裁,颜色策划,布的染色,销售,时间较短,敏捷地对应市场及流行,新流程,缝制,后染,从染好的丝到织布、剪裁，要花费很多时间。但是，采用后染方式后，只要知
3、道今年秋季流行的颜色后，立即进行染色、缝制后即可销售，所以能够敏捷、快速地对应流行和市场变化。这一流程优化结果，使班尼顿公司的业绩获得大幅度上升。可见，对关键环节点(流程活动关键要素)的优化、调整和有效控制（由前染变为后染，并强化对流行色及时准确地信息捕捉和策划），因势利导地改变活动的逻辑关系和加强对关键活动环节的控制，使班尼顿公司的产品上市周期大大缩短，不仅满足了客户的需求，而且为公司创造了丰厚的利润。,能否使流程更好地满足客户需要？能否大幅度提高企业的绩效？能否为流程结果产生重大影响，更好地实现流程目标？这是判断流程关键控制环节（点）的根本标准,染色成为关键点。,客户需求多样化、个性化 市
4、场竞争的挑战 竞争规则的变化 企业科层化日益严重,1、流程再造的背景,2、流程再造的原则,以顾客为中心，为顾客服务 以价值为导向，追求效率和效益 以人为本，团队整合,3、流程再造的前提,组织条件 面向流程的组织结构，全过程的优化 合理的人员配置，全员优化 管理团队条件以人为本、稳定团队、坚持自我、主动工作 员工激励机制重建,建立危机感,营造良好的环境,领导权的危机自主权的危机控制权的危机官气危机其他危机,审查环境找出危机的所在适当表述打破员工的舒服梦传递危机信息,改进规划,二、流程再造的方法,业务流程再造（BPR）定义“业务流程再造就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundam
5、ental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。业务流程再造的使命清除不增值的业务活动合并重叠的业务活动拉直迂回的业务活动,丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作,1、业务流程再造的定义和使命,流程再造的目的提高效率和降低成本更有效率地面向市场和客户部门及员工工作为业务结果负责而不是为权力负责实现管理的变革：从职能管理向业务流程管理转变,业务流程管理体系与传统职能结构比较
6、,2、业务流程再造的目的,流程再造的目的改变业绩提升的方式进而提升企业的经营业绩,BPR与传统的业绩提高方式有本质不同,对所有分析单位采用“平均”的目标,3.流程改革的整体绩效目标的提高,传统方式,BPR方式,业务流程再造并不意味着裁员，BPR旨在通过缩短流程时间和资源有效配置的最佳路径，提高效率、质量和降低成本，大幅度地改进企业经营业绩。,通过从根本上改进竞争能力新的业务流程会带来更高的经营收入，为企业创造更大的价值。,时间如：订贷到送货时间物资供应/配送时间新产品上市时间,质量如：重复工作客户回报服务质量,成本：生产/采购/库存/在制品/运输成本维修服务成本人事资本和非产品的相关材料成本,
7、但不是所有进行流程再造的企业都能成功,流程再造解决的问题,直接目标和效果一项业务的纵向整合效率横向协调配合效率快速适应市场消肿增补,提高效率提高质量降低成本,流程再造的目的之一是：部门及员工工作为业务结果负责而不是为权力负责。,间接目标和效果消除不增值的业务改进管理模式转变管理思维细节优化改变业绩提升方式,促进管理变革强化执行力变革经营方式,提升竞争力改进经营业绩,三、流程诊断,流程诊断,关键流程需要改造的流程 考虑的因素是时间、价值关键流程选择的原则（在造的对象）效率低下位势的重要性落实的可行性关键流程诊断的技术性方法,寻找关键流程的技术性方法,1、对顾客重要性和成本分析矩阵,流程对顾客的重
8、要性,成本,高,低,绩效表现,高,低,高,重要性,2、绩效表现和重要性程度分析矩阵,准备程度,1,2,3,4,5,需求程度,2,3,4,5,需求程度准备程度矩阵,3、需求与准备程度分析矩阵,增值活动、非增值活动、无效活动,1),将串行活动变成并行活动,2）去除不需要的活动，减少流程步骤,3),合并内部的界面（环节）,4),调整各环节的地理位置，或导入IT应用,5),压缩每个环节的时间，规定时间期限,一、,如何消除或压缩流程中的等待和传递时间,关键流程的关键点,对流程进行量化，与相似的企业比较（标杆），同样的设备、同样的人效率不一样，关键点就找到了。,接受顾客购买,生产顾客需要的快餐购买,提供顾
9、客的快餐,接受顾客购买,生产顾客需要的快餐购买,提供顾客的快餐,麦当劳,中式餐,福特公司在20世纪80中期成功地对其付账业务进行了流程再造。原来付款流程付账部收到采购部发往供应商订货单副本、物料部验收单和供应商发票后，验明相符一致才付款。由于福特公司采购量非常大，加之三票不符的情况时有发生，付账部派人到采购部、物料部和供应商复查并写出报告，工作量非常大，500多人忙得不可开交。由于存在很多不增值的业务，因此付账部的工作效率低、人工成本非常高，同时供应商的满意度非常低。在这种情况下，福特公司决定对业务流程进行再造和重组，这一过程是逐渐完成的，经历三次改革完成,案例分析2：福特公司付帐业务流程再造
10、及成果,核对,发票,对,订货单,发货,购货单复审件,收货单,调查,差错报告,付款,对,不,福特公司原来付款流程,物 料 部,付 账 部,采 购 部,供 货 商,管 理 部 门,再造内容只做了一点变动，采购部不直接向供应商订货，改为向付账部送预购单，再由付账部向供应商发订货单。再造效果尽管改革简单，但带来巨大好处：采购部只需向付账部发送订货单，节省了向供应商发送的人力和工作量；对供应商来说，免去了向付账部发送发票的手续；而使付账部的益处更多：只接受两个信息源的信息：采购部和物料部，核对工作量大大减少。如果出现帐物不符，调查也只涉及采购部和物料部，不涉及找供应商。所以人员较少了75%，只剩下130
11、多人。,第一次再造,付 款,调查,物 料 部,付 账 部,管 理 部 门,采 购 部,供 货 商,订货单,预购单,发货,差错报告,核对,收货单,对,不 对,福特公司付款流程的第一次再造,再造内容核心是将核对工作由付账部转到物料部这时采购部一式两份同时向付账部和物料部发送预购单。物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时向付账部发收货单；若不符，将货物退回供应商。付账部工作只有两个：一是根据采购部预购单向供应商发订货单；二是根据物料部的收货单向供应商付款。再造效果付账部人员大大减少，只需20多人足够了，减少了85%。,第二次再造,福特公司付款流程的第二次再造,发货,预购单,收货单,订货
12、单,退货,付款,核对,采购部,供应商,物料部,付帐部,不对,对,再造内容核心是将信息技术应用到流程再造中。利用共享数据库代替纸质文件传输。再造效果既提高了信息传递速度和准确性，也提高了付款流程的效率和性能。这一次再造使福特公司的业务流程从量变发展到质的飞跃：即由整合的流程工作组，来代替分立的职能部门。,第三次再造,福特公司付款流程的第三次再造,采购部,购货信息,共 用数据库,供货商,物料部,付帐部,收货信息,核对,退货,定货单,付款,发货,不对,对,再造内容核心内容是取消付账部。再造到第三步，就使人自然想到付账部是否有存在的必要。实际上，订货单完全可以由采购部直接向供应商发送，付款由物料部承担
13、，而两部之间的信息处理工作利用共享数据库也可以进一步结合起来，不需要两个独立部门处理。即原来三个部门的工作完全可以由一个综合性流程工作组来完成。再造效果减少了部门和人员工作效了成倍提高成本大幅度下降管理模式从职能管理转变到流程管理,第四次再造,福特公司付款流程的第四次再造,订货单,购货信息,发货,付款,核对,退货,收货信息,对,不对,采购部,共 用数据库,供货商,物料部,福特公司付款流程再造实践取得了巨大成绩：它不仅使付账部的人员从500多人减少到25人，并最终取消付账部，而且使付账运营流程速度和效率大大提高。同时也极大地方便了供应商，过去是付账部收到发票并经核实对后才付账，现在物料部（较少了
14、付账部核对的环节）只要收到供应商并经核对马上签付款支票，等于一手交货一手交钱。企业绩效改进很多情况下首先不是从制度逻辑出发，而是从业务流程改进出发；制度变革而业务流程不变效率仍难以提高，因为流程路径本身不合理，浪费资源的路径依然存在。信息化是建立在流程体系和管理体系优化的基础上，福特付款流程的前两次再造根本没利用信息化手段，但依然是付账部的人员从500人减少到25人。但当体系完善后，信息化会使业务和管理发生质的飞跃。企业流程再造是渐进的过程，福特的付款流程经过四次再造。所以企业变革的出发点首先不是制度和职能的调整，而是业务流程是否合理及是否需要调整。,福特公司付款业务流程再造的启示,三、流程再
15、造的推动,流程再造的阻力,优化流程的基本方法ESIA,清除(E),删除无附加价值的步骤。过 度 控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间,简化所有过于复杂的环节。形 式 程 序 沟 通 渠 道,简化(S),整合(I),集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程 职 责 部 门 客 户 供 应 商,自动化(A),运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析,新流程设计的要素,HOW-如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果,WHAT-做什么是指所从事的工作活动,WHY-为什么表示任职者的工作目的，也就是这项
16、工作在整个组织中的作用,WHO-用谁是指对从事某项工作的人的要求,WHEN-用谁表示在什么时间从事各项工作活动,WHER-在哪里表示从事工作活动的环境,FOR WHOM-为谁是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系,要素（1）What and why,1做什么（What）是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动要产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？2为什么（Why）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？,要素（2）
17、Who and when,3用谁（Who）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备怎样的身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备怎样的经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？4何时（When）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天、每周、每月必做的？,要素（3）Where whom and how,5在哪里（Where）表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的物理环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。6为谁（for Whom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？7如何做（How）是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的结果。主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用哪些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文件或记录有哪些？工作中应重点控制的环节有什么？,谢谢各位!,
