《安凯营销诊断报告（打印稿） .ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《安凯营销诊断报告（打印稿） .ppt（81页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、明确问题，走向辉煌,源流汽车营销管理顾问（上海）有限公司2003年9月,安徽安凯汽车股份有限公司营销诊断项目诊断报告,说明,本报告是基于前期文案研究和内部调查基础上对安凯营销体系现有问题的描述，这些问题是下一步营销建议和方案设计阶段的基础和前提；本报告属于阶段性报告，是对安凯营销体系问题的总结和原因分析，建议和设计方案将在第三阶段完成；通过对本报告的汇报讨论，将根据双方交流结果开展后期的方案建议与设计工作；,1.营销战略分析-042.品牌管理诊断分析-083.产品与新产品开发诊断分析-134.渠道管理诊断分析-205.促销管理诊断分析-276.服务与配件工作诊断分析-347.信息管理与控制诊断
2、分析-408.营销计划与控制诊断分析-479.营销组织结构诊断分析-5110.人员激励诊断分析-6311.行业分析-7112.政策环境-7813.竞争环境分析-8214.SWOT分析-86,目录,营销战略分析,安凯目前到底面临什么问题？对于公司的营销战略，公司上下有没有心理准备？,安凯目前正处于从高档客车生产企业向客车生产企业的转型阶段，公司面临“量”和“质”的转型压力,过去,将来,企业定位,高档营运客车生产企业,客车生产企业,销售量,小，市场保有量小,大，市场保有量很大,产品定位,产品单一，目标市场单一，高质量；,产品线长度、宽度大，高质量，市场覆盖面广；,价格定位,高价位，议价能力低,价格
3、涵盖高中低不同层次，选择面宽；,促销定位,主要以产品宣传为主，口碑宣传；,企业宣传、产品宣传并重，促销方式多；,渠道定位,直销,直销与经销结合网络,现在,服务定位,直接维修,特约维修网络,观念如何转变？组织结构如何调整？,没有实现规模经济成本居高不小,在多产品系列下，如何保证品牌的统一？,如何提高自己在客车舞台的表现能力？,如何处理高档次与高价位的关系？,随着市场保有量的增加以往的自己维修方式已无法满足需要，怎么办？,经销是将来的趋势，现在却不具备条件，怎么办？,安凯目前面临如何与江淮整合的战略问题，如何与合客、宏运整合将是安凯今后存在方式的决定因素，必须统筹考虑！不进则退！,安凯存在的问题都
4、是发展中暴露出来的问题，是策略、组织如何调整以适应进一步发展的问题,如何在规模不经济的条件下建立完善的销售和服务网络以适应今后的发展？,员工对当前公司营销战略知晓率低，战略实现信心在管理层级中，逐级递减，员工积极性受影响,安凯公司战略目标是在未来三年一年一个台阶，在“十五”末实现销售收入20亿，在销售量和销售额两个方面位居全国前三名；50的销售人员对营销战略规划不太了解，在47提及“了解”的人员中，把公司营销战略理解为“两头大，中间精”或“1210”目标，理解片面；在销售人员和管理层的访谈中，对营销战略的理解随着管理层级的下移而逐渐淡化，影响基层人员信心和积极性，难以对公司高层意图正确领会。,
5、数据来源：内部调研,品牌管理诊断分析,安凯是什么样的企业中高档客车生产企业吗？还是“高质量、安全、舒适”客车生产企业？安凯目前拥有“安凯”、“安凯赛特拉”两个品牌，今后是否需要更多的品牌？实施双品牌或者多品牌战略有许多制约，要不要实施多品牌？,企业与产品品牌名称和定位同一，影响企业形象的建立,“安凯”代表什么？,企业名称,安凯股份生产的中高档客车,安凯集团,客车品牌名称,？,？,安凯汽车股份有限公司,安凯车辆股份有限公司,不包括顶级车“赛特拉”,自行开发,安凯股份自行开发生产的中高档客车,有两个安凯，如何处理？,安凯股份以前生产高档车，现在怎么生产中高档车了？,“安凯”代表企业及其产品；用于区
6、隔自己与竞争对手；,企业形象定位含义不清，受品牌形象影响；安凯由“高档客车生产企业”，变为“中高档客车生产企业”安凯企业形象“高质量客车生产企业”被忽视；认为安凯只应该生产中高档车，造成员工思维定式，影响观念改变；限制企业产品线延伸；,以往,“安凯”代表企业和产品系列中的“中高档”部分（不包括赛特拉）；用于区隔不同产品系列；同时区隔自己与竞争对手；,现在,影响,多品牌发展战略不清晰，各品牌核心信息未作清晰界定，没有区隔并缺乏协同效应,安凯目前采用多品牌策略：安凯赛特拉和安凯两个品牌；随着细分市场的扩大，“安凯”品牌的使用范围扩大,安凯品牌面临的尴尬,“安凯”早先适用于高档车市场，但顶级车和高档
7、车市场容量有限，产品线下延造成“安凯”品牌涵义转变，品牌资产流失；“安凯赛特拉”从“安凯”中抽身而出，担负以往“安凯”高档车使命，但目前面临宣传力度不足，知名度不高，需要重新建立；“安凯”品牌涵盖营运客车、公交客车、旅游客车三个细分市场三个档次的产品系列，品牌单一，涵义含混；,安凯品牌的广泛使用有利于借助“安凯”过去所代表的高档车形象促进中高档客车销售，,用户难以区分“安凯”与“安凯赛特拉”两品牌，“安凯”将影响“安凯赛特拉”市场。,缺乏成熟的品牌管理和运作体系，并面临人、财、物诸多因素的制约,多品牌运作要求,面临的问题,品牌管理要求高,品牌建设投入大,人才需求大,成熟的战略规划成熟的品牌管理
8、和运作技术,市场研究投入各品牌广告/促销投入产品研发投入网络建设投入,研发人才销售管理人才品牌管理人才市场研究及策划人才,建立成熟的品牌管理和运作体系是一个长期的、不断优化的过程，目前仍处于探索阶段；执行层运作经验不足，同时在理论上缺乏指导；多品牌的推出导致各类资源投入分散，影响了对原有品牌的投入；,产品与新产品开发诊断分析,目前主导产品215系列销售递减严重，我们准备哪个系列车型担负主导产品职能？如何在保证质量的前提下加快对市场的反应速度？我们的新产品开发是否充分考虑了市场需求，流程是否科学？我们是否需要从成本导向定价法转向市场导向定价？,安凯车型根据车身长度和价格可以分为四个系列：9米中高
9、档车系列12米中高档系列12米高档系列1012米公交系列94的销售人员认为目前的产品结构合理；,产品系列日趋丰富，产品结构更趋合理,2002年开发,2003新品,2002新品,从销售数据看，产品结构系列化已经成为安凯2002、2003销售增长的主要原因；K32/33、K46/47和K39五款新产品贡献率在2003年已经达到三分之一；,从产品贡献度来看，K32/WK33、K46/WK47等自行开发的产品已经日渐崛起，K01/WK08贡献率日益下降，在今后的产品结构上安凯将发生大的调整，安凯“高档客车生产企业”、“凯斯鲍尔”技术体系将不再是安凯的企业形象诉求点。,存在问题,数据来源：内部调研,产品
10、质量可靠是安凯过去获得发展的主要原因，对市场的反应速度慢是销售人员的最大担心,由于拥有全承载技术，安凯客车产品质量获得了市场的广泛认可，成为过去成功的主因；但安凯的市场反应速度慢，接近50的销售人员认为安凯客车的内外饰不能满足市场要求；如何对市场快速反应是公司上下面临的主要问题。,数据来源：内部调研,新产品开发速度加快，但是缺乏市场针对性,新产品开发流程,把构思变成能大量生产的图纸和技术文件（设计过程中要把设计原则、成本控制和满足用户要求协调地贯彻在设计思想中）。,把构思变成实物，从造型和整车设计到结构设计和试制出样车,目标市场定位设计原则（车子风格）价格与成本预算、销量预测确定生产方式、投产
11、日期车型系列化设计车型技术参数确定质量目标,市场细分和容量调研竞争对手分析消费需求分析公司内部资源（资金、技术、产能、供应商、渠道支持等）财务分析宏观环境,表示职能缺失,产品发展规划,产品发展规划是企业研制新产品的重要依据，一般是在调查与预测的基础上，再结合本企业技术实力等内部条件，科学地加以制订的。客车公司一般都要做出今后38年的产品发展计划。产品发展规划一般包括以下两大块内容：一是在一定时期内，在企业当前的产品线中增加新品种（开发新产品）二是对现有某种产品在一定时期内进行换代。企业根据产品发展规划再确定某一项新产品的具体开发计划。新产品开发计划一般包括产品特点、目标市场、竞争情况、预计销售
12、量、价格、研制时间及费用、制造成本以及投资收益率等内容。概括总结有以下几点：,产品价格偏高，产品未能根据市场定价,问题表现 内部调查 数据显示：价格较市场同类产品偏高，有61.11%的销售人员认安凯车价格偏高；问题原因 安凯客车现在主要以成本加成法来定价，而不是综合考虑市场的因素来定价；,定价应该反映战略目标；定价应该反映目标顾客（谁？）；定价应该反映市场定位（如何？）；定价应该反映竞争地位（公司是领先者？还是跟随者？）；定价应该考虑成本，注意变动成本是“地板”（最低限度）；顾客价值是“天花板”（最高限度）；定价应该考虑分销渠道（渠道是否必要，如何奖励中间商？）；定价应该熟悉产品的生命周期；,
13、制定有效价格应该考虑的内容,数据来源：内部调研,渠道管理诊断分析,安凯已经建立了多种分销渠道，目前以往的销售渠道人员直销，是否真的已经不能担当重任？目前中间商作用非常有限，我们的战略或目前的产品结构、产量是否急需经销网络的帮助，需要什么帮助？在目前经销商的培养阶段，我们的销售人员如何定位，是否能创造更多效益？,安凯已经建立多种销售渠道，但未能与今后战略实现紧密相连,安凯营销渠道过去一直是直接销售，随着销量的增多，销售人员越来越多；安凯在2002年底开始探索中间商之路，半年内已经建立了十家中间商和4家总代理；目前的销售渠道是多渠道并存；,公司高层已经明确今后高档车以直销为主，公交客车、旅游客车、
14、非中心城市以经销为主，但是以目前的销售量，经销之路显然超前，如何处理现实与未来规划的矛盾？,目前的渠道问题是通路支持和人员激励不足,人员直销需要的通路支持不足,产品的设计要充分考虑销售人员反馈的市场信息；产品价格的定位准确；通过企业形象的塑造和产品品牌的推广提高销售人员的市场形象；通过区域市场巡展，直接推动销售，做好临门一脚；为销售人员提供信息支持，使其对市场有整体认识；通过培训提高销售人员的市场营销意识和销售技巧；,人员直销激励不足,授权不充分；人员工资水平低，难以吸引优秀人才；出差补助低，销售人员到非中心城市拜访客户的积极性不高；人员绩效考核不完善，对销售人员的压力不足；销售人员素质参差不
15、齐，真正的合格的销售人员数量不多,导致,导致,安凯2002年销售人员数量为31人；安凯2002年人均销量只有9辆车，其中中南分公司人均销量最高为17辆；西沃和宇通也以人员直销为主，但比较而言，西沃的人均销量40辆，宇通人均销量100辆；即便考虑车型结构存在差异，安凯目前状况仍然与其相差较大；,数据来源：内部调研,人员直销可以满足今明两年的销售要求,用户消费特点,目前客户主要集中在省会、地级市等城市,需要联系的客户主要为客运公司、客运管理部门和主要的旅游企业,营运客车市场老客户占客户总量的70左右，公交客户明确,就目前而言，销售人员数量相对于销售目标之间尚未存在明显不适应；在明年销售目标为11个
16、亿，2000辆车的情况下，假定销售人员数量为40人，人均销售量为50辆，略高于西沃目前水平，仍远低于宇通；,营运客车销售以直销为主；需要专人负责公交客车的销售；中间商负责融资部分业务；真正意义上的经销商，需要开始战略培养和部署；,加强通路支持、提高人员积极性,中间商可能是未来的主要销售渠道，但是当前只能发挥辅助性作用,原因,目前存在的中间商主要是做按揭服务；中间商对我们的企业和我们的产品了解不足，有销售的意愿，但能力不足；安凯提供的培训和指导不足；安凯客车销量少，中间商总利润不大，积极性不高,对策,明确中间商管理办法；加强对中间商的培训和考核；明确中间商的利益，并认真兑现；加强市场营销策略的针
17、对性，提供良好的支援；,在目前安凯销量较小的情况下，很难提出即具有吸引力，又具有控制力的中间商方案！在目前情况下，经销商的发展只能是一个寻找、培养的过程，不可能一蹴而就；,数据来源：内部调研,安凯销售人员要么作“经销商的销售人员”，要么成为经销商的竞争者,中间商满意度不高,销售人员如何与中间商协调？,销售人员如何定位？,安凯应该为中间商提供什么服务？,在调查的6家中间商中，除了济南、四川中间商外，都表示对安凯提供的支持整体不满意；除济南、四川和昆明三家中间商外，其余四家中间商对销售人员的支持表示不满意；所有中间商认为安凯公司的提成太低或没有兑现，且差价空间小，控制死。,明确渠道任务，并在安凯与
18、中间商之间合理分配；明确当前的时期性质，加快销售人员转向销售代表；,协助中间商卖车？（提成算在经销商名下）,成为中间商的竞争对手，争夺客户？,销售人员如何处理当前即做教练又做运动员的处境？,监督、培训者？,中间商管理办法；营销渠道发展规划；,政策制定,促销管理诊断分析,促销费用是否需要根据公司销售目标进行年度计划？巡展如何组织才能保证针对性和效果？广告投放是否需要增加以配合销售目标的实现和建立企业品牌形象？其他类型的促销活动是否要做，如何从组织上和资金上保证？,促销工作没有根据公司战略规划统筹安排，计划性差，实际操作中随意性大,具体表现,销售公司,分公司,市场部,没有根据年度经营计划制定品牌促
19、销计划；战略目标缺乏系统的促销支持；促销方法简单，对市场渗透不足；,分公司促销权利被剥夺，仅能根据当地情况提出促销申请，能否实施则看销售公司领导的意愿；没有根据公司战略规划确定重点与非重点区域，促销投放陷入“地区销售不好促销少销售更不好促销更少”的怪圈；缺乏完善的控制程序和方法以保证促销方案在销售终端得到有效落实；,现阶段以前，缺乏年度品牌传播计划，广告/促销活动的开展一般由高层指示，媒体选择、投放时间、费用及区域由上级决定，缺乏整体性和科学性；广告宣传与品牌发展战略不统一，宣传主题不清晰；只承担起媒介选择、平面制作及部分公关工作，仅仅为销售提供服务，对销售公司的指导职能缺失；缺乏恰当、有效的
20、控制程序和方法保证阶段性广告宣传计划的执行；,没有有效配合市场开发进行传播的资源投入，而且投入的强度、频率与需求有较大差距销售公司与市场部的传播工作协同性差，影响传播效果传播资源没有做到合理分配、有效使用，难以达到最佳效果,100的销售人员认为巡展是最好的促销手段，但是巡展组织工作不佳,就销售人员而言，巡展是最直接的销售促进手段；然而销售人员巡展组织的效果有三分之二表示不满：巡展车型单一，而且没有根据本地区的市场需求准备展车，展车的内外饰不够精美，甚至存在低级的质量问题，让人苦不堪言；巡展不能根据销售的季节因素统筹安排，难以保证在正确的时间出现在正确的潜在用户眼前；,销售人员认为应该采取的促销
21、方式,数据来源：内部调研,广告传播缺乏整体规划，没有系统品牌传播策略作指引,现状,主要内容,传播主题传播目标（近期、远期）目标群体特征分析配合市场拓展策略制定的传播区域措施整合传播组合策略（媒介、公关、促销等）年度传播计划及计划分解传播预算及分配,注：“”：已有并且较好“（）”：已有但不明晰“”：有待明确,（）,（）,（）,广告投放不足，对企业和产品的宣传主要是靠口碑传播,安凯缺乏整体促销策略，没有年度促销计划；广告宣传没有区分企业形象、品牌和产品促销广告；企业形象和产品宣传主要是靠口碑；,数据显示：平面广告少，且广告效果不明显。有44%的销售人员认为广告效果不好，22%的销售人员认为广告效果
22、很不好，而只有28%的销售人员认为广告效果好，但没有一个认为广告效果特别好。,数据来源：内部调研,除巡展和广告外，销售人员认为还需要关注其他促销手段,现状：数据显示：有50%的销售人员认为促销活动的计划应由分公司或办事处提交，50%的销售人员认为促销活动应由市场部来主持，而66.67%的销售人员则认为应由各分公司或办事处来具体实施。销售人员认为除了广告投放外，还应重视的其他促销活动包括：一、赠送小礼品二、网络媒体三、高层公关 如安凯高层与客户高层直接进行沟通，或组织一些活动，以增进客户与安凯的感情。四、企业内部刊物五、其他，如4S店。,大多数销售人员认为促销活动应该如下组织：大型促销活动应由市
23、场部统一进行策划、组织并实施；小型促销活动应由地方销售人员向市场部提交促销计划方案，市场部经过调查提出修正意见，最后由销售公司具体实施，市场部负责效果评估。,数据来源：内部调研,服务与配件工作诊断分析,安凯拥有客车的服务策略规划，为什么不能实施？服务模式正在转向特约维修站，如何把握发展速度与质量的问题？配件供应不及时已经成为服务管理中的瓶颈问题，如何理顺关系？如何协调服务和配件的关系？,旧服务体系已经不再适用，新服务体系未能完全建立,自己修，救火式，哪里有问题，技术服务人员赶往那里。,技术人员对于自己的车辆非常熟悉，一般知道问题出在哪里。,服务面小，不及时，配件供应不上。,网络式，维修站修理，
24、利用社会资源。,利用社会资源，覆盖面广，服务及时。,对维修站难以监督和管理。,保有量少，市场区域和客户群比较集中，技术工艺复杂，一般维修站难于掌握其修理技术。,车子保有量大，顾客分散，技术相对成熟，容易掌握，配件标准化程度高。,处于过渡期间，正在大力发展特约维修站，从自己修车转向管理维修站。,对维修站的管理缺乏经验；对维修站的各项规章制度有待于进一步完善，例如工时费结算问题；在新模式下，配件如何与维修站相协调；,特点,优点,缺点,适用条 件,过去的服务体系,目前,将来,目前面临的问题,服务宗旨：信息准确、反应敏捷、处理高效、用户满意服务目标：服务性质的转变（由售后向售前、部门到全员、被动向主动
25、服务转变）建成两个网络：配件供应和服务网络一个系统：客户管理系统CRM服务营销，通过PDCA循环来不断改善自身服务；,公司拥有完善的服务规划和相关制度，但未能充分发挥作用,实际现状,为什么,服务部现行组织和制度保证大量借鉴江淮，但是这些制度和文档并未能充分被消化和吸收；服务问题是一个系统问题，仅仅服务部的组织和制度完善，而其他部门存在问题，那么服务问题仍然难以解决。,问：您认为用户对安凯的服务是否满意？,问：您认为影响产品销售的原因是什么？,数据来源：内部调研,问题分类 具体表现 原因分析,配件缺乏,管理环节,1）配件供应点储存配件不足2）配件中心库和中转库配件不齐全,1）配件供应不够及时2）
26、配件鉴定耗费时间长3）配件调配成本高,1）配件供应点建立时间短2）配件管理员未及时认真做好配 件计划3）生产部缺乏配件手册、采购件 不齐全,1）配件管理层次较多2）没有发挥各配件中转库的作用3）缺乏相应的配件供应管理制度,配件仓库的配件缺乏和管理环节复杂是造成配件供应不及时的主要原因,配件公司,服务部,在实际工作中，配件公司独立的经营活动受到限制，而且在实际的操作中并没有经营效益，其主要原因是与服务部之间的业务及管理不畅所造成。,配件公司是独立的法人，公司以经营业绩对其进行考核，配件公司应该具有独立的经营效益和经营活动。,实际工作中，服务部为了充实配件供应点的配件，大量计划调配三包件和销售件，
27、造成配件公司大量的旧件和资金不能及时回收。,公司规定，服务部有权调配、发放三包件，销售件由配件公司统一调配、发放。,沟通不畅主要体现在：配件公司对服务部的配件计划缺乏相应的控制权利；配件公司调配、发放的配件与服务部缺乏清晰的财务关系和财务制度；帐务制作出现一些部门职责分布不合理；,配件与服务的关系不顺，两部门协调沟通不畅,信息管理与控制诊断分析,各部门是否明确各自所需要的信息？各部门是否明确信息收集、整理与分析的要求和格式？如何在各部门间分配和指定信息管理和控制任务，以建立信息处理和分享系统？,各部门信息定义不清晰，内部信息沟通渠道不畅,市场部市场调研信息和分析报告,区域市场研究报告用户调研报
28、告竞争对手分析报告,市场营销信息营销计划及实施监控报告促销计划及实施报告,没有及时的反馈机制反馈时间长、解决速度慢缺乏相应的激励机制缺乏相应的监督管理制度销售人员缺乏简单的信息处理能力缺乏系统的培训机制,1.信息收集不能有效传递，无法形成企业资源；2.没有相应回馈机制，销售人员积极性大大受挫；3.一线许多工作无法开展，遗失商机；4.许多用户需求不能得到满足，损害企业形象；,1.建立系统的信息收集及管理流程；2.信息收集及管理要具体落实到具体部门及人员；3.对具体负责信息收集及管理的人员进行考核；4.有针对性加强理年及信息收集和管理技能的培训；5.对信息收集及管理各环节要施行监督管理;,导致,建
29、议,缺乏销售人员信息收集、整理反馈机制，信息失聪，销售人员信息收集积极性低,具体表现,数据来源：内部调研,组织不完善和人员基础差,没有规范性的要求,没有独立的部门负责营销管理信心的汇总、分析及传递没有建立信息管理制度和流程没有专业的信息管理人员、专业水平不足,没有明确应当收集哪些信息，对哪些营销管理信息做哪些分析，只对收集到的信息做一般的归纳及初步的分析，以定性分析为主，缺乏量化分析没有明确营销信息分析报告的标准格式,考核指标,培训支持差,对信息收集的数量、质量缺乏考核，直接影响信息的管理质量没有将信息的分析加工与相关部门及人员的考核指标挂钩，使信息的分析加工流于形式,没有给予足够的支持，使各
30、层面对大量基础数据不知如何分析没有给予足够的合格信息分析人员，使许多分析工作无法在相应的管理层完成,市场部当前难以发挥信息中心的作用,数据来源：内部调研,具体表现,信息意识不强,系统不完善,没有交流沟通,缺乏信息共享机制,没有反馈机制,各层面人员对营销信息的重要性认识不足，对营销信息的管理重视不够各分公司对分销系统的应用重视程度不够，推进缓慢,没有建立集团层面的营销系统，各营销公司也没有兼职岗位负责信息管理营销、研发等部门均开展了信息收集工作，但未能形成完整的信息系统现正在实行的一些信息收集工作，涵盖内容不全面、不系统,未形成成熟而有效的信息沟通制度和流程，没有明确规范各部门之间信息传递的内容
31、、频率及递交机制，使信息需求部门不知从哪个部门能及时得到所需信息，而信息提供部门又不知哪些部门有哪些信息没有规范统一的信息保存程序，致使人员或部门变动时，大量信息散失,未建立信息共享机制，致使部分信息闲置，利用率不高,没有明确的反馈机制，致使信息或分析提交部门的积极性受挫由于没有及时得到反馈，致使相关部门不能及时决策、贻误商机,各部门实行条线管理，缺乏信息沟通和共享机制，未能建立完整的营销信息管理体系，,现状,产生的结果,信息来源单一。未训练和鼓励营销人员、代理商及时搜集市场信息、反馈重要情报。未向外界情报供应商（如信息研究公司）购买信息。信息量少，缺乏营销环境、竞争对手及消费者信息。时效性差
32、，无前瞻性调研，指导作用不强。与相关部门沟通少，导致在涵盖范围、分析结果等方面针对性不强。信息处理方法简单，只局限在简单的信息分类、汇总工作，缺乏量化分析和深入研究。内部信息利用率低。,营销策略的制定缺乏针对性，对市场反应迟钝。广告宣传目标不明确，投放针对性、配合性不够设计研究难以有效利用公司内部信息及资源，造成信息重复收集或根本得不到所需信息，对市场准确把握，开发中选率低。研发部门难以及时获取新品销售、质量等相关市场信息，“闭门造车”。,建立完整的营销信息管理体系建立统一的信息管理平台,总体而言，信息缺乏导致营销决策、研发决策缺乏有力支持,营销计划与控制诊断分析,营销目标制定是基于市场环境调
33、研和市场机会分析基础之上，而做出的包括目标和行动计划在内的系列过程，现在我们的目标如何制定的？营销计划系统不完善，是否需要建立完善的计划系统？计划实施控制监控部门和监控指标如何界定？,营销目标的制定主观性强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持,营销的执行和控制,行动方案的制定,营销目标及策略的制定,市场机遇的研究和选择,营销环境分析,营销现状分析宏观环境分析消费者分析行业分析竞争对手分析SWOT分析,市场细分选择目标市场市场定位,确定营销目标销量目标市场份额目标利润目标制定营销组合 策略产品策略价格策略渠道策略促销策略,编制行动计划主要行动措施营销投入与分配计划销售费用计划营销费用预算,计划执行
34、计划控制执行过程监督营销计划监控盈利能力监控效率监控,没有客观地进行营销环境分析和市场机遇的研究和选择，经营目标的确定缺乏科学性；缺乏具体的营销组合策略和行动方案以支持经营目标的实现，计划的可操作性不强。,表示职能缺失,未建立起营销计划与控制系统，对分公司计划执行情况缺乏监控和动态修正,注：“”：已有并且较好“（）”：已有但质量不佳“”：有待提供,营销组织结构诊断分析,安凯营销组织的根本问题是什么？安凯各部门间缺乏良性的改善机制；组织结构面临的主要问题是什么？营销体系层级太多，管理幅度太小；分公司、服务部、市场部和综合管理部各部门职能定位是否清晰，责任关系是否明确；营销队伍需要向知识化、年轻化
35、、管理型升级；,组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制,组织结构问题存在的根本原因,未对组织结构的现状作出系统评估并采取措施,管理改进,组织结构目前面临的主要问题表现在规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通等方面,营销体系层级过多，造成信息传递失真，对市场反应慢，越级报告和指挥问题严重,业务员(2人),业务部主任,曹丽娟,仓库保管员(4人),发车员(3人),培训师(1人),售前服务室主任,贡铭培,驾驶员(4人),文秘(1人),出纳(1人),财务室主任,行政办公室,综合管理部部长,孙衍顺,程小平,销售公司总经理,调研员,丁辉,调研员,梁格银,
36、调研室总监,鲁争华,策划员,徐迎春,策划室总监,戴庆生,章晓明,市场部部长,王军,营销副总,层级太多，信息传递不顺畅；层级太多，影响一线人员的工作积极性；对市场的反应慢；为了信息顺畅和问题反应及时，越级汇报行为严重，分公司和办事处都严重存在越级汇报现象；管理层为了了解市场不得不亲自跑市场；,销售人员离营销副总的层级：“销售人员办事处主任分公司经理销售公司总经理营销副总”5层；,服务部人员离营销副总的层级：“服务部支持人技术服务室主任服务部部长服务部主管副总销售公司总经理营销副总”6层；,综合服务部人员：“业务部人员业务部主任综合管理部部长销售公司总经理营销副总”5层；,大多数部门管理幅度太小，
37、导致越级领导的普遍存在，影响各层次工作积极性；,各管理岗位管理幅度,越级管理、越级汇报情况明显；各部门间沟通不是横向沟通，而是三角形沟通：“部门上司另一部门”；责任关系不明确，部门管理者由于上司干预而不再承担本部门的相应责任；,营销副总管理幅度小，销售、服务信息都需要经过销售公司总经理的汇报，信息通道窄，信息不充分；为了获得更多信息与分公司直接交流；管理幅度大的管理者忙于下属的事务汇报，无暇考虑组织的改进；组织运作处于非良性循环中；,营销副总幅度小，只有两个直接下属；销售公司公司经理管理幅度为11，分别为：书记1位、销售副总1位、总经理助理2位，7个分公司，实际上还要加上12个办事处，为23个
38、；从理论上说，难以管理这么多人员；但是销售公司总经理下属中，主管服务副总，主管底盘总经理助理，主管公交车副总，显然管理幅度太小，理论上说，工作时间富裕；,分公司各层次职责不清晰，多头领导影响工作效率,分公司原意设置为管理单位，但目前的实际情况是销售单位；分公司同时兼任所在地的销售工作，与办事处同等情况；目前的处境是：“什么事都找分公司，但分公司什么都管不了”；,服务人员和服务代表是在分公司经理领导下的服务体系，同时销售公司服务部对其拥有业务指导权利双头领导！分公司由于销售工作压力，事实上对服务的指导作用难以发挥。,配件管理员的直接上级是配件分公司，但是同时也要受分公司经理的管理，同样存在双头领
39、导；部分分公司和办事处配件管理员由维修人员兼任，则存在三头领导！,分公司严重存在多头管理；在目前管理内容和流程不明确的情况下，协调成本增高，效率下降；分公司人员的考核涉及至少三个部门，每一个部门都没有控制权，结果是负责关系不明确，没有相应领导责任负责人，管理指令多，政出多门；,服务部的职能部分被转移到分公司，导致没有哪个部门对服务负最终责任,服务满意度低到底是哪个部门的责任？,调查显示,从组织结构划分来看：服务部隶属于销售公司，而且在销售分公司内部也有服务代表及其服务人员和配件管理人员。这样的组织安排必然在重心方面会向销售倾斜，从而忽视服务。而调查结果表明，分公司和办事处领导在工作任务方面更加
40、注重销售，而忽视了售后服务的重要性。从工作职责来看：服务部中层领导权限有限，有些问题不能及时作出决策，须向上级层层请示，客观上造成工作效率不高。服务人员、配件管理人员受到办事处主任、分公司经理、服务部领导的多重领导。从工作任务安排来看：调查显示，服务人员和服务代表的工作经常会同时出现服务代表、办事处主任、分公司经理、服务室室长等的安排，很容易出现工作混乱。,分公司、服务部和配件分公司在三包件服务问题上分工不明,属重大特殊情况吗？,属质量保重情况吗？,客户反馈,结束,问题解决了吗？,属重大特殊情况吗？,需要有偿服务吗？,服务网点接待登记,向顾客说明情况,实行有偿服务,填安凯用户反馈单传真请示安凯
41、服务部或安凯销售分公司,按安凯服务部或安凯销售分公司指令意见处理,确定检修项目派员维修,维修作业,交顾客试车,是否存在新的问题,顾客签字交车,是,否,是,是,是,是,否,否,否,否,否,？,市场部在市场研究、营销策划方面有待加强，区域市场推广工作指导、监控不足,市场部,调查与研究,市场推广,市场策划,市场信息收集、整理和分析市场调研区域市场调研用户调研竞争对手调研市场研究行业研究用户研究竞争对手研究,营销组合策略制定目标市场定位产品策略渠道设计和组织决策价格策略广告/促销策略营销计划计划实施和指导、监控,年/季/月市场推广规划、方案区域市场推广工作指导、方案审核及实施监控广告宣传物制作广告/促
42、销效果评估,营销决策缺乏依据，执行出现偏差和失误；缺乏明确的市场定位、产品定位和系统的产品策划，新产品开发缺乏对市场的针对性；品牌推广能力弱；,表示职能缺失,主要使命支持销售和利润目标的实现；创造性的市场开拓和产品推广；提高品牌的知名度和美誉度；提供营销决策所需的市场研究结果；,综合管理部需要整合和理顺，领导关系混乱,办公室人事管理文秘工作车队管理其他行政事务业务室订单处理销售数据统计合同管理接待,职能,售前服务室仓库管理发车管理培训财务室帐务处理销售费用预算与控制资产管理室应收账款管理,分工不明确；负责关系不明确业务室与售前服务室都处理客户接待、发车过程中的临时车牌等工作；两部门分工不清晰；
43、为了精简管理层，把财务室置于办公室下，资产管理室置于综合管理部下，但实际上这些部门间不存在领导关系；资产关系室,角色混乱：书记兼任综合管理部部长；总经理助理兼管综合管理部下的资产管理室；,营销队伍素质亟需提高，实现由经验型向知识型、管理型升级,安凯目前的营销体系中，38.46%的管理人员是大专学历，高中/中专占26.92%，本科学历人员30.77%；从人员结构看比较合理；从管理层年龄结构看，2635岁人员比例为30.77，3645岁人员的比例为38.46%，46岁以上人员约占26.92%，年龄结构偏大；,随着竞争的激烈，营销系统必将走上科学化、规范化、精细化管理之路，选拔并培养一批具备专业营销
44、知识，在市场操作、管理和推广方面由实际操作经验和敬业精神的职业经理人将是重要管理任务。从销售队伍来看，人员年龄结构偏大将对队伍的斗志和学习能力产生不利影响，人员结构年轻化应该引起安凯管理层注意。,数据来源：内部调研,人员激励诊断分析,总体而言，员工薪酬没有与其劳动付出、业绩成果相联系，人员积极性不高；销售人员工资竞争力弱；服务人员的考核制度不能与业绩结合；各岗位的晋升路线不明确，精神激励不足；,未建立起合理的营销业绩考核制度，营销队伍工作积极性不高,现状,造成影响,服务人员属于分公司管理，但是收入却与分公司业绩无关；分公司经理对其有处分权，但无奖励权；,服务人员服务于销售的意识不强，对分公司管
45、理有抵触情绪。,薪酬结构不合理，内部比较差异过大，与外部比较明显偏低，不能完全反映员工能力,区域差异,岗位差异,部门差异,同行业差异,目前公司服务管理环节较多，造成服务工作解决不及时目前公司对维修站的管理制度不完善、不系统服务代表的管理工作也在处于尝试、摸索阶段服务部缺乏系统的培训方案，服务人员技能不全面调查显示：服务手册、技术资料的缺乏影响了服务人员工作的开展,技术培训,管理环节,资料支持,对特约维修站的管理,服务部管理制度、管理环节多，影响服务人员的工作积极性和服务效率,销售人员报酬没有竞争力，影响工作积极性,提成太低，只是象征性的。经济发达地区与不发达地区的人员收入相差太远。与兄弟单位比
46、太低。提成方案不稳定，有时不能兑现。任务制定不科学，地区分类不合理。,策略建议,服务代表的产生,服务人员的考核,服务人员出差补贴规定,现状,建立新的服务代表任选机制。服务代表的产生要通过业务水平、沟通能力、专业形象测试，同时要听取员工意见。建立新的服务人员考核机制，主要是通过维修站和用户来考核。服务人员管理制度要区别区域差异性。,目前公司服务代表是通过委任产生的。这种任选机制没有考虑到人员的业务水平、沟通能力和专业形象等。,目前服务人员和服务代表的考核是通过服务代表或分公司经理、服务室主任和服务部部长评分来考核。这种考核制度很容易流于形式、很难真正反映服务人员的工作情况。,目前公司服务人员出差
47、补贴在全国实行一致性政策。这对于在南方消费较高地区来说，表现不合理,服务代表、服务人员的考核制度和补贴规定不合理，影响服务人员的积极性,各部门人员晋升不合理，激励作用不明显,目前各部门内外部缺乏合理的人才流动机制，尤其缺乏人才淘汰机制。人才的晋升基本上由公司领导决定，缺乏以业绩考核作为人才流动依据的晋升考核制度。,建议：提拔基层优秀人员充实管理层，一方面注入新鲜血液，另一方面发挥示范作用，提高晋升动力；完善员工考核体系，明确晋升考核的指标，使业绩与职业发展相联系；,评价,生产工人,服务人员,办事处主任/分公司经理,销售人员,服务部领导,服务代表,服务人员,销售公司领导,行业分析,行业需求特点情
48、况如何？行业发展趋势如何？,2002年大型客车市场销量增长迅速，中型客车销量稳定，市场需求结构从中型转向大型客车,2000/1-9,2001/1-9,大型客车 中型客车,2002年全国大中型客车总销量:81431台，较去年同期增长5.3%全国客车市场上已经持续5年的高速增长的状态已经明显放慢其中大型客车销售量较去年同期增长45.8,中型客车较去年同期下降1.77，这是中型客车市场5年来首次出现同比负增长，由此说明大中型客车市场的需求结构已经发生变化，开始向大型客车方面转变，客车企业的产品开发品种也应适应这种市场变化。,销售量(辆),时间段,市场份额(大型客车对中型客车),大型客车(10mL=1
49、2m),中型客车(7mL=10m),2002年大型客车的市场需求量明显上升，与2001年同期相比大型客车销售量所占份额上升约5.7,+45.8%,-1.8%,2001年,以上全国数据采自CAAM产销快讯,2002年,从19972002时间序列看，中型客车进入稳定发展期，大型客车市场则处于成长期,销售量(辆),时间段,大中型客车经历19972001五年的快速增长后，增长状态开始趋缓；大型客车在2001、2002年两年均保持40以上的高速增长；客车大型化的趋势明显；,以上全国数据采自CAAM产销快讯,从车型长度看，高档客车主要集中在大型客车领域，高档中型客车销量比例较小,上述数据是根据全国36家主
50、要客车生产企业的数据进行分析；这36家客车厂家1-9月共销售大中型城市间客车50051辆（7L=12m)，占全国大中型客车销售量的61.5%，具有较好的市场代表性。高档客车的销售量主要集中在1012米范围内；中档客车主要集中在78米和1012米范围内，并已成为大中型城市间客车销售量最大的细分市场；客车规格的需求有明显的两极分化趋势，集中在30座的中型客车和45座以上的大型客车。,12855辆/Unit,12115辆/Unit,4810辆/Unit,5823辆/Unit,55 辆/Unit,2148辆/Unit,8208辆/Unit,4011辆/Unit,合计销售50051辆销售金额157.4亿
