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1、,平衡计分卡的基本原理,主要内容,一、从战略到行动二、战略实施中绩效指标的作用三、平衡的“计分卡”四、绘制战略地图五、关键绩效指标的选择六、基于平衡计分卡的战略管理过程,一、从战略到行动,一家咨询公司对美、日、英、法、意、德、澳这七个发达国家中年经营收入超过五亿美元的大型公司进行了调研，发现在1988至1998西方工业国家经济最为景气的十年间，这些大企业中只有八分之一的累计年盈余超过5.5%，且股东报酬率超过资金成本。而这些公司中的三分之二都订立了高于9%的成长目标，真正实现这一目标的企业不到十分之一。真正的问题并不在“拙劣的战略”，而在于“差劲的执行”（卡普兰和诺顿），多数企业在战略执行方面
2、是不成功的。原因之一是战略思维与行动之间出现断层。战略思维与行动之间的断层往往是认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。,清楚地描述战略,要把战略转化为行动，首先要从行动的层面描述战略，在这方面，军事战略的实施过程为我们提供了很好的说明。一个计划周密的军事战略要清楚地说明每个战略执行单位（比如师或团）承担的任务、行进路线与完成的时间。每一战略执行单位再对战斗单位进行部署。企业具有更复杂的结构，每个企业都承担着多重相互矛盾的目标，（如成长和收益在很多情况下就是一对矛盾的目标），各部门对这些目标的贡献也不是简单的线性关系。正式由于这种原因，在执行战略之前，更应努力把战略
3、描述清楚。战略地图正是把战略讲述清楚的一个工具。,将使命转化成为希望的成果,战 略 的 成 果满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队,战略行动与个人目标我们必须做,平衡计分卡执行与聚焦,战略地图把战略演绎为衡量目标,战略我们的竞争计划,愿景我们想成为,核心价值我们所重视的,使命我们为何存在,二、战略实施中绩效指标的作用,高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标，高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此要了解多方面的信息，包括：外部环境条件，如果外部环境发生未曾预料的巨变，就需要重新制定战略已经完成的工
4、作情况，是否与预期进度相符组织的资源状况，等等这些信息中的相当一部分是由绩效评价指标提供的，它们向管理者显示了组织的行进姿态。,战略与绩效测评体系,并不存在一种适合于所有企业或整个行业的绩效测评体系。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的绩效测评体系。各单位应当设计出各有特点的绩效测评体系，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验绩效测评体系是否成功的关键，在于其透明度：一个观察者通过15-20个绩效测评指标，应该能够看清该单位的竞争战略。平衡计分卡正是这样一种设计绩效测评体系的方法，不同的企业可以根据自身的特殊情况，设计出自己的绩效测评指标体系，以推进战略实施。,建
5、立战略绩效测评体系的意义,战略绩效测评体系是一种战略性的沟通渠道在组织上下传达了这样的信息：“什么对于我们才是真正重要的”映射出公司的战略使命、定位、目标等等。组织内部的相互支持、达成共时、积极参与是十分重要的评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体系时就吸收评估对象来参与。通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能，而不是依赖主观臆断或道听途说来管理。测评体系把目标、个人、活动联系起来员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下
6、去并做得更好。,绩效测评体系是一种有力的管理工具,最初的推动,持续改进,跟踪记录工作表现,激励与回报,纠错与改进,预测与防范,价值,高,低,时间,三、平衡的“计分卡”,1990年，哈佛商学院教授卡普兰(RobertSKaplan)与复兴集团总裁诺顿(DavidPNorton)在咨询工作中发现一些企业使用企业计分卡(Corporate Scorecard)，两人开始共同研究“未来的组织绩效测评方法”。1990年12月研究小组反复讨论后确定，计分卡围绕四个独特角度：财务、顾客、内部、学习与成长，组成新的测评系统称之为平衡计分卡。1992年1-2月于哈佛商业评论发表论文，并引起各界的广泛关注。出发点
7、之一，“只有能够测量，才能够管理”根据Gartner Group 的调查，到2000年为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。,一个简要的例子,驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地在复杂的飞行任务中，若只有一项指针数据，航行是非常危险的。仪表板必须能同时提供许许多多的重要数据，例如：油料、航速、高度、气压、目的地、温度、经纬度等，以及对未来环境的预测模拟，好让飞机驾驶员做最好的反应与判断，才能安然抵达目的地。卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼发现复杂的信息。,传统财务测评的缺陷,不足以引导或评估组织在竞
8、争环境中地位只解释过去部份行动,并无法说明全部行动无法反映公司无形资产的价值:优良产品或服务 新产品开发能力训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客因应环境的对策不能靠一个仪表驾驶飞机,造成问题的原因,财务指标的不尽如人意来自：财务指标属于结果性指标:只能告诉管理人员先前决策的结果，很少用来预测未来的绩效。无法对正在进行的活动进行评价,无法提供决策所需信息。财务性指标强调内部性而非外部性，将实际数与预算数相比，而非与竞争者相比。改善状况的建议结合先导性的指标找出财务指标与日常业务行为的关系,平衡计分卡观察企业的四个角度,对四个角度的简单解释,财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这
9、一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率、合同取消数等。,对四个角度的简单解释（续）,内部流程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业
10、整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。学习和成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。,平衡计分卡四个方面的平衡,平衡意味着不能只看重某一方面，而应同时关注在长期与短期目标之间在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间在所求结果和这些结果的执行动因之间在强调客观性测量和主观性测量之间平衡计分卡的特点同时关注各主要指标，防止片面性限制使用的测评指标的数目，便于把握
11、要点把注意力集中到战略远景上来，将绩效评估提升到战略层次，要求组织的高阶管理者必须参与标准的订定和衡量结果的诠释与决策。,四、绘制战略地图,战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。,例：东京三菱银行美洲事业单位的战略地
12、图,发展后备人才计划,提供信用与产品相关训练项目,良好的工作环境工作团队,有竞争力的薪酬,增加费用收入,加强成本控制,将信用成本降至最低,从核心顾客争取最大营收,增加净利,提供快速准确的服务,提供全球网路银行业务,成为美洲最大外籍批发银行,成为可靠的信用来源,区隔与分级,密切协同合作,瞄准区隔机会,加强灾难复原与持续运营计划,授信核准流程,加强供应链协同合作,推进技术创新,加强拉美地区风险管理,预防性风险管理,营收成长,风险管理,提高效率,财务角度,顾客角度,过程角度,人力资本角度,银行整体目标,事业单位目标,分工目标,战略主题与战略性衡量项目,战略是由一组战略主题所组成的，战略主题说明了企业
13、如何实现其市场定位。如果一项战略只是简要地说明了长期目标，而不能把战略展开成为若干主题，战略实施也就无从谈起。对战略主题的进一步展开，可以把主题与价值链更好地连接在一起，如发展“复合型供应链”这个主题就涉及电子商务、顾客管理、物流、信息服务、多点嵌入供应链这五方面的内容。战略地图中的圆圈被称为战略性衡量项目，每个项目可以用一个或数个绩效指标来衡量。战略性衡量项目是战略主题的具体表达，同时又是设计平衡计分卡的基础。通过列出一组战略性衡量项目以及相互之间的逻辑联系，战略地图可以把战略“说清楚，讲明白”。,股东价值,财务角度,顾客角度,过程角度,学习与成长,生产率,增加营收,价格,质量,时间,功能,
14、伙伴,品牌,人力资本,信息资本,组织资本,运营管理,创新管理,顾客管理,法规管理,平衡计分卡的战略地图架构,产 品 属 性,关系,形象,顾客价值主张 澄清为顾客创造价值的条件。,因果关系 界定无形资产转化为价值的逻辑链条。,价值创造流程 界定将无形资产转化为顾客与财务成果的内部流程。,聚合资产与活动 界定为创造价值而必须获取和整合的无形资产。,一幅逻辑结构清晰的战略地图,财务构面,增加营业收入,提高生产力,降低成本,提高资产报酬率,提高资金运用效率,扩大市场份额,减少应收账款,提升来自顾客的价值,增加顾客满意度,增加顾客订单份额,开发配送一及汽车业客户,识别并满足顾客价值主张,建立顾客策略,建
15、立作业优势,控制合理库存,缩短作业周期,降低作业成本,增强内部协调能力,提高生产品质,发展差异化作业能力,提高员工生产力,提高公司IT能力,加强员工和公司目标的一致性,激励员工,提高员工技能,顾客构面,过程构面,学习构面,五、关键绩效指标的选择,战略性衡量项目需要用一些绩效指标来衡量，才能达到战略管理的目的。一般来说，许多衡量项目都对应着某些指标，因此列出指标并不困难。但平衡计分卡强调运用少量的指标来反映战略的进程。这种聚焦使得管理层将创造价值这类广泛的目标转化成特定行动方案，因此也帮助了解组织中谁对于绩效提升负有什么责任。关键绩效指标，特别是反映顾客、过程与学习曾面的关键指标必须具备两个特性
16、：价值影响力Value Impact，即这个指标对其他绩效指标的影响与“管理影响力”Management Influence，即这个指标可以通过哪些管理手段来改进。平衡计分卡的核心是战略地图，而非关键绩效指标。,例：对顾客价值主张的衡量,需要注意的是，并非每个衡量项目都能够用指标全面地反映出来，究竟选择这个或那个指标来衡量，往往会对组织的管理工作产生影响。例如，美国通用电气公司的一个事业部曾选用飞机发动机的检修时间来反映工作效率，威尔奇建议改为用“wing to wing”的时间，因为这是顾客能够感受到的，而且反映了全过程的效率。,相对竞争对手的价格,降低顾客的成本,产品的不良率顾客抱怨次数,
17、完美的质量,准时交付的比例顾客的前置时间,准时交付产品,产品或服务覆盖顾客需求的比例库存中断的比例,提供最佳选择,Alignment,将组织整体目标分解为部门目标,例：一家台湾医院的计分卡,如何设定目标值（标的）,以目前的水平难以达成,以目前的水平可以达成,创新、突破(改进行动),维 持(日常管理),现况,目标值,例:,提高市场占有率,现况20%,目标值 35%,改进行动15%日常管理20%,为实现战略主题而必须匹配的内容,利润,飞机数较少,增加营收,吸引并维系更多乘客,准时服务,最低价格,缩短起降周期时间,战略性工作活动梯操作人员,地勤人员整合,战略性系统值班排程,战略地图,平衡计分卡,行动
18、计划,行动方案,预算,标的,关键绩效指标,目标项目,战略主题：频繁可靠的起降,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,地勤人员训练,推出地勤系统,沟通方案,员工持股计划,最佳周转时间,执行顾客关系管理系统,质量管理系统,顾客爱用方案,达到70%,第一,第一,30分钟,三年达100%,100%,100%,100%,工作齐备程度,信息系统就绪,战略认知程度,员工持股人数比例,地面停留时间,重复顾客数,航空局评比,顾客评比,年增长%10,年增长%5,年增长%2,市场价值,每座位营收,飞机租赁成本,发展必须技能,发展支援系统,地勤人员与战略整合,快速的起降,吸引并维系更多顾客,
19、航班准时,最低价格,获利率,营收增长,较少的飞机数,准时起飞率,95%,顾客数,年增长%10,六、基于平衡计分卡的战略管理过程,理论上讲，平衡计分卡可以用来支持任何一种战略。但对于不同企业、不同类型的战略而言，平衡计分卡的结构和内容可能会有很大不同。追求成长和追求收益的企业，财务指标可能不同有时四个角度不足以反映企业的行进姿态，如某个金融机构就把风险作为平衡计分卡的第五个角度。平衡计分卡的作用是把战略转化为行动，如果将平衡计分在战略分析与策划阶段就融入战略管理过程之中，可以使战略生成与战略实施保持高度的一致性，使战略更容易被执行。战略管理过程由五项任务组成，下图说明了基于平衡计分卡的战略管理过
20、程。,将平衡计分卡融入战略管理过程,确立远景、使命和目标,外部分析,内部分析,客户,制定战略选择绩效测评系统,组织动员制定政策调整中心设定年度目标,实施战略行动，推进日常改进行动,绩效评估,SWOT分析,将战略转化为行动和绩效（设计并运用平衡计分卡）,SWOT分析+战略地图,S1：确定远景和目标,S2：内外部环境分析,S3：制定战略方案,S4：战略实施、执行,S5：战略控制,设定目标阶段,将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素，特别是企业识别出顾客价值要素为设计平衡计分卡提供了一些依据。,制定战略阶段：从四个角度阐释企业远景与战略,远景与战略目标,战略通过持续改进行动来实现,行政管理财务管
21、理,利润,技术开发产品开发,物流和采购,市场开发和促销,销售和服务,人力资源管理信息管理,联合采购,物流和采购,与供应商结盟,改变采购流程,战略确定的价值链,重构价值链的战略行动,持续改进行动,持续改进行动,持续改进行动,通过持续改进完成战略行动,有效的持续改进,持续改进行动是内生的（实际上，战略行动的主要内容都是内生的），而战略实施的误区之一正是过分依靠外部单位（如咨询公司）。一些企业实施的六西格玛战略的经验告诉人们，如果持续改进行动不能与战略相结合（比如对某个即将被市场淘汰的产品进行改进），这些行动就会变得毫无意义。有效的持续改进至关重要，为此要让一线管理者明白战略行动的内涵以一组反映战略
22、意图的绩效指标诱发持续改进行动,某公司平衡计分卡,原有事业部,新事业部,原有事业部,公司平衡计分卡,事业部平衡计分卡,日常运营改进,战略行动,日常运营改进,战略行动,日常运营设计,行动设计,两类改进或设计,部门一,部门二,部门三,部门A,部门B,部门C,部门甲,部门乙,部门丙,部门平衡计分卡,个人,个人,个人,个人绩效指标,递阶分解,战略实施阶段，目标分解和引导“行动”,几点注意,一家咨询公司提出财务角度的创新行动：不是财务数字计算，而是创造事业模式(Business Model)顾客角度的创新行动：不是促销，而是掌握并行销顾客价值流程角度的创新行动：不是末端检验(Final Inspection)，而是设计更好的服务模式提供顾客价值学习角度的创新行动：不是文凭、学位、上课证明，而是建构乐于改变的组织文化,
