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1、非人力资源经理人力资源管理员工选、用、育、留、裁的风险防范与成本控制基于战略执行力的绩效管理中小学教师绩效管理战略激励性薪酬体系设计销售人员高效绩效薪酬管理国家人力资源管理师各级课程,主讲课程,1,爱因斯坦语录,发展独立思维和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他学科的基础理论，并且学会了独立的思考和工作，他必定会找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。,2,课程目标,理清绩效薪酬管理推进企业发展的逻辑思路。构建绩效薪酬管理的框架体系掌握绩效薪酬管理撬动企业发展的着力点。,3,鸟与猪的沟
2、通,飞鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪：“快快，向东跑，远处有片红薯地”；但下面的猪，猪目寸光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。,4,类似的情形在企业中比比皆是。,某企业老总骂下属：“真笨，跟猪一样”；下属也颇有怨言：“领 导讲的是什么鸟语，我们听不懂”。某企业老总说到：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，到 部门经理只有60分，到员工那里有30分就不错了”。某企业老总在会上大骂“部门经理素质太低，简直没法沟通”；部 门经理反唇相讥：“我们素质低在哪里，是你自己说不清楚”。某企业老总看到下面总是领会不了自己的意
3、图，总是搞不定，干脆 自己挽开袖子干，结果发现自己出力出汗，员工在一边冷眼旁看，觉得很委屈。某部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题，都很兴奋，灵感与 主意很多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了”。,5,怎么办？,6,给我一个支点，我能把地球撬起来！,7,绩效薪酬撬动企业发展的杠杆,企业目标,薪酬,绩效管理,战略导向性,依据杠杆原理，支点离战略目标越近绩效薪酬管理的撬动作用越强！,8,战略性薪酬管理的思维逻辑,员工绩效,绩效管理,9,绩效薪酬管理的逻辑关系,经营的战略和关键成功因素,执行战略所必需的关键行为,表彰这些期望的行为所必须达成的项目和目标,薪酬对企业发展发挥巨大推动效用的前提
4、是绩效管理的战略导向性！,10,摩托罗拉的绩效管理,在摩托罗拉，无论是企业经营、企业管理，还是人力资源管理，归根结底都要落实到绩效管理上来，绩效管理是这一切的根本立足点。即：企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理,11,华为绩效管理的理念,考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。摘自“华为基本法”,12,绩效管理绩效考核,13,绩效管理中的角色定位,高层绩效管理体系的主宰者,HRM绩效体系不能没有你,中层绩效体系的支撑,1、绩效不是考出来的，而是管
5、出来的。2、绩效管理是企业管理的日常工作，是一种 工作方法，而不是的额外的工作。,14,绩效管理的目标定位,绩效管理的目标是什么？为了企业战略落地，提高战略的执行力！,15,绩效管理的目标定位,如何实现绩效管理的目标？绩效管理是推来并举的工作：“推”就是管，通过计划、实施、辅导、控制等；“拉”就是奖励激励，奖金等的发放。,16,绩效管理体系构成要素,17,考评方法,考评内容,运作系统,考评频率,考评主体,结果应用,是运用平衡记分卡、目标管理、KPI法，还是360考核,即考评指标，选择什么指标组合模型,绩效管理循环系统、指标信息收集系统、考评程序,考评的周期（不同行业、层级、职位性质、目的）,由
6、谁对被考评者进行考评,考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确定,绩效管理体系构成要素,18,19,教学互动：讨论和演练,从绩效管理体系中你认为绩效管理有哪些提高战略执行力的着力点？,20,归纳总结：战略绩效管理的着力点,考评方法,考评内容,运作系统,考评频率,考评主体,结果应用,选择战略绩效管理系统：平衡计分卡、KPI法等,即考评指标，选择什么指标组合模型,绩效管理循环系统、指标信息收集系统、考评程序,考评的周期（不同行业、层级、职位性质、目的）,“对谁服务由谁考核”：主管、内外部客户,考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确定,21,归纳总结：战略绩效管理的着力点,考评方法,考评内
7、容,运作系统,考评频率,考评主体,结果应用,选择战略绩效管理系统：平衡计分卡、KPI法等,即考评指标，选择什么指标组合模型及权重,绩效管理循环系统、指标信息收集系统、考评程序,考评的周期（不同行业、层级、职位性质、目的）,“对谁服务由谁考核”：主管、内外部客户,考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确定,战略绩效管理系统的建立,你知道有哪些系统的绩效管理方法吗？其中战略绩效管理方法有哪些？,22,近30年系统考评方法的演进,Management By Objective；MBO 目标管理,Key Performance indicator；KPI 主要绩效指标,Balance Score
8、Card；BSC平衡记分卡,80年代,90年代,2000年以后,23,三种系统考评方法的精髓,目标管理的精髓：在于它的绩效循环，即强调计划的制定、绩效的指导与反馈、考核评价与回报。作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实施对下级的管理，帮助它们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。KPI法的精髓：指标的战略导向性（80/20原理）BSC的精髓：在于“平衡”与“因果驱动”,24,战略绩效管理系统是三者“精髓”的有机结合,BSC：平衡计分卡,KPI：关键绩效指标,MBO：目标管理,绘制战略地图,实施过程管理,开发绩效指标,25,KPI指标的开发,分解战略，绘制战略地图,部门层面KPI指标的开
9、发,公司层面KPI指标的开发,岗位层面KPI指标的开发,26,分解战略，绘制战略地图,一、明确公司战略 诸葛亮：东和孙权，北据曹操二、分析关键成功因素 1、明确行业的关键成功因素：我们可以通过识别矩阵的方法来识别行业的关键陈功因素。2、明确企业关键举措三、绘制战略地图,27,行业关键成功因素识别矩阵,28,平衡记分卡BSC平衡,29,平衡记分卡BSC驱动,30,某公司战略地图,31,公司层面KPI指标的开发,公司层面的指标（战略KPI）来源于对战略地图的分析，只需将四个维度的战略主题设计成可以考核的指标，就形成了公司层面的战略KPI指标库。得到了公司的KPI指标库后，要确定哪些指标进行考核，哪
10、些指标进行分解，并进行指标检视。,32,考核指标与分解指标界定表,33,绩效指标检视表,34,部门层面KPI指标的开发,一、直接分解指标矩阵分解法二、转化分解法目标-对策分解三、职责流程目标-责任,35,直接分解指标（战略主题）矩阵分解法,36,转化分解法目标-对策分解,增加利润,增加销售量,降低生产成本,降低管理成本,降低物流成本,提高品牌知名度,控制人工成本,降低采购成本,以上对策我们是用头脑风暴法想起来的，哪一个比较合适有“行业和企业”情况而定，去定后即可分配到部门。,37,某药监局目标-对策指标分解,对策,组织学雷锋做好事,加强精神文明建设,局长,分管副局长,目标,对策,社区居民存药义
11、务检测,科长,对策,目标,寻找社区准备设备组织专家,副科,对策,一周联系三个社区每社区两台设备每台设备两位专家,目标,张三,李四,王五,38,岗位层面KPI指标的开发,一、分解所得指标（略）二、职责流程目标-责任三、态度、行为指标的开发,39,职责流程目标-责任,40,表一：职责表,41,表三：KPI分析表,通过每一条职责的“产出、顾客、顾客需求、可衡量指标”可以找到每一个职责的可衡量指标。,42,表三：KPI分析表,43,备注：1、表示高度相关，得5分；表示比较相关，得3分；表示一般相关，得1分。2、用指标在每项职责的得分乘以职责对应的权重，并求和即该指标的得分。3、从高到底取6-8个即为K
12、PI。,表四：KPI指标库,公司层KPI+部门层KPI+岗位级KPI=公司的KPI指标库,指标库的构成项目：指标类别、指标名称、指标定义、计算公式、目标值、考核周期、责任部门、信息来源。,44,能力、态度、业绩关系图,45,1、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化（可追溯）2、定性指标（态度、能力）行为化、活动化和流程化3、行为要考核必须锚定，划分刻度，实现量化4、不同岗位选择不同的指标组合模型,态度、行为指标的开发,46,指标量化技术,1、我们通常用QQTC模型对指标进行量化。也就是我们常说的“多、块、好、省”即数量Quantity，时间Time，质量Quality，成本Cost等四个方面思
13、考。2、先思考正面指标，不好衡量找反面指标。如出错次数 3、先思考相对指标，不好衡量找绝对指标。例如：一月内，甲生产1万个产品，不合格的有100个，已生产1千个，不合格30个。相对指标：甲1%已3%（收集相对指标管理成本高）绝对指标：甲100已3个。,47,“积极性、忠诚性”行为化锚定,48,“热情待客”行为锚定等级评价法表举例,49,KPI分解中问题,难以分解下去？不了解行业的特点不了解企业运作,50,1、对公司战略重要性高的指标权重高2、被考核人影响直接且影响显著的指标权重高3、权重分配在同级别同类岗位之间应具有一致性。4、每个指标的权重不低于5%,权重设计的原则,51,案例：某销售公司结
14、果指标的演变,销售额提成制,提成奖金化,销售额+客户满意度,销售额+市场覆盖率,提成奖金化,前期考核指标,改进后的考核指标,新市场的考核指标,渠道库存积压，退货严重、业务员流失率高,退货现象减少、业务员流失率大大降低，一年内市场份额稳步提升,年内完成新市场开拓目标,（8:2）,（5:5）,52,绩效管理过程中监控指标的选择,你认为绩效管理过程中应该管理哪类指标，才是最有效的？,53,绩效评价指标的三种类型,54,案例：航空公司的关键绩效指标,飞机是否晚点,增加成本,增加乘客和接站人不满意度,员工处于“作战”状态，影响员工满意度,给供应商不利影响，使员工养成坏习惯,55,战略性薪酬管理的思维逻辑
15、,56,案例讨论公司愿景：成为中国绿色环保肥料的领导者。经营战略：以客户为中心，提供施肥技术服务。悦客，超越客户期望，满足客户潜在需要。以顾客满意为奖励的基础；由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价。薪酬系统的关键计薪因素为服务的数量、质量或者客户满意度。员工主动发掘提供服务的途径；提高服务的速度和质量。形成品牌优势。,3P-1M,职位（POSITION）,工作绩效表现（PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,薪酬体系设计要素,57,职级体系（根据岗位、技能等确定）,职级等级 升 降,绩效管理体系（关键绩效指标）,个人考评 整体考评,薪酬构成,固定薪酬基薪、福利,浮动
16、薪酬,基准 系数,根据职级确定基薪和福利,根据职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额,奖金（年度奖金等）,长期激励期权、长期服务年金等,薪酬体系逻辑联系,58,奖金薪酬设计的思维体系,业务影响,奖金,59,60,奖金设计的政策与策略,业务影响,绩效要素,财务来源,计算公式,绩效标准,奖励周期,奖励机会,奖金应奖励哪些关键绩效指标和关键成功要素,绩效要素应体现出公司的战略方向以及长期与短期的平衡,员工奖金的现金来自何处，与公司财务表现的关系如何,用什么样的公式计算奖金数目,如何衡量事先设定的绩效要素,员工奖励的频率/周期如
17、何,什么样的员工有资格参与奖金分配，各自的机会如何,61,业务影响与绩效要素,关注增长,关注盈利,战略导向,指标价值导向,销售额（量）市场覆盖率新客户开发达成率新业务占比,（毛）利润额市场份额销售毛利率人均利润及增长率,用什么财务指标评价企业与员工业绩,销售额毛利润纯利润,企业在发展初期，为了迅速成长起来，用“销售额”作为主要财务考核指标。,企业走向正规，为提高综合管理能力降低成本考核“毛利润”。,企业非常正规，甚至上市，一定要以“纯利润”作为主要财务考核指标,62,63,绩效标准如何制定,王勃在滕王阁序里说：“嗟乎，时运不济，命运多舛，冯唐易老，李广难封。”李广为什么难封呢？是以行为标准发奖
18、金，还是以结果指标发奖金，还是二者结合好？那又如何结合呢？,64,绩效标准如何制定,企业追求短期财务结果标准，使得业务人员为了经济利益短视化现象非常严重，为了提高业绩，往往滥用返利，纵容或默许经销商冲货，造成市场秩序混乱，渠道库存积压，使企业失去持续成长的基础。是以短期标准考核，还是以长期标准考核？,65,绩效标准如何制定,为了搞好绩效管理和奖金发放，主管总要给下级定目标，可每次定目标最痛苦的就是上下级讨价还价，“跳一跳能摘到的桃子，是最好的目标制定标准，说起来容易做起来难呀！”如何制定合理的标准，既能实现企业效益最大化，又能实现员工效用最大化？,66,奖金的财务来源,方法一：来源于基本工资
19、特点：只要个人努力就拿奖金与企业是否盈利无关方法二：来源于企业利润或“收益”1、封闭式奖金分配。特点：总量可控 2、开放式奖金分配。特点：总量不可控,67,奖金的计算公式,方法一：员工奖金=奖金基数*公司成绩*部门成绩*个人成绩 奖金基数：每个员工都有一个基本奖金额度；公司成绩：就是公司得分，按照利润、销售收入等标准计算；部门成绩：部门得分 个人成绩：个人得分,68,奖金的计算公式,讨论：请谈谈对这种方法的认识，并举例 说明。,69,奖金的计算公式,方法二：员工奖金=奖金基数*（公司成绩*A%+部门成绩*B%+个人成绩*C%）备注：A%+B%+C%=1,70,奖金的计算公式,讨论：请谈谈对这种方法的认识，并举例 说明。,71,奖金的计算公式,方法二：分饼模式 员工奖金=团队奖金总额*x%,甲占总业绩35%,已占总业绩45%,丙占总业绩20%,72,奖金的计算公式,讨论：请谈谈对这种方法的认识，并举例 说明。,73,奖金的发放周期,1,回款周期,2,职位性质,4,量化程度,3,管理层级,考虑因素,74,奖金发给谁更好,“奖金发给谁”这个问题是奖金设计时必须考虑的问题，我们的观点是：依据岗位对经营战略贡献大小决定发不发奖金。但是要考虑企业的发展阶段、员工的心态、企业的规模。,
