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1、,项保华：企业战略管理概念、技能与案例第二部分企业战略形成本部分共分四章，主要研究企业战略的制定过程，具体包括：企业使命与目标表述，企业内外部环境分析，企业战略方案产生、评价与选择等。,第二章,定义企业使命与目标,本章讨论企业使命定义的作用与要求、表述与评价以及企业战略目标定义的注意事项。通过本章学习，应能弄清企业使命定义在战略管理中的性质和作用，懂得如何识别企业使命定义中的关键组成要素，学会怎样评价不同组织的使命表述，掌握如何准确描述使命与目标定义的技巧，并能写出比较恰当的企业使命与目标表述。第一节使命定义作用与要求关于企业使命定义的思想主要是建立在彼得杜鲁克（）本世纪 年代中期提出的一些原
2、则基础之上的，杜鲁克认为：提出“企业的业务是什么”这一问题，也就等价于提出了“企业的使命是什么”。定义企业使命就是阐明企业组织的根本性质与存在理由，说明组织业务的宗旨、哲学、信念、原则，根据组织的意愿及服务对象的性质揭示组织的长期发展前景，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。精心开发、清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业职工了解组织目标与方向提供机会，
3、从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务方便地指派到人，并对完成任务的成本、时间及业绩等情况进行评价控制。而为了做好企业使命定义工作，有必要先比较全面地了解一下企业使命定义的作用与要求：Fred R.David,Strategic Management(Merrill Publishing Company,1989):98.,第二章定义企业使命与目标,一、明确发展方向与业务主题,企业使命定义可以帮助明确组织发展方向与业务主题，弄清企业目前是怎样的一个组织，将来希望成为怎样的一个组织，以及如何才能体现出不同于其他组织的显著特征。从而为企业确立一个贯
4、穿各项业务活动始终的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据，以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统一、步调一致，充分发挥各方面力量的协同作用，提高企业整体的运行效率。,企业发展方向与业务主题明确，一方面，可以为组织的发展起到一定的规范作用，帮助企业界定战略方案选择的边界，排除某些严重偏离企业发展方向与业务主题而又前景不明的投资领域，从而做到目标明确、力量集中。另一方面，使得人们能在基本符合企业发展方向与业务主题的前提下，开阔思路，积极创新，从比较广泛的角度提出与形成多种可行目标及战略方案，并进行方案的评价与选择，从而促进企业的创造性增长。
5、企业使命的这种作用，在企业不断发展、向外拓展的过程中，显得尤其重要，因为，此时存在着一个如何利用企业现有条件，做好各种可用资源的综合平衡工作，促进企业的协调发展，以抓住更多的发展机会，提高企业总体效益与效率的问题。明确企业发展方向与业务主题，就是要建立整个企业的管理哲学（即最高层次的经营指导思想），阐明企业内外部政策的设想，表明企业对于若干重大社会事件的态度与看法。这里需要说明的是，企业外部政策主要是指社会政策，它既取决于企业战略管理者对于社会问题的看法，又受到企业社会环境要素的重要影响。鉴此，企业战略管理者在确立组织的发展方向与业务主题时，不仅要考虑企业对于股东的责任，而且要考虑对于用户、环
6、境保护者、少数民族、地方社团、以及其他利益集团的责任。世界发达国家经过几十年的争论，目前已有许多公司开始制定适当的社会政策，从社会的角度出发来考虑自身的经营问题。可以预见，在我国，随着市场经济的深入发展，对于企业所应承担的社会经济与非经济责任问题定会越来越受到人们的高度重视。,考虑到企业与社会相互之间所存在的密不可分的关系，企业在进行使命表述时，必须注意自己所应承担的社会责任，通过企业使命对于企业社会政策的阐述，来直接或间接影响企业的用户、产品与服务、市场、技术、利润、自我感觉、公共形象等。此外，还应注意将企业的社会政策融入除企业使命定义以外的整个战略管理过程之中，在战略形成阶段，设计并明确阐
7、述企业的社会政策；在战略实施阶段，颁布社会政策并加以执行；在战略评价阶段，重申或修正社会政策。,目前正在形成的社会责任观点越来越认为，企业必须在整个战略管理过程中，直接或间接地认真考虑社会问题，积极参与能够产生社会效益的活,项保华：企业战略管理概念、技能与案例,动，如：通过赞助赈灾义演、支持申办奥运等，以此来提高自身在社会公众心目中的地位。对于这些方面，我国已经有越来越多的企业以各种不同形式参与社会活动，声称自己将以对社会负责的态度从事经营活动，为此，借助企业使命定义表述这种形式来传递这方面的信息，应该说是一种非常有效的途径。,二、协调内外部各种矛盾冲突,企业使命主要是通过经营哲学的形式来明确
8、方向、树立形象、营造气氛、提供激励、指导企业运行的，这意味着，一个有效的企业使命表述必须做到在语义上足够清楚准确，能为整个组织及社会广泛理解与接受，有助于激发整个组织中员工的积极进取精神，创造充满活力的企业环境气氛，使人觉得在这样的企业环境中，方向明确，一定能够取得成功，并愿意行动起来，为实现企业目标而努力奋斗。,企业使命的确立是建立在企业战略管理者对于内外部环境未来发展趋势进行前瞻性分析基础之上的，这必然会受到企业战略管理者个人主观价值判断的影响。考虑到企业战略管理者与各类权利要求者，可能会对企业的发展方向与业务主题抱有不同的期望与看法，例如：通常情况下，公众比较关心企业的社会责任，股东较为
9、关心自己的投资回报，政府主要关心税收与公平竞争，地方社团更为关心安全生产与稳定就业，这样他们就有可能会在企业使命与目标的认识上产生分歧意见与矛盾冲突。,在企业各权利要求者所追求的目标之间存在的上述矛盾冲突，使得企业战略决策者不可能做到对每一个权利要求者所提出的要求和所关心的问题，都给予同样程度的重视。此外，真正回答“企业的业务是什么？”这一问题，即使在企业内部不同战略管理者之间，也会由于各人经验、知识、能力等背景的不同，而最终给出截然不同甚至相互矛盾的回答。为此，一个良好的使命表述应能说明企业致力于满足这些不同权利要求者需要的相对关心与努力程度，注意协调好这些相互矛盾冲突目标之间的关系，对各种
10、各样权利要求者之间所存在的矛盾目标起到包容与调和作用。,具体地说，借助企业使命定义来减少企业内部矛盾冲突，可以采取这样两类做法：一类是以强调对于企业目标的认同，来减少具体做法上的争议，另一类则是以暂时回避矛盾冲突的方式，对争议问题进行冷处理。由于对于企业总体长期发展目标通常不会有太多的争议，争议的焦点可能集中在实现目标的途径上，所以，在使命定义中必须注意协调好目标统一性与手段多样性之间的关系，以便将人们的注意力集中到共同的企业长期发展目标上，求,企业权利要求者通常指的是企业内外部环境中那些在利益上与企业决策及运行结果好坏休戚相关，并能反过来对企业决策及运行结果产生潜在重要影响的个人与社团。对于
11、企业权利要求者更详细的讨论，可参见本书第十一章的有关内容。,第二章定义企业使命与目标,同存异，减少矛盾冲突。当然，对于一些特别严重而且短时间内很难消除的矛盾冲突，与其一定劳心费时去协调解决，还不如干脆暂时回避，因为事实上，有许多矛盾可能会随着时间推移与环境变化而自然趋于化解或消失。这里需要说明的是，企业使命定义作为企业战略性决策重要组成部分的性质，决定了对其具体表述人们不太可能取得完全一致的看法。所以，在进行企业使命定义时，既要注意防止在具体表述上可能产生的持久争议，协调好各种分歧观点的矛盾冲突，努力降低由此引起的内耗，增强企业整体竞争力，以免整个企业由于战略决策的犹豫不决而延误时机；又要注意
12、避免在企业使命定义过程中出现毫无争议的情况，一旦出现这种情况，必须弄清是否由于人们个性特点、组织沟通、内部分裂等原因致使有关战略管理者对企业使命含义不太清楚，从而没有或者不愿将自己的想法充分地表达出来，以防企业使命定义流于形式，仅仅靠玩弄文字游戏，借助于华而不实、似是而非的模糊用辞来减少矛盾冲突，这样做的结果必然会使得一些原本非常容易解决的表面冲突而最终演变成为潜在的严重对立。,总之，一切组织都需要得到用户、员工与社会的支持，企业使命表述能够起到帮助企业实现与内外部环境中权利要求者有效沟通并赢得支持的作用；企业使命表述通过对于企业长期发展目标的说明，可以为各级管理人员超越局部利益与短期观念提供
13、努力方向，促进企业员工各层次以及各代人之间形成共享的价值观，并逐步随着时间推移不断得到加强，以做到最终为企业外部环境中的个人与组织所认同、所接纳，从而为企业带来良好的社会形象。由此可见，一个企业如果没有开发出一个令人鼓舞的综合性使命表述，必将失去将自己以良好的公众形象提供给社会以及潜在权利要求者的机会，而且也很难形成企业的整体力量。,三、建立用户导向思想,良好的企业使命定义应能反映用户的期望。现代企业经营的出发点是识别用户需要，然后设法提供能够满足这些需要的产品或服务，而不是首先开发产品，然后努力去寻找市场。这种以社会与用户需要作为企业经营根本目标的经营哲学，可以作为企业使命定义的指导思想。为
14、此，在进行企业使命定义时，必须识别企业产品或服务对于用户而言所具有的效用，将满足社会与用户需要作为企业存在的根本理由，然后在这一前提下寻求企业自身的利益与发展。,对于任何一个企业，从战略的角度来考虑，必须贯彻社会与用户需求导向的思想，明确提供产品或服务与满足社会及用户需求之间所存在的手段与目标的关系，决不能混淆甚至颠倒这种关系，否则将很难保证企业的长期生存与发展，这或许正是为什么有些电话电报公司将自己的使命定义在通讯而不是电话上、有些石油公司将自己的使命定义在能源而不是石油与天然气上,项保华：企业战略管理概念、技能与案例,的根本原因之所在。此外，根据用户导向的观点还可以发现，铁道部门的使命应该
15、是运输而不是铁路，电影业的使命应该是娱乐而不是影片制作与发行。,企业的成功关键在于为用户提供价值，即真正满足用户需要。用户价值可以通过用户所感知到的价格、特性、服务等方面表现出来。战略管理的核心就在于决定用户所需的价值是什么以及如何增加用户的价值，当然，这里的用户不仅指企业现有市场上的用户，而且还包括未来市场及潜在市场的用户。为了开发能够真正体现用户导向思想的企业使命定义，思考一下下面这段为人们所熟悉的富有哲理短文，将会很有教益：我不要！,我不要漂亮的服饰，我要迷人的风姿；我不要豪华的住宅，我要令人欢愉的一隅；我不要精美的书籍，我要研读的情趣与睿智；,我不要昂贵的唱片，我要和谐的音乐与美妙的旋
16、律；我不要万灵的神药，我要健康的体魄与充沛的精力。我不要奢靡的实物，我要激情、理想、抱负、与幸福！,根据用户导向的思想，积极吸引企业赖以生存的用户，也是企业使命定义所必须考虑的一个重要方面。对于用户在企业使命与目标定义中的重要性地位，杜鲁克曾经作过精辟的描述，他认为：企业想生产什么并不是最重要的事情，特别对企业的未来发展与成功经营来说，更是如此；而用户想买什么、认为什么有价值，对于决定企业的业务、产品以及能否繁荣发展才是真正至关重要的。正是用户的需求与愿意为物品或服务付费，才促使企业将经济资源转变为物品或服务；当然，用户所购买或认为有价值的决不是产品或服务本身，而是体现在产品或服务中的效用，即
17、产品或服务所能提供给用户的满足。所以，满足用户需要才是企业长期发展的基础与存在的根本理由。以上讨论了企业使命定义的作用与要求，最后在此有必要说明的是，实际中对于企业使命定义的反思，往往开始于企业经营出现严重方向性错误之时。因为，一般来说，如果企业对目前运行状况感到很满意，就不太可能会去想方设法改变现状，而当企业经营出现严重问题时，客观上会要求企业战略管理者重新审视企业使命。此时，也惟有开发出一个具有新意的企业使命定义，并以此指导企业的经营，才有可能帮助企业迅速扭转正在出现经营危机局面。但这并不意味着，企业出现经营危机之时就是对使命进行反思的最佳时刻。事实上，具有远见卓识的企业战略管理者，是决不
18、会在企业出现危机时才开始重新考虑使命定义问题的，他们采取的往往是居安思危、未雨绸缪的做法。,为了保证企业经营的成功，企业战略管理者必须时刻关注企业使命的定,Peter Drucker,Management:Tasks,Responsibilities,and Practices(New York:Harper&Row,1974):61.,第二章定义企业使命与目标,义问题，经常对此进行反思，而决不可等到企业问题成堆、出现危机时，才试图以临渴掘井的方式来处理。反思企业使命的最佳时机应该是企业经营最成功的时候，这是因为，成功的喜悦容易使人自满、自大，人员变得懒散，管理效率降低；伴随着成功还可能会有市
19、场的饱和与竞争的加剧，从而引起企业内外部环境的显著变化，而面对变化了的环境，如果企业在战略上仍未加以适当的考虑，则紧接着成功而来的可能就是失败。由此可见，从企业战略管理的角度来看，成功的企业应该在其最成功之时就开始对使命与战略作重新考虑，以明确企业进一步发展的方向与目标。,总之，企业使命定义作为企业战略管理的重要工作，应该引起企业战略决策者的高度重视。现实中，许多战略管理者整天忙于日常管理事务的细枝末节，十分关心战略实施的具体过程，而在企业使命确定上却草率从事，不太重视，这种本末倒置的做法，甚至在一些大公司也时有发生，这往往使得企业长期发展方向不明，重大决策带有很大的盲目性，其结果必然导致企业
20、经营的失败。,第二节使命表述与评价,从企业使命的自然形成过程来看，一个刚刚建立的新企业，在其创立初期，对于自身业务的设想往往是非常初步的，所能大致回答的问题也仅仅局限组织将采用什么技术、在什么区域、以怎样的价格、为哪些用户、提供什么产品或服务等，此时，业主所希望的也仅仅是借助于这些设想为企业创造良好的公共形象，从而使得企业实现与外部有关组织的沟通，达到被它们所认可与接纳的目的。这些设想，如果用文字表达出来，也就构成了关于企业使命的基本表述，此后，随着企业的进一步发展状大，企业战略管理者可能发现需要对其中的某些观念与提法进行适当的修正，而同时又继续保留原有使命表述中一些基本合理的经营思想。,企业
21、使命的自然形成过程，主要依靠的是企业家的直觉，但是通过分析综合由此所产生的使命表述，可以发现良好的使命表述通常应该包括哪些基本要素，怎样才能有效地反映企业使命性质与作用的要求，并为一般企业进行战略管理的使命表述与评价提供理论与实践操作上的依据与基础。下面就来具体对这些问题作些论述：,一、使命表述构成要素,尽管企业使命定义在长短、内容、格式、简略程度等方面，可以随着企业内外部环境要素的不同而有所不同；就特定的企业来说，理论上也不存在唯一最佳的使命定义。但是，通过对企业使命实际表述例子的分析，还是可以找到一些使命表述最最基本的要素，这些要素往往为绝大多数企业所共同,项保华：企业战略管理概念、技能与
22、案例,关注，并在使命表述中给予高度重视，具体来说，可以大致归纳为以下九个方面：,企业的用户,谁是企业的用户？这一问题是企业使命表述首先要考虑的，只有明确了企业的用户，弄清了用户的真正需求，才有可能开发出满足用户需要的产品或服务。例如：某公司在企业使命中写道，“本公司主要为金融、外贸、工业、商业、旅游、包装装璜及文教出版部门服务”，这就是对于企业用户的一种界定。,产品或服务,这里所要回答的主要问题是企业所提供的主要产品或服务是什么。例如，有的公司将自己的业务定义为“从事能源开发与生产”，又有的公司把自己的主要业务确定为“研制、开发、生产与销售信用卡及信用卡设备”。,市场,这里所要回答是企业参与哪
23、些市场、哪些方面的竞争。在这方面的例子有：“公司的近期目标为通过不断开拓新市场，进一步扩大在华南、华东、华中等重点销售地区的市场占有率，继续在轻骑行业保持全国领先地位；远期目标为将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构，逐步向跨国公司发展。”,技术,企业基本技术是什么？回答这一问题，有助于明确企业的技术竞争力。例如：“本公司是我国唯一研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业，担负着印制各种有价证券的重要任务，属于技术密集型企业，拥有 年代世界先进水平的制版与印刷设备，在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面稳居国内同行前列。”,生存、发展与盈利,在这方面主要反映了企业对于自身经济目标的
24、关注程度。例如，“本公司的发展目标是在九五期间形成年产 万辆轻型汽车和 万台柴油发动机的生产能力，实现规模经营”。,经营宗旨,经营宗旨反映了企业的基本信念、价值观、追求及其相对重要性程度排序情况。例如，“本公司坚持服务第一，用户至上的宗旨，积极创办 小时便利商店，认真把好商品进货、验收、上柜质量关，杜绝假冒伪劣商品,以下所举的关于使命表述九个方面要素的例子，主要参考了 1993 年 10 月 13-20 日中国证券报刊登的有关股份公司招股说明书，尽管为更好地说明问题，作者已对原始资料进行了加工综合，但在举例中仍采用了加引号的方式，这并不表示原文引述，而只是为了理解上的直观方便所作的一种文字表达
25、上的处理。,第二章定义企业使命与目标,的进店门与出柜台，为用户提供优质的商品服务。”,自我意识,这主要用来反映企业对于自身主要力量与竞争优势的认识。例如，“本公司作为 市的首家上市股份有限公司，将继续在 市建材行业生产中保持领先地位，并积极争取在华东地区扩大自己的市场份额”。,公众形象,企业使命的定义还必须回答的一个问题就是企业希望在市场上树立怎样的公众形象。例如，有企业在这方面作了这样的表述“为用户提供优质服务，继续保持无假冒伪劣商品商店的光荣称号，实行不满意退钱的制度，将用户购物损失的风险降低为零，为企业树立良好的公众形象”。,职工,企业对于职工所持的态度怎样？这关系到企业的人才稳定与长期
26、发展。例如，有公司写道“本公司将一如既往地积极引进人才，做好现有人才的使用管理工作，为他们创造良好的生活与工作条件，以稳定骨干科技队伍，使他们的聪明才智得到充分的发挥”。,对于上述要素，尽管每个企业可能出于保护商业秘密，或者为避免在企业内部引起不必要的争议，或者由于战略侧重点的不同等等原因，可以在公开表述的企业使命中略去某些要素或对其中某些要素不作明确阐述，从而使得企业使命定义没有包括前述所有要素，但不管怎样，企业使命表述的基本范围仍不会太多超越上述要素。鉴此，在进行企业使命表述评价时，可以将是否包括这些基本要素作为评价企业使命表述“优劣”的重要指标。,二、使命表述实例分析,企业使命的表述散见
27、于企业广告、简介、年报等材料之中，这里先根据有关资料综合了几个比较完整的企业使命表述例子，然后对照前面给出的关于企业使命表述的基本要素，通过考察这些企业使命表述实例是否包括这些基本要素，来对这些例子中企业使命表述的完整性作出评价。以下就是几则关于企业使命的定义：,美国电话电报公司,美国电话电报公司是向世界各地的商界、个人、通讯部门以及政府机关提供通讯服务及产品、网络设备和计算机系统的一家全球性公司。公司在全球信息传递及管理方面所拥有的单一和综合能力，尚无任何一家企业能与之媲美。公司的目标是使人类和他们的信息更加地紧密地联系在一起，并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司。公司还致力于使世界各地
28、的人们毫,项保华：企业战略管理概念、技能与案例,无困难地彼此联系并得到他们的信息和服务。,宝安企业（集团）公司,宝安企业（集团）公司为中国大陆首家股份制企业，目前全国最大的股票上市公司，在各方面都具备大规模发展的优势。公司的宗旨是：使企业稳步而迅速地发展，使全体股东获得良好的经济效益，为深圳地区的经济建设，为社会的繁荣和人类的进步事业而尽企业责任。公司的经营方针为：依法经营、平等竞争，走科工贸、产供销、内外贸相结合，工业、商业、进出口贸易、服务业、房地产业一体化的道路。,公司把实现一流的管理和吸引高层次专业技术人才作为经营战略的重要内容，追求管理的精干高效，努力减少人力资源使用上的浪费与内耗。
29、公司通过贯彻“以房地产业为龙头，以工业为基础，以商业贸易为支柱，积极发展其他行业”的经营指导思想，形成了以工业区开发和房地产为基础产业，工业、进出口贸易、仓储运输和酒店及服务业为相关产业的经营发展格局，成为实力雄厚的综合性外向型企业集团。,浙江康恩贝股份有限公司,浙江康恩贝股份有限公司以制药工业为基础产业和长远发展目标，同时积极开拓房地产、证券、商贸等经营业务，一业为主，多元经营，工、科、商贸互补，中长期投资结合，以追求股本效益最大化。公司通过导入企业形象战略与现代经营策略，已在全国同行中享有较高的知名度，现能生产西药、中成药和保健品等五种型剂 多种品种，其主攻方向是从天然植物中开发药品和保健
30、品，符合回归大自然的世界潮流，这保证了公司所从事的是一种充满希望的朝阳工业。,公司作为浙江省医药行业的骨干企业，拥有符合国际 标准的一流厂房和设施设备，主要生产车间实现全封闭、全空调，关键设备从德国引进，具有 年代末期国际先进水平。公司以科技和市场开发作为战略重点，每年计划投入营业额的 左右，抓好产品开发和质量保证工作；投入 万元以上，以创名牌、上规模为目标，组织市场营销工作，开拓新产品市场，确保每年能创出一至二个名牌。公司还同全国 多家科研单位保持横向协作关系，及时了解和搜集国内外同行最新动态和信息，合作开发新产品、新项目。,康恩贝以人才作为最大资本。尊重知识、尊重人才，积极为优秀人才提供和
31、谐、富有激情与创造力的环境，是康恩贝成功的首要因素；不断追求创新、追求卓越，是康恩贝力量的源泉和赖以成长发展的最大资本；培植献身精神、团队意识与强烈事业心是康恩贝文化的灵魂。康恩贝探索的是一条充,以上表述根据 1993 年 8 月 2 日科技日报第十版广告摘编。,以上表述根据时任宝安企业（集团）公司董事总经理的陈政立先生所提供的深圳市宝安企业(集团)股份,有限公司 1991 年年报资料改编，该公司现已更名为中国宝安企业（集团）公司。,第二章定义企业使命与目标分展示康恩贝特色即具有高度社会责任感和使命感、投资者有较高回报率、企业员工共同富裕的中国式企业发展道路。这样，根据上面给出的企业使命表述实
32、例与企业使命表述的构成要素，就可以构造如表 所示的评价矩阵，并据此来对上述各企业使命表述的“优劣”进行评价。具体在评价矩阵中采取了这样的做法，如果某企业的实际使命表述包括某给定的企业使命表述构成要素，在表中就用“是”来表示；如果某企业使命表述没有包括某给定的企业使命表述构成要素或者给出的回答并不令人满意，则在表中就用“否”来表示。最后，在得到了如表 所示的评价矩阵后，只要看哪个企业使命表述包含的“是”比较多，就认为那个企业的使命表述比较令人满意。显然，据此可以判定上面所举的几个企业使命表述实例，从表述的完整性来看，几乎没有什么差别，只是在文字表述的简洁性方面略有差别。表 使命表述的评价矩阵,企
33、业名称,评价指标,用 主要 市户 产品 场,技术,发 宗 自我 公众 职展 旨 意识 形象 工,美国电话电报公司,是,是,是,是 是,是,是,是,否,宝安企业（集团）公司,否,是,是,否 是,是,是 是,是,浙江康恩贝股份有限公司,否,是,是,是,是,是,是,是,是,当然，在此还需要说明的是，上述“优劣”评价的主要标准是看被评价的实际企业使命表述是否包括了有关构成要素，并以涉及要素的多少来作为判定“优劣”的依据，所以，这样导出的关于企业使命表述“优劣”的评价结果，只能作为对于企业使命定义完整性的一种衡量，而不能作为判定企业使命表述是否最佳的绝对标准。最后，在企业使命表述中，对于按事业部结构组织
34、的大型公司来说，其战略决策者还应关心整个公司、事业部以及职能领域等各个层次的使命表述与战略制定问题，考虑怎样才能有效地推动各个事业部积极开展包括开发使命表述在内的企业战略管理活动。从公司整体的战略管理要求来看，公司的每个事业部都应该在与公司总体战略保持一致的前提下，利用战略管理概念和技能开发各自的使命表述，以支持整个公司战略的实施，进一步起到激发中、下层经理与员工积极性的作用。以上表述根据时任浙江康恩贝股份有限公司总经理的胡季强先生所提供的浙江康恩贝股份有限公司 1992年宣传资料改编。,项保华：企业战略管理概念、技能与案例,三、使命表述措辞问题,企业使命作为企业经营的总体指导思想，通常只能在
35、比较广泛的层次上阐明企业的态度与观点，客观上不应该太详细，但同时也应该注意到，太笼统的表述可能会显得无所不包，难以对实际操作起到真正的指导作用。所以，尽管在具体措辞上要使企业使命表述真正做到既不太细又不太粗，在这两者之间取得适当的平衡非常困难，还是值得一试。,就企业使命表述不宜太细来说，主要是指当企业使命表述涉及某些敏感问题时，为防止引起争论，产生意见分歧，从而不利于统一思想，步调一致地实施与贯彻企业战略，故意对这些问题不加详细说明。另外，当严格精确的使命定义有可能限制企业在使命与目标形成方面的创造性，阻碍企业创新与变革，从而使组织陷入僵化时，也要适当放松对于企业使命详细说明的要求。在这些情况
36、下，稍微模糊些的企业使命表述，有助于回避矛盾，为企业创新发展留有余地，在适应企业内外部环境动态变化上更具灵活性。就企业使命表述不宜太粗来说，主要是指企业使命对于企业战略方案选择的指导作用，含义太广的使命表述往往可以容纳任何类型的战略方案，这在客观上将起不到指导战略方案筛选的作用。例如：若给出一个包罗万象的企业使命定义，将某企业的业务表达为“满足整个国家的食品需要”，则这种企业使命对企业的方向与特征描述将没有任何意义，因为这样的企业使命表述几乎涵盖了包括农场、农机、粮店、餐馆等在内的所有经营领域，这肯定不是一个企业所能办得到的事；同样道理，考虑到企业实际经营的可能性，在使命表述中，通常不可能把计
37、算机公司表述为能够通过多角化经营进入农药生产行业，或者将汽车公司定义为能够多角化进入食品加工行业。进一步考虑企业使命的表述，必须注意业务范围的宽窄问题，定义中所描述的范围太宽与太窄都会给企业运行带来不利影响。范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，使人感到不着边际，从而使得企业的特点丧失、当前与未来的经营范围不清；而范围太窄则又可能会由于语言上太局限而失却指导意义，使管理人员的眼光受到不适当的限制，从而可能会使人们对出现在企业目前市场相近领域中的重要战略机会与威胁视而不见。例如：从局部狭隘的观点就事论事地看待交通问题，汽车制造厂可以将自己的使命表述为“提 供 交 通 工 具”，公路建设部门将
38、自己的使命表述为“提供交通条件”，铁路运输部门将自己的使命表述为“提供铁路运输服务”，这样就会使得这些部门将各自的眼光局限在不断提高与改善运力的局部优化方案上，结果忽视由于信息不通所导致的运输能力浪费与由于管理不善所带来的交通阻塞问题的解决，看不到从整体上改善信息沟通、加强交通管理、减少重复运输，对于解决交通问题的必要性与经济性。,综合考虑以上因素的作用，在企业使命的实际表述中，通常采取的是在企业目前产品基础上提高一档抽象水平来选择措辞，显然，这样做既有利于,第二章定义企业使命与目标,企业的进一步发展，又不致于使企业失去具体业务方向。据此判断，将电话电报公司的使命定义为“提供信息传递服务”是比
39、较合适的；若把制笔公司的使命也定义为“提供信息传递服务”就显得太宽，而定义为“提供信息记录手段”可能就很合适，因为这样可使企业有比较明确的发展方向。类似地，若把电影公司的使命定义为“制作影片”会显得太窄，而定义为“提供文化娱乐服务”就比较合适，因为这有助于电影公司开阔思路，积极向电视、录像等方面发展。当然，企业使命表述的宽窄范围是相对的，对于制造音响设备的厂商来说，若将使命表述为“提供家庭娱乐服务”可能会显得范围太宽，而这种表述对于生产电视机、组合音响、收音机、录象机等多种产品的大型企业集团来说，也许非常合适。,第三节目标表述基本要求,一、目标表述作用,企业使命从总体上描述了企业的业务性质与发
40、展方向，为指导与管理企业的各项活动提供了一个共同主线，即一致的主题，这对于充分发挥企业各方面力量的协同作用，防止出现毫无重点与中心地、力量分散形不成拳头的局面，具有十分重要的作用。而在完成企业使命表述的基础上，企业战略管理者需要进一步考虑的就是企业目标的表述问题。在这里，企业目标是指企业的战略目标，即企业在完成基本使命过程中所追求的最终结果，如：竞争地位、业绩水平、发展速度等，它对企业使命起着具体化与明确化的作用。企业目标如果设置得当，可以激发士气、鼓舞斗志、从而起到充分调动整个企业员工积极性的作用。经验表明，有明确努力目标的管理者或组织要比毫无目标的管理者或组织更能取得预期的成效。而为了使所
41、制定的目标既具有挑战性，能够起到激发企业潜力的作用；又具有可实现性，能够对企业实际运行起到指导作用，使人觉得这样的目标经过努力是可以达到的，在进行企业目标表述中，必须统筹兼顾企业内外部环境动态发展与企业长短期运行等方面的要求，贯彻结果导向的原则。,通过企业在完成使命过程中应追求怎样的最终结果的形式来表述企业目标，有助于在企业中形成一种结果导向的气氛，使得企业中的每个人都能了解企业的总体发展方向，明确自己在其中的地位与应发挥的作用。在具体表述企业目标时，企业战略管理者需要根据企业使命要求，选定目标参数，大致说明需要在什么时间内、以怎样的代价、依次由哪些人员完成些什么工作并取得怎样的结果。这样所确
42、定的企业目标，能够为企业运行指明方向，为业绩评估与资源配置提供标准与依据，有助于企业有效地开展整个战略的规划、组织、激励与控制活动。,项保华：企业战略管理概念、技能与案例,二、目标表述构成要素,企业目标的表述，除了需要注意清楚明确、合理可行，具有可量化、可测评、可操作的性质，能够体现时序连贯性、多目标之间协调性和排序性，并具有挑战性以激发职工的奋发向上精神等方面的要求外，还应具体包括以下几个基本构成要素：,单一明确的主题,每一目标所涉及的应该是单一明确的主题，而避免使用含糊不清的抽象语言与华而不实的空话套话，如：“在行业中处于领先地位”、“成为积极进取的市场开拓者”等。目标的单一明确，才有可能
43、将它进一步具体化为有针对性的战略方案，并分解成一项项任务，最后把应完成的任务、应拥有的权利与应承担的责任落实到企业的每个员工身上。,希望取得的结果,目标所涉及的应该是希望通过活动取得的结果，而不是活动本身，这就是说要注意切勿将企业准备做什么事与企业准备做成什么事这两者等同或混淆起来，事实上，企业准备做什么事所涉及的只是企业拟进行的活动，这与结果没有必然的联系，而企业准备做成什么事这才是企业真正希望取得的最终结果。在这方面，我国学术界存在的一种怪现象就是，经常会有人标新立异，提出各种新名词、新概念、新学科，方法日趋“完善”，但问题依旧，老是解决不了，这里实际上存在的就是只关注形式与方法，即学术研
44、究活动本身，而忽视学术研究的根本目的是解决问题，为人类谋幸福。这种情况在我国社会科学领域尤其严重。,可以进行评价考核,目标应该具有可衡量性，从而方便人们对目标最终是否实现，进行比较客观的评价考核。凡是有可能，目标都应该尽量用数量化的术语来表述，否则的话，设定的目标不可衡量，也就无法对它进行必要的考核，从而也就不可能对企业运行达目标性情况作出适当的评价，这显然不利于企业战略管理过程的实际操作实施。尽管这里需要说明，在实际企业战略管理过程中，存在着有许多关系到企业战略成败而又不可量化的因素，要将这些因素量化到企业目标中去，非常困难，有时甚至几乎不可能，但是，在主观上，还是必须注意考虑尽可能使用量化
45、的企业目标，以免出现虽有目标，但却无法据此进行企业业绩评价考核，结果只能放任自流，这在客观上与没有目标几乎没有什么两样。,完成目标的时间期限,企业目标表述必须包括一个实现该目标的时间期限。对于任何工作或任务，在布置下去时，如果没有提出完成时间要求，则接受任务或工作分配的,第二章定义企业使命与目标,人就不可能清楚这一任务或工作的相对紧迫程度，从而也就很难对所需完成的各项工作分出轻重缓急，作出适当的先后顺序安排；企业管理人员也将不知道何时需对该任务的完成情况进行考核，以及何时完成才符合要求，因为对于没有指明完成期限的任务或工作，谁都不知道需要在何时完成，是半年、一年、还是若干年？这在实际上就意味着
46、考核期限不确定，从而也就无法进行有效的考核。,具有挑战性与激励性,企业目标应该具有挑战性但又是经过努力可以达到的。目标定得太高会使人觉得反正是实现不了的，无须白费劲，索性随便应付了事；目标定得太低又会使人觉得怎么对付都能完成，不必为此费心劳神，从而失去激励作用。因此，对于任何一个企业来说，所定的目标应该是大多数员工经过努力能够完成的，这样才具有挑战性与激励性。当然，在此需要说明，如果考核指标选用不当，即使是可以实现的目标，也可能产生行为替代与目标转换问题（详见本书第八章的有关讨论）；如果能使人们产生信心，即使是很难实现的目标，也能调动起人们的积极性，且不会产生行为替代与目标转换问题，这也就是信
47、仰的精神力量之所在。,三、目标表述实例分析,根据上述企业目标定义的五个方面要求，分析以下这些常见的目标表述实例，可以发现许多问题，受到许多启发。,“实现利润最大化”。在经济学理论中，作为一种抽象的理性假设，经常将利润最大化作为企业所追求的目标来看待，这无可非议，但若如果这作为一个具体企业的目标则显得太一般而失去意义。因为，对于“利润最大化”，何为“最大”？衡量标准是什么？要求在什么期限内实现利润最大？这些问题都不清楚，实际管理人员根本无法据此判定企业实际所取得的利润是否最大，以及何时为最大，这就使得该目标表述最终必然面临无法测量的困难。对于这种类型的目标，较好的表述为本企业“年的毛利润目标为人
48、民币 万元”。,“增加销售收入与销售量”。这一目标表述没有说明拟增加的数量是多少，并且在目标中提到了两个可能相互矛盾的主题。显然，为增加产品的销售量通常需要降低产品售价，而在产品需求价格弹性不足（即需求价格弹性系数绝对值小于）的情况下，降价必然会引起销售收入的降低，即有销售收入与销售量成反向变动关系，所以，此时对于该产品而言，增加销售收入与增加销售量这两个目标不可能同时实现。另外，这一目标表述也没有提及时间期限问题。对于此类目标，较好的表述为“本年度希望通过以平均每件 元的价格实现 万件的销售量，从而使得销售收入从去年的 万元增加到 万元”。,项保华：企业战略管理概念、技能与案例,“年增加 的
49、广告费支出”。显见，这一目标表述涉及的是活动而不是结果，增加广告费支出本身不是目的，其目的可能在于通过追加广告费支出达到某种企业目标，即取得某种所希望产生的结果。所以，对于这类目标，较好的表述为“年通过增加 的广告费，将企业产品的国内市场占有率从原来的 提高到”。,“成为研究开发领域的先驱与行业的技术领先者”。这一目标表述似乎无所不包、太过于雄心勃勃，如果该企业所处的行业有相当宽的技术前沿，则这一目标就意味企业必须同时在众多方向参与竞争，这实际上是不可能的。此外，这一表述与其说是一种与具体结果相关的行动，还不如说是一种空洞的口号。对于此类目标，较好的表述为“本世纪 年代，企业将继续引进能使电机
50、设备买主能源使用效率提高的新技术与新装备，并在该领域成为行业的领先者”。,“成为行业中最盈利的企业”。这样的目标表述，显然不够详细，主要是没有具体指明盈利用什么指标来衡量，是税后利润总额、每股盈利、单位产品边际利润、投资报酬率？还是所有这些指标？此外，对于该目标是否实现的判断，由于涉及到怎样才算是行业中最盈利企业的认定，所以，必须参考其他企业运行业绩的好坏情况才能作出最后的判定，这尽管富有挑战性，但似乎很难实际操作，因为同行企业的实际业绩情况可能很难准确知道。对于这类目标，较好的表述或许是“年争取实现 的税后投资报酬率，以保持企业在行业中投资报酬率的领先地位”。,思考讨论题,是否每个杂货店都需
