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1、质量改进的工具和技术,头脑风暴法系统图法过程决策程序图（PDPC法）网络图法矩阵图法亲和图法流程图法QC小组,头脑风暴法一、头脑风暴法的概念 头脑风暴法，又叫畅谈法、集思法等。它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法。通常人的脑体分为“左脑”和“右脑”左脑：正常的、合理的、逻辑性的思考，也称正常脑、理性脑。右脑：创造性、开拓性、发散性的思考，也称科学脑、创造脑。人的大脑具有10151021储存单元，但正常人一生只利用不足4%。,二、头脑风暴法的用途头脑风暴法可以用来
2、识别存在的质量问题并寻求其解决的办法，还可以用来识别潜在质量改进的机会，在质量改进活动中的用途很大。画因果图、树图、亲和图时，就可以运用这种方法。使用头脑风暴法可引导小组成员创造性的思考，产生和澄清大量观点、问题或议题。,三、头脑风暴法的应用步骤头脑风暴法的应用步骤可以分为三个阶段：.1.准备阶段 首先，要确定头脑风暴会议的组织者，明确阐述会议的目的。搞头脑风暴法德目的在于为与会者创造一个激发思想火花的氛围，让与会者都能“眉头一皱，计上心来”，积极发表自己的看法和意见，做到知无不言，言无不尽。.2.引发和产生创造思维的阶段 在这个阶段，首先质量管理的领导者、推进者，应熟悉并重温头脑风暴法的意义
3、、精神实质和做法。在这个阶段，要注意以下几点：（1）与会者都是平等的，无领导和被领导之分；（2）与会的成员依次发表意见；（3）成员可以相互补充各自的观点，但不能评论、更不能批驳别人的观点；（4）要当场把每个人的观点毫无遗漏的记录下来；,（5）持续到无人发表意见为止；（6）将每个人的意见重复一遍。3.整理阶段（澄清阶段）将每个人的观点重复一遍，使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点，对各种见解进行评价、论证。最后进行集思广益，按问题进行归纳。KJ法就是根据头脑风暴法创造出来的。祥见KJ法。,四、如何活跃思维（注意开发你的右半脑）要学会从各种角度去看问题；不要只谋求一个答案（要善于
4、比较和择优）；要以反习惯思维去破除思维定势；要有强烈的质疑意识；要重视意外的发现；不要封闭你的专业领域；要加强创造性（开拓性）思维训练。,平凡型设想 实用型设想 转换 幻想型设想 运用掌握的现代科学技术将幻想型设想转换为实用型设想,五、头脑风暴法的会议规则禁止批评，也不要自谦和赞扬；提倡扩散思维，任意思考；追求设想的数量；对任何提出的设想都不要作判断性结论；集中注意力，针对目标；参加会议的人一律平等；不要私下交谈或消极旁观；各种设想不分好坏，包括相反意见一律如实记录。,六、创造头脑风暴法的会议气氛（三种组织形式）竞争组：设置若干竞争组，对同一课题、限定时间，进行提设想竞赛。常规组：在没有竞争条
5、件下提设想，互相激发。对照组：在十分安静的环境中各自提设想，最后收集一起。,七、头脑风暴法参考技法：1、缺点列举法 2、希望点列举法3、特性列举法 4、移植技法5、组合技法 6、分解技法7、逆向发明法 8、模仿创造技法9、类比设想发明技法 10、相似联想技法11、二元坐标联想技法 12、检核表法13、控制条件法 14、卡片法15、常用思路启示法,17、协调选择法（TTHS法）18、设问法（5W2H法，七步法，行停法）19、关键词法 20、形态分析法21、等值变换法 22、假想构成法23、菲利浦斯6法 24、专利发明法25、视觉动机法26、发明十步法27、决策思考法（三思法）详细内容请见：中国计
6、量出版社出版的 非数字数据统计方法一书（完）,系统图一、系统图的概念 系统图能将事物或者现象分解成树枝状，故又称树形图或树图。系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统的展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。在计划与决策过程中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段，而为了采取这一手段，又需要考虑它下一级的相应手段（参见图3.5-1）。这样，上一级手段成为下一级手段的行动目的。如此要把达到的目的和所需的手段按顺序层层展开，直到可以采取措施为止，并绘制成系统图，就能对问题有一个全新的认识，然后从图形中找出问题的重点，提出实现预定目标的最理想途径。,二、系统图的分
7、类 在系统图法中，所用的系统图大体上可以分为两大类：一类是把组成事项的展开为目的手段的关系，称为“构成因素展开型”;一类是把为了解决问题和达到目的、目标的手段、措施加以系统的展开，称为“措施展开型”。,三、系统图的主要用途（1）新产品研制过程中设计质量的展开;（2）制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开;（3）与因果图结合使用;（4）目标、方针、实施事项的展开；（5）明确部门职责、管理职能；（6）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。四、绘制系统图的一般步骤 1、确定具体的目的或目标 要把应用系统图最终要达到的目的或目标，明确的记录在卡片上。在确定具体的目的或目标时应该注意：
8、,（1）为了使任何人都能一目了然，必须把目的或目标的名词或短文以简洁的形式表示出来。（2）在为达到目的、目标过程中，如果存在着制约事项，必须予以指明；（3）确定目的、目标时，首先，要对已经确定的目的、目标，问几个“为什么？”，也就是“为什么要实现该目的、目标?”（4）在确认了更高一级水平的目的、目标之后，还要确认原目的、目标是否恰当。2.提出手段和措施 为了达到预定的目的、目标，必须召开会议，集思广益，提出必要的手段、措施，并依次记录下来。提出这种手段、措施，有几种方法，可供参考：,（1）从水平高的手段、措施开始，按顺序边想边提；（2）先提出被认为是最低水平的手段、措施，一边编组，一边按顺序提
9、出较高水平的手段，措施；（3）不管水平的高低，按随意想到的方式，提出手段、措施。至于采用哪一种方法，要视具体情况而定，不能一概而论。3.进行评价 要对提出的手段、措施一一进行评价。每项手段、措施是否适当，可行或是否需要经过调查才能确认。在有限制事项时，也要对该限制事项进行评价。评价用、表示：表示可行；：表示调查之后才能确认；：表示不可行。,但对带有的手段、措施，必须通过调查，才能明确是型（可行）还是型（不可型）。在进行评价时，需要特别注意：（1）不要用粗浅的认识进行评价，轻易否定别人提出的手段，措施；对这些手段、措施，要反复的推敲、思考和调查，有许多措施初看时不行的，实践证明是可行的。（2）愈
10、是离奇的思想和手段，愈容易被否定。但是，实践证明，当离奇的思想和手段实现后，往往效果更大，因此，更要慎重；（3）在进行评价的过程中，往往又会出现新的设想，要不断补充、完善。4.绘制手段、措施卡片把经过评价后的手段、措施，用通俗易懂的语言写在一张张卡片上。,5.形成目标手段的系统展开图 摊开一张白纸，把绘制的目的、目标卡片放在纸的左侧中间，如：有限制事项时、把这一限制事项记在目的、目标卡片的下方。对目的、目标卡片提出一系列问题：问题：为了实现这个目的、目标，需要采取什么手段、措施？从绘制的手段、措施的卡片中，找出能回答这一问题的手段、措施卡片，把它安排在提出问题的目的、目标卡片的右侧，如果有两张
11、以上的卡片，可以纵向排放，然后把达到目的、目标与相应采取的手段、措施之间的关系联系起来。但是，这些手段、措施一般还不能变为具体的行动。因此，为了实现上一水平的手段、措施，还必须对下一水平的手段、措施进行展开。接着，又要对安排在这种目的、目标之后的各种手段、措施，提出下列问题。,问题：把手段、措施作为目的、目标，又需要采取什么手段、措施？从绘制的手段、措施卡片中，找出能够回答这一问题的手段、措施卡片，把它安排在提出问题的手段、措施卡片右侧以下，不断重复提问问题，把绘制成的所有手段、措施卡片按顺序排列在成为“目的”的手段、措施卡片的右侧，排列结束后，分别按“目的手段”的关系，用线连接起来。在系统图
12、绘制过程中，往往不等绘制手段、措施的卡片工作做完，又会发现一些新的必要的手段、措施，必须一个个补上去。同时，还要去掉那些不需要的或者修改那些不清楚的手段、措施。特别需要注意的是，在系统图法中，系统图的绘制过程时最重要的一环，不能把全部精力仅仅放在整理这些手段、措施上，重要的是仔细考虑如何更好的系统展开这些手段、措施，防止疏忽和遗漏。,6.确认目标能否充分的实现 虽然作出了系统图，但还需要从“手段”出发，确认上一级水平的“手段”（目的）是否妥当，也就是说，首先对作出的系统图的最低水平（最右端）的手段提出下述问题：问题：实现这些手段、措施，能否达到高一级水平的目的、目标？如果回答“行”，那就依次对
13、上一级水平的“手段”（目的）提出同样的问题，并且确认所展开的手段、措施能否达到最初所确定的具体目的、目标。如果回答“不行”，意味着所展开的手段，没有实现上一水平的“手段”（目的），必须增加所缺少的手段、措施。以上确认完成后，将为达到目的，目标所必须的所有手段、措施都进行系统的展开，系统图即告完成。图3.5-2表示以上顺序的图示情况。,7.制定实施计划 根据上述方案，制定实施计划。这时，要把系统图最低水平的手段更加具体化，并决定具体的实施内容，日期和负责人等。五、系统图法应用实例这里就措施展开型系统图举一例说明。例3.5-1 某公司是从事书籍装订布生产的专业厂家，但在作业时，按布幅方向发生断裂的
14、不合格品每月平均有59件之多。而一旦发生不合格品，与其相关的作业就必须停 机，每一件不合格品就会造成80-90米的产品报废。于是，可以将“把因断裂而造成的不良降低到最小”设定为目标，进而分解为“不断裂”和“减少因断裂而产生的损失”两个目标，根据各种不同的情况，以头脑风暴法形成对策，在评价对策的基础上，作成图3.5-3所示的系统图。对末端对策进行详细评价，确定了具体的实施事项，并逐一实施。结果，从对策实施后6个月，平均每月的损失减少了13.2件，而每件产品的损失也只有35-45米，只有原来的一半。（完）,过程决策程序图（PDPC）一、PDPC法的概念 在质量管理中，要达到目的或解决问题，总是希望
15、按计划推进原定各实施步骤。但是，随着各方面情况的变化，当初拟定的计划不一定行的通，往往需要临时改变计划。特别是解决困难的质量问题，修改计划的情况更是屡屡发生。为应付这种意外事件，就提出一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法PDPC法。PDPC法也称为过程决策程序图法，是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。这样，在计划执行过程中遇到不利情况时，仍能按第二、第三或其他计划方案进行，以便达到预期的计划目标。,制定计划时，不一定能把所有的问题都考
16、虑进去。实施时随着工作的进展,原来没有考虑的问题逐渐暴露出来，或者原来没有想出的办法、方案已逐步形成。这时必须根据新的问题，再重新考虑措施，增加新的方案或活动，因此，PDPC图不是一成不变的，而要根据具体情况，每隔一段时间修改一次。1.PDPC法的特性（1）PDPC法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态。因而可作全局性判断。（2）可按照时间先后顺序掌握系统的进展情况（3）可密切注意系统进程的动向，掌握系统输入与输出间的关系，能列出“非理想状态”，在追踪系统运转时，也能掌握产生非理想状态的原因。同时，从某一输入出发，依次追踪系统的运转，也能找出“非理想状态”（4）情况及时，计划措施可被不断
17、补充、修订。2.PDPC法的概念PDPC法的概念如图3.5-4所示,二、使用PDPC法的步骤PDPC法的基本步骤如下：（1）召集所有有关人员（要求尽可能地广泛的参加）讨论所要解决的课题（2）从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。,（3）对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的的措施方案行不通，或难以实施时，应采取的措施和方案。（4）将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，特别是对当前要着手进行的措施，应根据预测的结果，明确首先应该做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来。（5）进而，决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究其对其它线路是否
18、有影响。（6）落实实施负责人及实施权限。（7）不断修定PDPC图。按绘制的PDPC进行实施，在实施过程中可能会出现新的情况和问题。需要定期召开有关人员会议，检查PDPC的执行情况，并按照新的情况和问题，重新修改PDPC图。,三、PDPC法的用途 利用PDPC法，可从全局、从整体掌握系统状态以做出全局性判断，可按照时间顺序掌握系统的进展情况，在质量管理中，用PDPC法可有助于在解决问题的过程中，恰当地提出所有可能的手段或措施。在实施过程中遇到困难时，能迅速采取对策，其具体用途如下：（1）制定方针目标管理中的实施计划（2）制定科研项目的实施计划（3）对整个系统的重大事故进行预测（4）制定控制工序的
19、措施,四、PDPC法应用实例例3.5-2 在技术开发方面的应用PDPC法应用很广，现仅举一用于技术开发方面的实例进行说明。日本某厂试制成功的新产品在批量生产阶段，出现了试制阶段没有预料到的重大缺陷，从而绘制出PDPC图，如图3.5-5所示。,根据更方面的观察，认为出现重大缺陷是与原料MB的耐热性有关。因此，需要有负责研究的商品研究所、中央研究所和制造部门等三方共同研究协作，中央研究所负责对缺陷部分进行分析，并对造成缺陷原因的物质进行探索。商品研究所需要根据过去的经验确认K物质的耐热性。如果K物质的耐热性能良好，那么，就可以认为产生缺陷的原因与K物质和其他添加物的组合有关。在这种情况下，就要重新
20、估价K物质和基本树脂的结合问题，如果存在有害物质就应该去处，如果是K物质本身的原因，就要寻找替代物，采用比K物质价格高的L、M物质作为替代品，但是必须对L、M进行试验评价，如果没有任何问题，问题就解决了。另一个方面，制造部门从现场的角度依次进行确认。中央研究所的分析结果依次传递到商品研究所和制造部门（途中用虚线标出）。通过三个部门的共同研究结果，查明了产生缺陷的原因，是由于开发阶段确定的K物质的添加量过多造成的。减少了K物质的添加量，经过二周的连续试验就解决了问题。（完）,网络图一、网络图的概念 网络图法又称为网络计划技术，它是安排和编制最佳日程计划，有效的实施进度管理的一种科学管理方法，其工
21、具是箭条图，故又称矢线图。所谓箭条图是把推进计划所必须的各项工作，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种矢线图。一项任务或者工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约，箭条图可以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰的表示出来。通过箭条图，能找出影响工程进度的关键和非关键因素，因而能进行统筹协调，合理的利用资源，提高效率与经济效益。在日程计划与进度方面，人们常使用甘特图（Gantt Chart）。如一建筑施工企业将施工项目的管理做成甘特图，如图3.5-1所示。,甘特图只能给出比较粗糙的计划简单的作业指示，由于表现不出作业间的从属关系，因而存在如下的缺点（1
22、）难以给出及详细的计划；（2）在计划阶段不便于反复推敲和思考；（3）进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理；（4）不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报；（5）设计规模稍大即难以掌握计划全貌；（6）难以判断进度上的重点。20世纪50年代后期，美国海军在制定北极星导弹研制计划时，为弥补甘特图的不足，提出了一种新的计划管理方法，称为计划评审法，使该导弹研制任务提前两年多完成。1956年美国的杜邦和兰德公司为了协调公司内部不同业务部门的工作，提出了关键路线法CPM（Critical Path Method）,取得显著效果。箭条图法是这两种方法的结合。,二、箭条图的组成箭条图是一张有向无
23、环图，由节点、作业活动组成。1.节点在箭条图中，节点是表示某一项作业的开始或结束，在图中用 或 表示，也叫事件。结点不消耗资源，也不占用时间，只是时间的一个“交替点”其中1（或2，3，.）表示节点分别表示节点最早开工时间和最晚完工时间。2.作业 在箭条图中，作业活动用箭条表示，箭条所指的方面为作业前进的方向，箭条图上方的文字表示作业名称，箭条下方的数字表示作业活动所需的时间。,1,tE,tL,在箭条图中，还有一种虚作业，所谓“虚作业”，系指作业时间为零的一种作业，以虚箭条表示，它不占用时间，其作业是把先后的作业连接起来，表明它们之间的先后逻辑关系，指明作业前进的方向。三、箭条图绘制规则（1）箭
24、条图中每一项作业都应有自己的节点编号，编号从大到小，不能重复（2）箭条图中不能出现闭环。也就是说，箭条不能从某一节点出发，最后又回到该节点上去。（3）两个节点之间，只能有一项作业，也就是说，只能有一个箭条（4）箭条图只能有一个起始节点和一个终点节点。（5）箭条图绘制时，不能有缺口。否则就会出现多起点或多终点的现象。以上是画箭条图必须遵循的基本规则，违背了这些规则，就不可能应用箭条图法正确的解决问题。,四、网络图中时间值的计算1.计算的目的（1）确定整个工程的工期。（2）确定关键线路，便于控制工程进度。关键线路是由关键工序组成。所谓关键工序，就是在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接
25、起来，就是关键路线。在箭条图中，关键线路是路径最长的线路，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键路线上的活动是影响整个工程的主要因素。关键路线是箭条图中一个极其重要的概念。关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地，因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施、挖掘潜力，以压缩工期。关键路线能使管理者对工程心中有数，明确重点。,（3）计算非关键工序的时差。所谓时差，
26、就是完成工序的时间上有富裕，有机动时间。有时差的工序是非关键工序，计算它的时差目的在于合理安排和调度劳动力、机器设备、物料和时间等资源。2.节点时间值的计算方法 以某工程项目网络图为例，根据网络图计算节点时间值。各工序的作业时间已标于图中，求各节点最早开工时间和最晚完工时间。（1）计算节点最早开工时间值。从第一个节点开始依次往后逐一计算：节点1从零开始，最早开工时间为零，即tE（1）=0节点2的最早开工时间tE（2）=tE（1）+t（1,2）=0+3=3节点3的最早开工时间,tE（3）=max tE(2)+t(2,3)=3+5=8=8 tE(1)+t(1,3)=0+2=2同理，可计算得到tE（
27、4）=5 tE（4）=14 tE（4）=20（2）计算节点最迟完工时间值。从最后一个节点开始依次反向逐一计算：节点六的最晚完工时间tL（6）=tE（6）=20节点5的最晚完工时间tL（5）=TL（6）-t（5，6）=20-6=14节点4的最晚完工时间tL（4）=min tL(5)-t(4,5)=14-3=11=11 tL(6)-t(4,6)=20-5=15同理，可计算得到TL(3)=8 tL(2)=3,tL(1)=0,3.作业时间的计算作业时间的计算如表3.5-2所示。网络图的时间计算比较麻烦，通常用专用软件进行运算比较方便。尤其对大而复杂的项目工程，使用专用软件更显示出其优越性。,四、总时差
28、为零的工序是关键工序。从表面可以看出关键工序为A、D、G、K,因此，关键线路为。关键线路在网络图中常用粗箭线表示。五、网络设计的优化 所谓网络设计的优化，就是利用时差，不断改进网络计划的方法，达到工期最短，资源利用最有效和费用最少的一种方法。从箭条图可以看出各工序的时差，时差越大，就表明机动时间就越多，优化的潜力就越大，计算和利用时差，为计划进度的安排提供了可供选择的可能性，利用时差，可以进一步挖掘潜力，求的计划安排和资源分配的合理方案。六、箭条图的作用 总的看来，箭条图具有以下作用：,（1）制定详细的计划、（2）可以在计划阶段对方案进行仔细推敲，从而保证计划的严密性。（3）进入计划实施阶段后
29、，对于情况的变化和计划的变更都可以作出适当的调整。（4）能够具体而迅速的了解某项工作延误对总体工作的影响，从而及早采取措施，计划规模越大，越能反映出该工具的作用。（完）,矩阵图一、矩阵图的概念 所谓矩阵图法，是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法。其工具是矩阵图。就是从问题的各种关系中找出成对要素L1,L2,.,Li，.Ln和R1,R2,.Rj,Rn，用数学上矩阵的形式排成行和列，在其交点上标示出L和R各因素间的相互关系，从中确定关键点的方法。,在分析质量问题的原因、整理用户需求、分解质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化来的质量目标或针对
30、质量目标提出的质量措施（设为R）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间的关系的强弱，如下图3.5-8所示。通过在交点处给出行与列对应要素的关系及程度，可以从二元关系中探讨问题所在和问题的形态，并得到解决问题的设想。,在寻求问题的解决手段时，若目的（或结果）能够展开为一元性手段（或原因），则可用系统图法。然而，若有两种以上的目的（或结果）则其展开用矩阵图法较为合适。二、矩阵图的种类 在矩阵图中，按矩阵图的型式可将矩阵图分为L型、T型、X型和Y型四种。如图3.5-9所示。（1）L型矩阵图是一种最基本的矩阵图，如图3.5-9（a）所示，它是由A类因素和B类因素二元配置组成的矩阵图。这种矩阵图适用
31、于把若干个目的和为了实现这些目的的手段，或若干个结果及其原因之间的关联。（2）T型矩阵图是由C类因素和B类因素组成的L型矩阵图和由C类因素和A类因素组成的L型矩阵图组合在一起的矩阵图，如图3.5-9（b）所示。即表示C类因素分别与B类因素和A类因素相对应的矩阵图（3）Y型矩阵图是由A类因素和B类因素、B类因素和C类因素、C类因素和A类因素组成三个L型矩阵图，如图3.5-9（d）所示，即表示A和B、B和C、C和A三因素分别对应,的矩阵图。（4）X型矩阵图是由A类因素和C类因素、C类因素和B类因素、B类因素和D类因素、D类因素和A类因素的L型矩阵图组合在一起的矩阵图。即表示A和C、D,C和A、B,
32、B和C、D,D和A、B,四对因素分别对应的矩阵图。如图3.5-9（c）所示 除以上介绍的四种矩阵图外，还有一种三维立体的C型矩阵图，但实际使用过程中，通常将其分解成几张平面矩阵图联合分析。,三、矩阵图的主要用途（1）确定系统产品开发、改进的着眼点；（2）产品的质量展开以及其他展开，被广泛应用于质量机能展开（QFD）之中；（3）系统核实产品的质量各项操作乃至管理活动的关系，便于全面的对工作质量进行管理。（4）发现制造过程不良品的原因；（5）了解市场与产品的关联性分析，制定市场产品发展战略（6）明确一系列项目与相关技术之间的关系；（7）探讨现有材料、元器件、技术的应用新领域。（四）矩阵图应用实例例
33、【3.5-3】调查不合格品原因,日本某公司印刷封面，因经常脏污报废太多而大伤脑筋。尤其是由于淡色品种的产品增多，脏污现象更加严重，最终不合格品率竟超过10%。于是，决定进行脏污不合格品的研究。首先，按照脏污的不同种类，把检验数据分类制成了排列图，如图3.5-10所示,在排列图的不合格品中，应注意将脏污的现象（例如异色点、黑点污等）和脏污原因（例如油、锈、垃圾等）区别开来，然后，用矩阵图表示它们的相互关系，制成了如图3.5-11所示的脏污现象原因工序的T型矩阵图，以改矩阵图为中心，进行反复讨论，考虑对策，制成了如表3.5-3所示的“印刷封面脏污不合格对策一览表”。该表中的第一次对策就是立即可以实
34、施的对策；第二次对策，就是需要费点时间进行研究或者需要花费相当费用才能实现的对策；第三次对策，就是需要进行长期研究或还没有具体对策而只有着眼点的对策，根据对策一览表，逐一把对策付诸实施，结果脏污不合格品率很快降到5%以下，随后还将继续下降。,在分析上述的不合格现象与产生原因之间的关系时，如果能得到数据，当然可以用数理统计方法进行定量分析。但是至少需要收集12个月的数据，得耗费相当时间和精力。在矩阵图法中，用或等符号来表示不良现象及其原因等到成对因素的关联程度时，由于容易掺入评价者的主观见解，所以，要完全反映真实情况是比较困难的。但是，如果能够得到多数有经验者的一致意见，可以在短时间内得到由长期
35、经验所证明的满意结果。（完）。,亲和图（KJ法）一、亲和图的概念 所谓亲和图又称KJ法或A型图解法，是由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发并加以推广的方法，其工具是A型图解。这种方法是针对某一问题，充分收集各种经验知识、想法和意见等语言、文字资料，通过亲和图进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法,亲和图适合解决那些需要时间、慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，不适用于简单的、需要迅速解决的问题。如图3.5-12所示。,二、亲和图的主要途径（1）认识事物。对未知的事物或领域，虚心收集实际资料，并从杂乱无章的资料中整
36、理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成一致。（2）打破现状，提出新的方针。由于根据以往的经验，形成了一种固有的观念，阻碍了事物的发展，而有时往往经验是不可靠的，因此，就要打破旧框框，创造新思想。固有的观念一经破坏、崩溃，思想观念又处于混沌状态，这时，用亲和图法，重新确立自己的思想，提出新的方针。（3）促进协调、统一思想。不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成计划小组，为了共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用亲和图解法进行整理。（4）贯彻方针。向下级贯彻管理人员的想法，靠强迫命令不会取得好结果。亲和图可以帮助人们举行讲座，充分
37、讨论，集思广益，从而将方针自然的贯彻下去。,三、亲和图的绘制步骤1.确定课题 具体选择时，应参照图3.5-122.收集语言资料 在亲和图的使用过程中，资料的收集是重要的一个环节，应该按照客观事实，找出原始资料和思想火花，收集语言资料。（1）语言文字资料的收集方法随亲和图的用途与目的不同而异。,直接观察法。直接观察法是指亲自到现场去听、去看、亲手去摸，直接掌握情况，增强感性认识。质量管理是根据事实进行管理，十分重视掌握实际情况。而亲和图更强调掌握事实的重要性，所以用直接观察法收集语言资料是非常重要的文献调查法和面谈阅读法。这两种方法包括查阅文献资料、直接征求别人的意见以及启发多数人新构思的集体创
38、造性思考方法。因为，直接到现场去接触实物是有限度的，所以，为了广泛收集情况，这种间接调查方法也是有效的，并且征求别人的意见或新构思也只有用这种方法。头脑风暴法。是采用会议的方式。引导每个人参加会议的人围绕某个中心议题广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起思想风暴，毫无顾忌、畅所欲言的发表独立见解的一种集体创造思维的办法。回忆法和内省法。这两种方法又称“个人头脑风暴法”，是个人对自己过去的经验进行回忆，探索自己内心状态的方法。采用这种方法时，要边思考、边把想到的东西记在笔记本上，然后，再反复阅读所记的笔记，以它作为扩展思路的触媒。,（2）可根据亲和图的不同用途和目的，采取不同的收集 语言资料的方
39、法,3.将语言资料制成卡片 将收集的语言资料，按内容进行逐个分类，并分别用独立的、简洁的语言写在一张张卡片上。注意不要用抽象化的语言描述，而应尽量采用形象生动的、让大家都能理解的语言来表示。否则，这些卡片在下一阶段就会失去应有的作用。4.整理综合卡片 卡片汇在一起以后，将卡片逐渐展开，用一定的时间反复阅读几遍，在阅读卡片的过程中，要将那些内容相似或比较接近的卡片汇总在一起，编成一组，并命名。整理卡片时，对无法归入任何一组的卡片，可以独立的变为一组。5.制图 卡片编组整理后，将它们的总体结构用容易理解的亲和图来表示。,四、亲和图法实例【例3.5-4】我国某企业在整理谬謬液浓度和蒸汽用量的关系时使
40、用的亲和图如下，通过该图可以整理思路，把握现状，寻求突破。（完）,流程图一、流程图的概念 流程图，就是将一个过程（如工艺过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术。通过一个过程中各步骤之间的关系的研究，能发现故障存在的潜在原因，知道哪些环节需要进行质量改进。流程图可以用于从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面。流程图可以用来描述现有的过程，亦可用来设计一个全新的过程。流程图法在质量改进活动中有着广泛的用途，流程图是由一系列容易识别的标志构成，一般使用的标志如图3.5-14所示 开始和结束 活动说明 决策 过程流程的流向,二、流程图应用程序 1.描述现有过程流程
41、图的应用程序（1）判别过程的开始和结束。（2）观察从开始到结束的整个过程。（3）规定在该过程中的步骤（输入、活动、判断、决定、输出）（4）画出表示该过程的一张流程图的草图。（5）与该过程的有关人员共同评审该草图。（6）根据评审结果，改进流程图草图。（7）与实际过程比较，验证改进后的流程图（8）注明正式流程图的形成日期，以备将来使用和参考（可用作过程实际运作的记录，亦可用来判别质量改进的程度、机会）,2.设计新过程流程图的应用程序（1）判别该过程的开始和结束（2）将此新过程中将要形成的步骤（输入、活动、判断、决定、输出）形象化（符号化）。（3）确定该过程中的步骤（输入、活动、判断、决定、输出）（
42、4）画出表示该过程的流程图草图。（5）与该过程预计将要涉及的有关人员一起评审该流程图草图（6）根据评审结果改进流程图草图。（7）注明形成正式流程图的日期，以备将来使用和参考（它可用作设计该过程的运作记录，亦可用于判别质量改进的程度、机会）三、流程图应用实例图3.5-15为复印一份文件的流程图。（完）,第六节 质量管理小组活动一、质量管理与QC小组活动（一）QC小组的概念和特点1.QC小组的概念 QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小
43、组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组同企业中的行政班组、传统的技术革新小组有所不同。QC小组与行政班组的主要不同点在与：（1）组织的原则不同。行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上而下地建立的，是基层的行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围。按照兴趣感情的原则。自下而上或上下结合组建的群众性组织、带有非正式组织的特性,（2）活动的目的不同，行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标，而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，
44、组织起来开展活动的小组。（3）活动的方式不同，行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行，而QC小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便于开展活动。QC小组与传统的技术革新小组也有所不同，虽然有的QC小组也是一种“三结合”的搞技术革新的组织、但传统的技术革新小组侧重于用专业技术攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。2.QC小组的特点QC小组有以下几个特点；（1）明显的自主性。QC小组以职工自愿参加为基础，实习自主管理，自我教育，互相启发，共同提高（2）广泛的群众性。
45、参加QC小组的成员不仅包括领导人员、管理,人员、技术人员，而且要注重吸引生产、服务工作第一线的员工参加。广大职工群众在QC小组活动中群策群力分析问题，解决问题。（3）高度的民主性。QC小组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题组长，在QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员是平等的，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主，各抒已见，互相启发，集思广益。（4）严密的科学性QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学方法分析与解决问题。（二）QC小组在实施全面质量管理中的作用QC小组充分体现了全面质量管理的全员参与和持续改进的特点
46、；QC小组活动正是遵循PDCA循环的科学程序，运用统计方法和其他科学方法分析问题、解决问题的。因此。,QC小组是实施全面质量管理的群众基础，是全面质量管理的活力源泉，实施全面质量管理，贯彻落实ISO9000族标准，都必须通过QC小组的形式，把广大职工群众发动组织起来，不断发现问题，分析问题和解决问题，以不断夯实质量管理的基础工作，促进质量管理水平的不断提高。二、QC小组活动的启示（一）组建QC小组的原则组建QC小组是启动QC小组活动的第一步。组建QC小组的工作做得如何，将直接影响QC小组活动的效果。为了做好组建QC小组工作，一般应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”的原则。1.自
47、愿参加，上下结合“自愿参加”，是指在组建QC小组时，小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解和共识，并产生了自觉参与质量管理，自愿结合在一起，自主的开展活动的要求，这样组建起来的QC小组在开展活动中能更好的发挥无私奉献的主人翁精神,充分发挥自己的积极性、主动性、创造性，不向企业要特殊条件，而是自己挤时间、创造条件自主地开展活动。小组成员就会在小组活动中，进行自我学习，相互启发，共同研究，协力解决共同关心的问题，实现自我控制，自我提高的目标。强调自愿参加，并不意味着QC小组只能自发的产生，更不是说企业的管理者就可以放弃指导与领导的职责。这里讲的“上下结合”就是要把来自上面的管理者的组织、引
48、导与启发职工群众的自觉自愿相结合，组建本企业的QC小组，没有广大职工群众自觉自愿参加QC小组活动，QC小组活动就会停滞不前，QC小组就没有生命力。2.实事求是，灵活多样 由于各企业的情况不同，因此在组建QC小组时一定要从企业实际出发，以解决企业实际问题为出发点，实事求是的筹划QC小组的组建工作。当广大职工对QC小组活动的认识还不清楚，积极性还不高的时候，不要急于追求“普,及率，一哄而起地组建QC小组，而是先启发少数人的自觉自愿，组建少量的QC小组,指导他们卓有成效的开展活动，并取得成果，这就可以为广大职工群众参加QC小组活动起到典型引路的示范作用，让广大职工从身边的实例中增加对QC小组活动宗旨
49、的感性认识，加深理解，逐步诱发其参与QC小组活动的愿望，使企业QC小组像滚雪球一样地扩展开来。由于各个企业的特点不同，乃至于一个企业内部各个部门的特点也不同，在组建QC小组时，形式可以是灵活多样。从解决实际问题的需要出发，组成适宜类型的QC小组，以方便活动，易出成果，不要搞一个模式、一刀切。比如，一些工业企业、建筑施工企业组织的三结合技术攻关型的QC小组，商业、服务业广泛组织的服务性的QC小组，企、事业单位中组织的管理型QC小组，以及在我国一些企业中出现的“三合一”QC小组，“四结合”QC小组，“自主管理小组”等，形式多种多样，不拘一格。,（二）组建QC小组的程序由于各个企业的情况、欲组建的Q
50、C小组的类型。以及欲选择的活动课题特点等不同，所以组建QC小组的程序也不尽相同，大致可以分为三种情况。1.自下而上的组建程序由同一班组的几个人（或一个人），根据想要选择的课题内容，推举一位组长（或邀请几位同事），共同商定是否组成一个QC小组，给小组取个什么名字。先要选个什么课题，确认组长人选，基本取得共识后，由经确认的QC小组组长向所在车间（或部门）申请注册登记，经主管部门审查认为具备建组条件后，即可发给小组注册登记表和课题注册登记表，组长按要求填好注册登记表，并交主管部门编录注册登记号，改QC小组组建工作便告完成。这种组建程序，通常适用于那些由同一班组（或同一科室）内的部分成员组成的现场型、
