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1、第3章 供应链运作的协调管理,第1节 供应链协调问题的提出 第2节 提高供应链协调性的方法第3节 供应链的激励问题第4节 供应契约 第5节 几种常见的供应契约,第1节 供应链协调问题的提出,一、供应链运行不协调的表现,1、供应链中的“需求变异放大”现象及产生的原因,牛鞭效应,是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。,可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用
2、户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。,“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。,导致需求放大现象的原因,需求预测修正,产品定价销售策略导致订单规模变动性增强,大批量订购,补货供给期延长,
3、价格波动,限量/配给供应和短缺博弈,:订货周期和供应链的层次结构；现有供应链自身无法克服。,:主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为。,系统原因,非系统原因,非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。,导致需求放大现象的原因（续）,更新需求预测,为了安排生产进度，计划产量，控制库存和计划物料需求，供应链中的企业通常都会预测产品需求。,而预测通常是基于企业直接接触的顾客的购买历史进行的。当下游企业订购时，上游企业的经理就会把这条信息作为将来产品需求的信号来处理。基于这个信号，上游经理会调整需求预测，同时上游企业也会向其供应商增加订购，使其作出相应的调整。,因此，这种需求信号的处
4、理是“牛鞭”效应产生的主要原因。,价格波动,价格波动会促使提前购买。,制造商通常会进行周期性促销，如价格折扣、数量折扣、优惠券等，这些优惠实质上是一种间接的价格优惠。制造商的价格优惠会促使其分销商提前购买日后所需的产品，而提前购买的结果是顾客所购买的数量并不反映他们的即时需求，这些批量足以供他们将来一段时间使用。这种促销对供应链来说可能会成本很高。,当制造商的价格处于低水平时(通过折扣或其它促销手法)，顾客常会购买比自己实际所需要大得多的数量；当制造商的价格恢复正常水平时，顾客由于有足够库存，因此在其库存消耗完之前，他们不会再购买。,结果，顾客的购买模式并不能反映他们的消耗消费模式，并且使其购
5、买数量的波动较其消耗量波动大，从而产生“牛鞭”效应。,批量订购,在供应链中，每个企业向上游企业订货，并且会对库存进行一定程度监控。由于入库物料耗尽后不能马上从其供应商那里获得补给，企业经常会批量订购，在再次订购之前保持一定存货。,运输费用高也阻碍企业频繁订货。车辆满载时，单位产品运输成本最低，大批量订货可以降低单位运输成本。通常供应商也难以处理频繁订购，处理这些订货所消耗的时间与成本相当大。宝洁公司估计，由于订购、结算和运送系统需要人手运作，处理每笔订货的成本大约在35到75美元之间。,顾客都采用定期订购模型，会导致“牛鞭”效应产生；所有顾客订购周期均匀分布，“牛鞭”效应影响最小，但这现象极少
6、。订单通常随机分布，甚至重叠。当顾客订货周期重叠，很多顾客会在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭”效应高峰出现。,产品供不应求时，制造商常根据顾客订购的量按照一定比例进行限量供应，客户会在订购时夸大实际需求量；当供不应求情况得到缓和时，订购量便会突然下降，同时大批客户会取消他们的订单。,限量/配给供应和短缺博弈,对潜在的限量供应进行的博弈，会使顾客产生过度反应。这种博弈的结果是供应商无法区分这些增长中有多少是由于市场真实需求而增加的，有多少是零售商害怕限量供应而虚增的，因而不能从顾客的订单中得到有关产品需求情况的真实信息。,了解“牛鞭”效应产生的原因能帮助制定有效策略减少它的影响。可以
7、通过与供应链中的供应商共享信息、相互协调和调整计划来控制“牛鞭”效应。如何消除导致“牛鞭”效应产生的原因呢?,如何解决“牛鞭”效应,1避免使用多种方法更新需求预测,？,例如，计算机制造商会要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去。虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。,避免重复处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的需求信息。这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来更新他们的预测。,供应链上的合作伙伴可以使用电子数据交换系统(EDI)来进行预测。由于使用的预测方法和购买习惯的不同，他们在向上游企业订
8、购时，仍会导致订单的一些不必要的波动。使用电子交换系统能使上游企业了解下游企业的需求和库存信息，并对下游企业进行再供应。相应地，下游企业就成为供应链中积极的一员。,另一种方法是绕过下游企业来获得有关信息。,供应时间过长也会夸大“牛鞭”效应，因此，提高经营效率能够大大降低由于更新多种预测数据所导致的需求变动幅度。,2 打破批量订购,企业偏好大批量、低频率采购策略的原因是采购成本、运输成本高昂。现在，很多制造商都鼓励其分销商同时订购多种不同的产品。这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种的产品，而不是满载同一品种。这样对每一产品来说其订购的频率大了，发送的频率不变，但仍可获得运输的规模经济性。,
9、实行小批量、多次订购的采购或供应模式。事实上，即使通过EDI可以使订购成本大大下降，但订购的效率仍会受满负荷与否所限制。,例，宝洁对愿意进行混合订购的顾客给予折扣优惠。,使用第三方的物流公司也可使小批订购实现规模经济。企业可以通过把临近供应商的货物联合运输来实现规模经济，而无须从同一个供应商那里一次大批订购。虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，联合运输还是值得的。,3稳定价格,控制由于提前购买或转换而引起的“牛鞭”效应的最好方法是减少对批发商的折扣频率和幅度，稳定的价格策略以减少对提前购买的激励。,当企业进行地区性促销时，某些零售商会在该地区进行大量采购，
10、然后再把这些产品转移到其他地区。基于活动的成本核算系统能精确计算库存、特殊处理和运输等成本，因此，这种系统能帮助企业实行天天低价的价格策略。,4消除短缺情况下的博弈行为,面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止顾客为了获得更多的供应而夸大订购量。,通用汽车长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。,在供不应求时，客户对制造商的供应情况缺乏了解，博弈行为就很容易出现。与顾客共享生产能力和库存状况的有关信息能减轻顾客的忧虑，从而减少他们参与博奕。,共享这些信息并不能完全解决问题。某些制造商会在销售旺季来临之前帮助顾
11、客做好订购工作，这样他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品需求。,此外，制造商给零售商的退货政策也会鼓励博奕行为。缺乏惩罚约束，零售商会不断夸大他们的需求，在供给过剩的时候再退货或取消定单。,曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆(Hockey-stick)现象。,2、Hockey-stick现象及产生的原因,在其他很多管理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定时不懂管理学造成的。
12、在我们的销售管理中，曲棍球现象非常严重，增加了很多管理成本，降低了销售队伍士气，养成了投机的短期文化。,Hockey-stick现象实例,图3-2 2005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图,2006 2005,1-28 2-25 3-25 4-22 5-20 6-17 7-15 8-12 9-9 10-7 11-4 12-2 12-30,Hockey-stick产生的原因,公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象,总量折扣(Volume discounts)的价格政策,Hockey-stick现象对公司营运的影响,使公司的库存费用比需求均衡时高很多,工作人员的差
13、错率增加,公司的服务水平显著降低,对公司和经销商的正常经营和利润不利,公司增加更多的加班和物流费用,增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险,实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，导致销售员在关账前赶着处理销售业务。财务部门也会期头期末很忙，而其中空闲，忙中出错则增加销售人员进行财务沟通的时间，减少了其销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量曲棍球棒效应。,如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品
14、企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。,第一就是销售人员的考核,销售中曲棍球棒现象主要原因有两个,第二财务的关账,第一，销量不增加，奖金支出增加。这个危害最大。,曲棍球棒效应在销售管理中带来的三大严重问题,这主要是由销售薪酬引起销售曲棍球棒效应带来的危害，主要表现为销售队伍与公司玩数字游戏，销售队伍不用心踏实做事，却挖空心思压货多拿奖金。,如：蝴蝶花公司的销售队伍薪酬是这样的设计的：销售员工的薪酬由底薪、佣金、奖金组成。薪酬条例规定：1，基本佣金：达到每月3万元的销售额（2.8万3万之间都算完成任务
15、），给予500元/月。2，销售奖金：超出3万元的，按照实际销售额的10给予提成。3，每月考核一次，下月发放。这种佣金与奖金设计会出现什么情况呢？,！,第一个月销售额1万，第二个月为5万。这就是曲棍球效应！,销售员就可以在第二个月拿5000元奖金。假设他这两个月都是3万的销售业绩，他只能拿1000元的奖金。销售员玩一下数字游戏就可以多拿400元。,你会怎么做,？,第二，管理成本增加，浪费严重。,订单提前或滞后问题频繁发生，必然：,会带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多浪费，如会增加生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。,因为：公司必须按照最大量
16、库存量建设或租用仓库，某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置，而在季度末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，错误率与送货延误率增加。,第三，会带来虚假销量，即移库销售，导致第二年度制定的销售指标偏高。,不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，很多企业都喜欢想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因。,留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利就源于此。,对于销
17、售人员，则拿了奖金就走人，不走人的也就开始动起兼职等行为。,3、双重边际效应,现象,“双重边际效应/Double marginalization”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。,产生原因,企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。,第2节 提高供应链协调性的方法,一、缓解“Bullwhip”效应的方法,提高供应链企业对需求信息的共享性,科学确定定价策略,提高运营管理水平，缩短提前期,提高供应能力的透明度,二、缓解“Hockey-stick”现象的方法,采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式,对不同的经销商采用不
18、同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲,延长考核周期可以减少Hockey-stick现象出现的频率,缩短考核周期可以减小出库波动的幅度,与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高。,1、减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。,销售管理中曲棍球棒效应的解决,棘轮效应又称制轮作用，是指人的消费习惯形成之后有不可逆性，即易于向上调整，而难于向下调整。尤其是在短期内消费是不可逆的，其习惯效应较大。这种习惯效应，使消费取决于相对收入，即相对于自己过去的高峰收入。消费者易于随收入的提高增加消费，但不易于收入降低而减少消费。,2、科学地制定浮动薪
19、酬条例，并为发放奖金制定约束条件。,如美国公司一般采取季度考核，奖金发放时，前两个月的销售额不得低于季度的一定比例，如不得低于40%，下个季度第一个月的销售额不得少于上个季度最后一个月的40%，违反者扣除奖金60%。,3、设立团队奖金,为个别成员为了奖金利用曲棍球棒效应设置团队压力。如果团队没有完成计划，团队成员每人的奖金扣除一定的比例。,第3节 供应链的激励问题,一、供应链激励问题的提出,图3-3 一个制造商和一个零售商组成的供应链,表3-1 市场需求概率分布,传统供应链合作机制存在的问题,制造商的利润水平,图3-4,期望利润$,二、供应契约,供应契约/Supply Contracts,是指
20、通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。,三、基于供应契约的激励模式,回购（Buyback）契约,图3-4 回购契约下的供应链收益,第4节 供应契约,一、供应契约的参数,以不同的契约参数为出发点，就能够以不同类型的供应契约为对象展开研究。,契约参数的具体设定会影响到供应契约的作用。,供应契约的参数设定必须对供应链节点企业起到激励和约束作用，以影响节点企业的行为。,供应契约的参数类型,决策权的确定,退货方式,价格,提前期,订货承诺,质量控制,订货柔性
21、,激励方式,利润分配原则,信息共享机制,二、供应契约分类,单方决策型,需求确定型,按照契约参数划分：,削价契约（Markdown contract）,联合决策型供应契约,需求不确定型供应契约,收入共享契约（Revenue sharing contract）,数量折扣契约（Quantity discount contract）,最小购买数量契约（Minimum purchase contract）,按照合作程度划分：,按照需求的特点划分：,二、供应契约分类（续）,按照契约参数划分：,数量柔性契约/Quantity flexibility contract,带有期权的数量柔性契约/Flexibil
22、ity quantity contract with option,回购契约/Buyback contract,备货契约/Backup contract,质量担保契约/Quality contract,三、供应契约的作用,降低“牛鞭效应”影响,实现供应链系统协调，消除“双重边际效应”,增强供应链成员合作关系,第五节 几种常见的供应契约,一、回购契约/Buyback Contract,回购契约基本过程：,将零售价格P看作常数，供应商和零售商的交易过程为：,首先，供应商公布批发价格w和回购价格b；,然后，零售商决定订购量q;最后，制造商生产或采购q单位产品（边际成本为CS）运送给零售商，在销售季节
23、末，制造商以回购价b回购零售商未能销售的产品。,如果实际需求低于零售商的购买量，则零售商将未售出产品返回给制造商（假设不考虑回购处理、运输等费用）。,1）回购契约下的零售商期望利润,零售商的最优订货量为:,2）在已知零售商订购量的情况下，采取回购契约的制造商期望利润,分散决策情况下,制造商为了激励零售商订购更多的产品，采取了批发价契约，此时零售商的最优订购量：,制造商可通过协调批发价格w和回购价格b来使得,可得出：,即,于是，有,在零售价格为常数且制造商采取回购契约时，制造商可根据b与w的关系式来确定合适的b与w的值，从而使得零售商出于自身利益考虑决定的订购量等于供应链系统的最优订购量，而使得
24、供应链达到协调运作。,二、收益共享契约(Revenue-Sharing Contract),收益共享契约包括两个参数,表示零售商所保留的收益份额,交易过程中，由制造商决定收益共享的条约,参数w0，是批发价,三、最低购买数量契约和最低购买价值契约,最低购买数量契约,厂商在期初时做出承诺，它将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品。,厂商拥有柔性在某一特定期间购买任何数量的产品只要其在期末累计购买数量超过最低购买就可。,通常供应商根据数量考虑给予一定的价格折扣，购买产品的单位价格将随数量的增加而降低。,这种契约往往对厂商购买的上限没有限制。,三、最低购买数量契约和最低购买价值契约,最低购买价值契约,最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买。,最低购买数量契约主要用于单个产品的购买，而最低购买价值契约适用于多种产品购买。,厂商承诺在一定期限内购买一定价值总量的产品组合。,供应商根据价值的总量给予价格折扣。,
