如何成功的成为管理者.ppt

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1、王雪峰 2006年2月6日,如何成功的成为管理者,为什么召集这样的交流?,新走上管理岗位常见的问题走上了管理岗位,但是好象和原来没什么区别做事情好象没有重点,该做的没做好,不该做的也做了整天在请示,不知道如何做好,工作好象不知道如何开展,困难重重今天的目的:结合经验交流讨论,希望让大家尽快进入角色,对后续的工作有所帮助,内容,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的入手:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误形式:经验交流+讨论时间:3小时,内容,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属

2、管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误,新管理人员入手的第一件工作,先来思考两个问题老板为什么让你成为主管或者管理者？提升你的原因是什么？再看一下不同新晋人员的工作表现优秀的人失败的人产生这些问题的原因是什么?角色认知提升你的目的：是让你的精神传遍整个团队，而不只是你个人，如果提升了工作还是一样那就没有任何意义了。责任问题：你就是领导者危机意识：选你是认为你有这个能力，如果没有这个能力呢？,管理者的职责是什么？,为老板创造价值为员工谋取福利为社会作出贡献为客户提供更好的产品和服务,主管扮演的三大角色,信息沟通角色及时将上级指

3、令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以 供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.,管理者的角色转换:个人与管理者的不同,个人专才依靠努力实现个人目标善做具体业务工作对技术性强的职业,管理者通才依靠团队

4、建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。做管理、领导工 作,花较少的时间做具体业务工作。对管理职业有认同感。,角色认知:个人与管理者的最大不同,个人要做的工作 领导者要做的工作,组织好自己,角色认知,时间管理,自我认知,组织好部属,目标管理,绩效管理,人员管理,团队管理,计划 管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业生涯规划,建立有效的工作网络,如何成功转换角色,从全局的角度思考问题,明确自己的责权利认真做好交接工作 明确自己和前任领导的不同之处 听取各方面的愿望、要求和意见、批评 充分发挥智囊团的作用 了解部下的一切，甚至包括思想、兴趣、家庭状况和朋友关系等“经

5、历”共享,新任管理人员常犯的错误,缺乏自律判断错误松紧难定做得太多管得太细一套标准抱怨太多逃避做决定野心太大自我澎胀,内容,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误,新管理人员如何入手管理?,认识到自己的角色任务以后如何着手管理责、权、利的明确信息的获取下属的了解权利的获取,关于责权利,责任：岗位任务书权利人、事、物利益办法：建议正式开会，明确分工,关于个人威信（权利）,权利的来源：合法权：组织制定报酬权：利益引诱强制权：惩罚强制专家权：专业技能典范权：

6、人格魅力,关于个人魅力,个人魅力的来源：自信与负责道德与操守牺牲与奉献,关于信息:Jahair 窗口,我 知 我不知你 知你不知思考题：1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？2.打开“公开区”窗口的措施有哪些？,信息的获取,哪些信息是你要知道的人员基本信息，如工资，待遇项目相关的基本信息，如客户，合同，前期旅行情况日常信息如何获取信息,如何尽快能够进入开展工作,主动坚持,给新晋管理人员的一些忠告,忠告一：注意处理好人际关系忠告二：掌握正确的管理理念和管理方法 忠告三：不要急功近利 忠告四：破旧立新应把握住火候 忠告五：充分沟通，消除下属因资讯不足的不安 忠告六：不要拥权自重，作威作福,内容

7、,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误,认识了自己的职位职责以后如何开展工作?,先问两个问题管理者的主要工作特征是什么？什么才是管理？成功的管理者需要哪些主要的素质和技能呢？,优秀中层管理人员需要的八项能力,决策力:根据事实而非想象进行总结归纳并做出决定，能抓住机会，避开风险。创新力:对新事物、新观念、新环境、新技术有充分的感受和捕捉能力，在处理问题时可以不断做出新颖而实用的主张的能力。指导力:勇于负责，有责任感和使命感，能针对性地培养和提高下属绩效

8、能力。组织力:能发掘下属才能，善于有效地组织人力、物力、财力等资源的能力。凝聚力:有亲和力、感召力，能凝聚人心，使一个团队达到和谐而高效的能力。沟通力:巧妙处理人际关系，善于消除矛盾，有效地协调内外关系并达到平衡。应变力:善于灵活应变，并在问题出现时能积极主动地采取行动的能力。合作力:具备合作精神与协调意愿，能听取不同声音并加以有机地调和,如何初步开展我们的管理工作,管理者的最基本任务是什么？让你的上司满意：目标管理为下属谋取福利：如何管人,如何实现目标，让你上司满意?,如何让你的上司满意？如何保证目标的实现？正确的方向，策略关键：高效的团队如何建立高效的团队？我们必须明白一个事实团队是一个个

9、人组成的，因此没有个人的满意就不可能有部门的满意总结：让上司满意的第一步是关注你的下属,如何管理下属?,思考一下我们当下属时的困惑不知道怎样才能得到提升（奋斗目标）寻求帮助的困难希望得到培训、鼓励和关注的愿望,管理者与下属相关的工作,部属需要（上级）上级沟通行为关心-主动询问、问候、了解需要与困难支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精 神、物质帮助指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解-倾听、让部属倾述重视-授权、信任、尊重、认可得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈-定期给部署工作上的反馈给予协调-沟通、调解、解决冲突,了解下属,随时了解下属的心态可以很好的提高你的

10、管理效率，也是很多管理的基础关心下属、权利威信建立的基础了解下属的最好办法：定期谈话,如何让下属信赖你,帮助下属解决问题,培训下属的必要,管理人员常见的问题直接取代部属，帮助解决问题不知要履行辅导职能、缺乏辅导技能管理人员最重要的7个工作绩效管理计划控制解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善,我坚信作为一个领导人，应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不作。摘自美国管理杂志 杂志,GE管理方法的总体框架,第一或第二（No.1 or No.2）面对现实（Face Reality）视变革为机会（Change is Opportunity）人才工厂（Peo

11、ple-Factory）把握命运（Control Your Own Destiny）,管理简单化（Managing less is managing better）机构扁平化（Delayering）权力下放（Empower People）建立自信心（Self-Confidence）管理无边界（Boundaryless),战略方面,战术方面,培训下属的案例,主管应扮演的4种辅导角色,培训解决问题导师职业辅导,如何保证下属的工作积极性,保证工作积极性的最好办法：设定工作目标目标管理的作用：研究表明，通过有效目标设定与无清晰目标设定可以提高工作效率至少30%保证员工个人满意的最好办法：为员工个人设定

12、发展目标,目标管理的注意点,注重系统方法长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标行动结果新的目标。强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础部下既了解组织的目标，又参与制定目标。可使主管集中于关键领域。强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。强调结果对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。结果往往是由“用户”所决定的。强调目标的激励作用管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。强调组织目标与个人目标的结合。,关于管理下属的一些案例,一个好的领导至少应能做到：第一，善于运用人才；第

13、二，清楚每个人才长与短，晓得手下每位人才的特性及适宜的位置；第三，明白手下人中谁有可能成为人才，随时可以接替自己的职务；第四，可以与人才有融洽的关系和保持良好的沟通，将自己的见识和思想及时传播给人才并说服他坚持贯彻。摘自世界经理人杂志,下属管理中的一些注意点,如何与资历比你老的人交流摆正姿态多征求意见多帮助解决问题找帮手,了解下属不足，协作更正,定期一对一与部属沟通，了解其状况依据工作标准，个别指出缺失之处，立即加以纠正鼓励下属坦然面对错误，自我反省给予建设性的反馈意见，协助建立信心,纠正部属的方法,发现错位时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你

14、将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）,人员管理中的常见毛病,害怕与员工交流不适当的承诺在下属面前没有威信没有用人之长用人没有统一的标准没有考虑部门与个人利益的统一没有考虑员工的发展,内容,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误,法约尔：管理的5项基本职能,计划确立目标制定计划和程序组织建立一个有效的组织去完成企业目标指导通过对部属的激励在职辅导去达标协调加强团队内和团队间的协作去达标控制通过设定各项标准，在

15、目标和结果之间进行必要的调整和控制。,主管应具备的核心技能,要成为优秀管理者必须具备的能力,计划目标管理能力执行与控制能力团队建设能力沟通协调能力部属指导能力,计划能力,有关计划的名言会做计划是人与动物的主要差别之一做计划是管理者与一般人的主要差别之一计划是判断一个企业管理水平的主要标准之一Siemens的例子个人的一些经验与感想,计划的重要性,计划是指挥的依据计划是控制的标准计划是减少浪费的有效方法资源的获取需要时间工作有先后顺序计划可发挥批量效益计划可把不确定因素的影响降到最小,考核、检查、传帮带、在改进和更新中进化,组建强有力的事业部领导班子,建立事业部/责任中心为框架的组织结构,制定一

16、个致胜的事业部发展战略,目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,GE管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施,战略的实施-年度预算的制定和执行：预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。计算方法：利润成本毛利人均人数具体预算每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平自上而下，由下而上，不断深入和完善与商务战略相一致并与行动计划挂钩定期检查，及时解决问题方法：财务管理及预算实施（Session II）,GE的计划预算管理,目标管理,意义：透过目标及标准规划、执行、考核、改善员工及部门的绩效

17、成果，并关注员工能力与心态的发展,如何制定计划目标,制定目标的SMART法则Specific 明确Measurable 可测量Attainable 可达到Relevant 相关的Time-scoped 有时间限度的下属参与,执行与控制能力,领导者的7条基本行为:了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工能力和素质了解你自己 摘自执行,GE领导人应具备的关键素质4E,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通

18、自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,Energy 活力Energizer 鼓动力Edge 锐力Execution 实施力,执行与控制能力,怎样处理并减少工作中的“救火”现象,方法一 做好计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈

19、表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理,团对建设能力,思考公司不同地区部门的不同团队对工作的影响团队建设是主管的一大责任,成功球队的特征,著名橄榄球队教授文斯隆巴迪指出成功球队的特征：必须从基础教起，每个队员职责明确、球艺高超懂得怎样与别人配合，从整体出发打球，决不能出个人风头，违反纪律全队拧成一股绳，相互关心，相互热爱，恪尽职守,成功团体的特征,目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策全体参与 团结协作 团队成功至上,衡量团队有效性的标准,创造价值高工作质量和效率高用户及员工满意度,管理团队的技能（一）,创

20、造价值：主动了解外部用户、内部用户的需求，并尽力使之满意。作为内部用户主动能够向你的服务者反馈你的需求和期望。建立畅通的内外工作网络。高工作质量和效率：团队成员之间有效沟通，分享经验。团队成员能有效合作，相互理解，不断提出新的标准，不断改进现有工作流程。主动寻找问题，并能有效解决问题。成员之间相互补充，优势互补,管理团队的技能（二）,高的满意度：团队目标及团队成员的角色，职责明确，相互间诚恳交流信息。上下、左右建立伙伴关系，相互信任、支持。成员之间能运用双赢的方法有效解决人际间冲突。每位成员主动提供信息并虚心接受反馈。团队成员均将团队工作的责任作为本人的责任，并参与团队的重大活动。,建设成功团

21、队的4个阶段（一）,一、适应阶段建立有效的组织架构明确组织目标、方向和成员的角色加速成员的角色的认知确立个人目标，并与组织目标一致,建设成功团队的4个阶段（二）,二、不满阶段健全内外沟通网络同理性沟通，掌握高超的沟通技巧学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍组织成员具有正确处理各种冲突的技巧组织愿景深入人心,建设成功团队的4个阶段（三）,三、适应阶段建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈培养高度的责任感，积极承担份内外工作授权，决策权力下放,建设成功团队的4个阶段（四）,四、生产阶段成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心培养自信，敢于不

22、断超越自我有效的团体会议，共同参与管理团队事务集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商,如何与上级沟通,你可以正当地要求上司：但是你也应该提供给上司提供你对事情的看法 分析清楚问题的内容提供更多的信息 各种行动方案以及你的对复杂的问题提供建议 选择建议 指引适当的方针 你选择该项行动方案的提供支援与保护 理由及思考经过 执行该项行动方案的预期 结果，以及应变计划 工作的进度报告,与上司相处的能力,上级需要（部属）部属沟通行为支持-尽责 尤其在上级弱项处予以支持执行指令-成多、聆听、询问、响应了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧-理解上级、敢挑重担、提

23、出建议提供信息-及时给予反馈、工作汇报、沟通信 息,怎样与同级沟通,同级需要 沟通行为尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不 背后议论合作-主动提供信息，沟通本部属情况帮助-给予支持理解-宽容、豁达,内容,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误,如何保证卓有成效的管理,如何让你的管理更加卓有成效?两个重要的技能时间管理授权管理,时间管理,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限，远近

24、分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。第三步 问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限,重要,紧急,重要不紧急,重要紧急,不重要不紧急,紧急不重要,时间管理的精髓：要事第一,时间管理的具体方法,1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平

25、衡你的时间 分配你的时间4、集中时间，解决第二象限的重要事项,案例分析,时间安排 重要与市场人员讨论促销会策略1.5H 与XX部门讨论产品定价3H商讨投诉处理制度1.5H 与XX公司的合作意向书2H XX大客户的问题处理 上级要求上报三个月的业绩报表2H 周五业务会提前准备1H不急 急阅读内部刊物1H 人事部明天要上报新员工试工期表现 打电话给12客户30分钟 结果报告聆听电话留言10分钟完成文件归档1H 不重要,15项浪费时间的主要因素,控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝,计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危

26、机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置为完成的任务,信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多,决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥 无效的授权人力 0,关于会议,经理人不是在做事便是在开会 彼德.德鲁克,关于时间管理的案例,微软公司,能够站着交流就不要坐着；能够在桌边解决就不要去会议室；能够写便条解决就不要发文件 比尔.盖茨谈关于沟通时节省时间的三个原则,关于会议,高效会议的关键,美国福特汽车公司总裁艾科卡的时间管理原则,轻重缓急与优先次序 充分授权与分层负责 避免意外的打扰与电话陷阱 减少无谓的应酬,时间管理案例,美国钢铁大王卡内基曾说，谁能

27、教他“节约时间”的方法，他将奖赏2.5万美元。,要求该公司的主管在每天下班前，将第二天要做的6件最要紧的工作列在一份表上，同时还要按照重要性进行编号。第二天只要每完成一件工作就将它们剔除，直到所有工作统统做完为止。如果仍有些工作没完成，就将他们列入次日的工作表之中，依次下去，效果非常显著。,得奖方法,时间管理案例,美国汽车公司副总裁莫瑞要求秘书在呈递文件时分放在五种不同颜色的文件夹中,红色代表特急，必须立即批阅。桔色表示必须在当天批阅。黄色表示必须在一周内批阅。白色表示必须在周末时批阅。黑色则表示必须由他签名的文件。,时间管理案例,时间管理的一些建议与个人感想,有效运用工作日程管理表 将每天工

28、作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策 善于运用零星时间，增加时间利用效率 系统管理你的时间，善于用好别人的时间 以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间 充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率珍惜别人的时间,授权的意义,为什么要授权?提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐,授权中存在的问题,简单放权1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范,授权中存在的问题,直接控制1、一统即死，

29、效率不高2、中高层管理人员无积极性，被动执行3、上有政策，下游对策4、领导忙得团团转5、一人决策风险系数加大6、难以准确把握市场,一些常可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告,不可授权的工作,下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度,GE管理方法的一些工具和手段,对我来说管理非常简单，只要找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥杰克韦尔奇,关于授权的案例,内容,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要

30、成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质,新管理人员的一些不同?,即使具备了以上能力新管理人员的表现还是不同有的人员能够很快适应角色,不负期望而有的人员,似乎与原来没有什么变化最差的情况好象还不如原来当员工的样子原因在哪里?,人的成功三角,AQ,IQ,EQ,成功人士的七大习惯与三大成长层次,七大习惯个人的成功 主动积极 以终为始 要事第一,人际关系的成功 双赢思维 知己解彼 统合综效,均衡发展 不断更新,依赖,独立,互赖,成长的三层次依赖：围绕“你”的概念-你照顾我；你为我的成败负责；事情若有差错，我便怪你。独立：着眼“我”的观点-我可以自立；我

31、为自己负责；我可以自由选择。互赖：从“我们”的观念出发-我们自主，合作，集思广益，共同开创伟大的前程。,内容,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误,参考：主管工作现状调查,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,主管常犯的12个错误,毛病一：拒绝承担个人的责任毛病二：没有能启发工作人员毛病三：只重结果，忽视思想毛病四：公司的内部形成对立毛病五：管理一视同仁毛病六：忘了公司的命脉：利润毛病七：只见问题不看目标毛病八：不当主管，只作哥们毛病九：没有设定标准毛病十：纵容能力不足的人毛病十一：眼中只有超级巨星毛病十二：没有危机感,总结,成为管理人员的第一件工作:角色认知管理的如何入手管理技能的第一件工作:下属管理要成为合格管理人员需要具备的技能如何让你的管理工作更加成功成为优秀的管理者还需要的一些素质主管常犯的错误,讨论！,