汽车公司策划书.doc

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1、 2014-04-30目录第一部分 公司基本概况 （一）公司简介 （二）公司宗旨 （三）公司未来几年发展目标第二部分 公司管理 （一）公司行政结构 （二）经验丰富的管理团队 （三）公司管理制度第三部分 经营环境和经营战略 （一）企业前景 （二）企业经营环境 （三）企业经营战略第四部分 人力资源管理 (一）人力资源战略与规划 （二）员工招聘 （三）员工培训（四）员工的绩效考评 （五）报酬与激励第五部分 营销管理 （一）目标市场 （二）产品策略与价格策略 （三）销售渠道策略与促销策略第六部分生产管理与物资设备管理 （一）生产管理方法与组织形式 （二）物资设备维修管理第七部分财务管理 （一）财务管理

2、的目标（二）前一年财务假设（三）财务控制（四）财务分析第八部分售后服务第九部分对未来的憧憬与总结第一部分 公司基本概况（一） 公司简介龙翔汽车有限公司于年在安徽合肥注册成立，年正式上市。这是一个集汽车维修与销售为一体的，有组织、有纪律性的公司。自上市以来，一直本着公司的宗旨，服务于他人。（二） 公司宗旨本公司一直本着用心服务，立足现实，科学内省，标本兼治的宗旨，屹立在汽车这个大市场的前线。我们需要的不是自我的骄傲与懈怠，我们要的是广大消费者的热心回应，这就是我们的目标，也是本公司乃以生存的根本所在。当然，追求利润与服务的最大化，才是我们的职责。当然一时的目标并不长远，只有正确时间，符合企业发展

3、战略及生产经营环境的企业宗旨才能对企业的发展起最大的推动作用。（三） 未来几年发展目标 （1）总目标：在未来的5年内，在领导的正确指引下，通过各员工的不懈奋斗，实现质的飞越，使本公司得到广大用户的信赖而家喻户晓，播撒汗水而收获果实的目标。 （2）具体目标： 1、员工认真贯彻公司办事宗旨，努力提高自己的能力与意识，以适应企业发展的尖端高科技人才。 2、在保证服务加效率双重保护的前提下，扩大市场占有率，争取在5年内成为一流的公司。 3、随着公司眼界的不断提高，努力改善公司的内外环境，以适应未来规模的无限扩大。 4、从现在开始努力加强服务方面的力度，开始进行资金的核算，争取在以后的发展中越走越远。

4、5、在保证服务于质量的双重保障下，组织公司内部人员做一些提高生产积极性的活动，丰富公司娱乐时间。第二部分 公司管理（一） 公司行政机构（二） 经验丰富的管理团董事长策划部人事部销售部生产部财务部客服部队董事长：代理杰策划部经理：程国栋人事部经理：周海飞销售部经理：喻永健生产部经理：张超财务部经理：刘浩客服部经理：胡宇州（三） 公司的管理制度公司所有人都应按照以下的原则去工作，不能有一丝马虎。、统一指挥原则公司实行董事长负责制，各部门均须服从他的统一领导，统一执行总他的决策。、层级管理、服从命令原则 各级员工在工作中接受直属上司的管理，服从直属上司的命令。各级管理者只对直接下拥有指挥权。员工的工

5、作及思想情况向部门经理（主管）反映、请示、汇报，即对部门经理（主管）负责。部门经理（主管）的工作及思想情况向主管领导或总经理反映、请示、汇报，即对主管领导或总经理负责。部门主管级以上职员对各部门非业务工作具有协助管理、监督和指导的责任。、 目标管理原则各部门、各级员工均须以完成自己的工作目标为基本工作准则，以工作目标的完成情况作为考核各部门、各级员工的基本依据。、有章必循、违规必究原则每位员工均须严格遵守公司的规章制度，如有违反，公司必将根据有关规定追究其责任或给予经济处罚。、量才而用、竞争上岗原则公司将根据每位员工的德、绩、能、勤选拔相对优秀人才，公司坚持以竞争上岗作为选拔管理人员的基本依据

6、。、考评奖罚原则员工的奖罚应以绩效考核结果为主要依据，力求公正、合理。、 时效制原则各项工作须在规定时间内完成，讲究时效。、饱和工作量原则部门和岗位的设置，均以饱和工作量为原则，从而精简机构、人员，提高工作效率，合理利用人力资源。第三部分经营环境与经营战略（一） 企业发展前景近几年来我国的汽车行业发展迅猛，汽车销售行业也随着汽车行业的发展进入了旺季 。总体来说中国的汽车领域还有很大的发展空间。 中国人的消费理念也在不断转变，刚开始中国人还是那种传统的观点，攒够了资金再去买，但随着人们整体生活水平的提高，还有由于商品的供小于求，使得汽车的价格越来越高，本来这些钱在自己以前想买这些东西的时候可以买

7、到，可是由于物价上升而无法买到，所以很多商家也给了顾客一个提前消费的机会，可以进行分期付款，这也大大推动了市场的发展。 现在的80.90后是一个比较讲究享受的群体，他们的购车欲远远大于他们自己的经济实力，这样的思想也使他们成为了汽车领域里不可或缺的一分子。 2010年上半年,中国汽车产量达892.73万辆,同比增长48.84%；销量达901.61万辆,同比增长 47.67%。乘用车产量为668.38万辆，同比增长51.20%；销量为672.08万辆，同比增长48.20%，说明了乘用车的前景是非常乐观的。以上数字也证明了中国汽车销售的崛起。所以大力发展汽车公司刻不容缓。（二） 企业的经营环境企业

8、经营环境是企业进行生产经营活动的各种制约因素的总和。分为：外部环境（宏观环境和产业环境）和内部环境。 宏观环境分析（） 政治环境：由于具有直接性、难于预测性、不可逆转性的特点，所以，面对这种我们应该紧跟时代潮流，顺流而上。（） 法律环境：由于这种环境是由法律规范、国家司法执法机关、企业的法律意识、国际法所规定的，我们人为地不能去改变他。 经济环境分析经济环境分析包括（）社会经济结构（）经济发展水平（）经济体制（）经济政策四方面因素共同构成。而随着时代的不断变迁，经济的发展也将到达一个新的台阶，因而对于我们的汽车公司而言，我们首先应将发展水平提高，完善公司的运行设备，尽可能的追赶世界的脚步。 企

9、业社会责任分析也就是所谓的“戴维斯模型” 社会文化因素分析（）人口：随着人口的不断增长，现有的运输系统远远不能解决拥挤的难题，故而，许多人走上了买私家车的道路，也就促进了我们汽车公司的不断发展。（）文化：不同的地区有不同的文化，也就会有不同的习俗。如果我们牢牢抓住这个变化，也有可能会导致公司战略发生变化。、产业环境分析（）波特的产业结构分析：波特的五力竞争模型。当然在不同的行业中，这些因素对企业的竞争压力是不同的。对于我们的汽车行业来说，主要就是新入侵者的威胁和买卖双方的侃价能力会造成损失，所以为了避免这种事的发生，我们应该不断地进行市场调研，找到那些隐藏在黑暗处的势力，同时也应提倡员工们积极

10、交流，加大你们的口语能力。（） 产业组织结构分析在一国经济发展中，产业组织一般都朝着集中和分散两方面成长。 内部环境（） 企业资源配置分析：分为资源形态分析（有形、无形、人力资源）和资源竞争价值分析。（） 企业能力分析：分为功能分析法（是根据企业生产经营过程中所需的各项功能或职能来分析其能力状况。）和 价值链分析法（） 企业特异能力的分析：比如，（1）给公司带来具有某种宝贵竞争价值的能力。（2）它具有成为公司战略基石的潜力。（3）它可能为公司带来某种竞争优势，等三方面考虑。 环境综合分析提到环境综合分析，我们不免就会想到SWOT分析法（）分析环境因素外部环境因素（机会因素O和威胁因素T）内部环

11、境因素（优势因素S和弱势因素W）。机会：这里的机会指的是潜在的机会。比如：客户群的扩大趋势或产品细分市场；技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；前向或后向整合；市场进入壁垒降低；获得购并竞争对手的能力；市场需求增长强劲，可快速扩张；出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。所以对于潜在的机会我们要善于去捕捉，去发掘，要尽可能的把握住，这也许会是企业走向巅峰的钥匙。威胁：这里的威胁指的是外在不可控因素的威胁。比如：出现将进入市场的强大的新竞争对手；替代品抢占公司销售额；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；人口特征，社会消费方式的不利变动；客户或供应商的谈判能力提高；市场需

12、求减少；容易受到经济萧条和业务周期的冲击；所以对于外在的威胁，我们不能盲目的去小看他，因为有的时候恰恰是这些外在因素的变化导致了企业出现问题，因此，我们应该加倍的去重视他，尽可能的改变我们的战略，去将这些可能降到最低程度。优势：优势包括技术技能优势、有形资产优势、无形资产优势、人力资源优势、组织体系优势和竞争能力优势；对于优势，我们应该继续去扩大这些优势，使它成为我们的一大亮点，同时尽可能的发挥出这些优势本身的价值，使我们可以更好地扩大市场占有率。弱势：正所谓外在的威胁，内在的弱势，这是我们每一家企业都必须经历的一个阶段。对于内在的弱势，可能包括以下几个方面。比如：缺乏具有竞争意义的技能技术；

13、缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产；关键领域里的竞争能力正在丧失。对于弱势，我们应该不遗余力的去削弱他。从本质出发，我们应该寻找一些与我们势力相当的竞争对手，用他们来鞭策员工，使其达到应有的紧张气氛，而不是懈怠。综合上述四大因素，他们的分析框架如下图所示：（三） 企业经营战略众所周知企业战略就是企业经营战略决策。它包括了企业发展的长远目标、为达到目标所制定的经营方针以及对企业资源的分配等战略决策。具有全局性、方向性、长远性、竞争性、创新性、风险性等特征。企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业内各个层次的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成了一个完整的目标体系。就

14、我们的龙翔汽车有限公司而言，从我们的宗旨、目标、环境等各因素考虑，我们一般会选择发展型战略中的无关联复合多元化。虽然这要增加费用，还会带来很大风险，但是，它更有利于我们分散风险去抓住潜在的机会，有利于我们更好地去发挥我们的资源优势。正所谓，机遇与挑战并存吗。其实在专业化与多元化之间，也没有截然的优劣之分。关键在于，在充分理解专业化与多元化、规模经济与范围经济的利弊之后，要扬其所长，避其所短。每家公司应该根据自身的特点去选择，而不是盲目的去选择，这样只会适得其反。第四部分人力资源管理（一） 人力资源的战略与规划首先进行企业各部门人员的分析，如下图其次调查收集和整理相关信息，了解汽车维修企业现有人

15、力资源状况；然后分析影响人力资源需求和供给的相关因素，制定人力资源供求关系的总计划和各项业务计划。最后是对人力资源规划工作进行控制和评价。（二） 员工招聘任何一个公司如果没有足够的员工，就算你再大也没用。而对于公司而言，一个好的员工远远比什么都重要。因为他对我们的公司有帮助。下面就是一个招聘的流程。首先策划部评价整个招聘活动，重新修定计划，随后宣布人力资源计划岗位说明书，制定招聘计划、时间、岗位、人数、任职资格，了解市场、发布信息、 接受申请者申请，然后初步筛选、笔试、面试，最后作出决策，发出通知。（三） 员工培训员工培训是提高企业整体素质的主要途径，是保证高质量维修的基础，可以提高员工工作的

16、能动性，可以促使员工认同企业文化，做到与企业荣辱与共。所以培训必不可少。 维修企业员工的培训内容应根据企业的具体情况而定，原则上与企业发展方向、规模相匹配，培训的方法可以多种多样。一般可按照国家有关规定和企业的发展要求对现有岗位分期分批进行。从目前的实际情况来看，考虑到企业的经济效益，大数企业培训的内容仅仅局限于专业技术的培训。从长远发展来看，具有一定规模的维修企业，培训内容应与员工职业生涯设计结合起来，以培养一个优秀的、具有本企业特色的员工为宗旨。而员工的培训制度应按照国家规定提取和使用职业培训经费。（四） 员工的绩效考评绩效考评是建立薪酬制度的基础，是决定人员任用、调遣、培训的主要依据，是

17、激励员工的根本，是体现公平竞争的前提，更有助于实现员工的自我价值，提高企业效益。具体步骤如下：（） 第一步：员工、主管领导、人事管理人员、企业领导共同商议绩效考评内容，并组成相应的办事机构或领导小组。（）第二步：领导小组通知有关人员准备考评，并下发相关文件和考核衰。（）第三步：参评人员在规定的时间内完成考评内容，并上报领导小组。（）第四步：将考核结果通知被考核的人员，如有异议，可与主管或领导小组共同商议解决办法。（）第五步：根据考核结果，进行奖惩，并将结果纳入员工档案，交于人事部门存档。不过在考评中，也会有一定的局限性。如： 1)很难考核创造的价值； 2)很难考核团队工作中的个人价值；3)往往

18、忽略了不可抗拒的因素；4)考核方法本身需要不断提高；5)主管害怕出现负面影响；6)员工总认为没有得到公正的待遇；7)考核过程容易受到外界因素的影响；8)缺乏明确的工作绩效标准；9)工作考核的标准不现实；10)考核者的失误；1)消极的沟通；12)反馈不良。所以我们要尽可能减少可能出现上述问题。（五） 报酬与激励员工的报酬主要来源于工资制度、企业利润分成、奖金、津贴。而激励则是通过某种措施，加大了员工的积极性，提高了生产效率。激励的主要方法有：（1）物质报酬 （2）员工参与的方案。 1）参与式管理。参与式管理就是和员工共同决策。它的优点是：让了解工作的员工参与管理，可以得到更完善的决策；增加了对团

19、队的需要，便于解决共同问题；参与作为一种内部奖励手段时，可以满足归属感和成就感的需要和受人赞赏的需要。2)代表参与。代表参与是通过选出的一部分员工来代替全部员工参与企业管理。3)质量圈。质量圈就是由810个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作团体。他们定期会面，讨论质量问题，探讨原因，提出建议和措施，并上报给企业管理层。许多企业的实践证明，质量圈对生产力可以产生积极影响。4)员工股份所有制。员工股份所有制就是让企业员工持有企业的一部分股票。这种方案使得员工成为公司的主人，使得公司的业绩与员工的收入紧密挂钩，因此，它具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。个人的激励取决于：达到预期的绩效

20、所需的努力；员工对绩效与报酬的预期；个人感知到的报酬的吸引力。第五部分营销管理（一） 目标市场在现代营销活动中，对任何企业而言，并非所有的环境机会都具有同等的吸引力，由于资源有限，也为了保证资源有效，企业的营销活动必然局限在一定的范围内，确定具体的服务对象，即选定目标市场。企业选择目标市场是在市场细分的基础上进行的，通过分析细分市场要求满足的程度，去发现那些尚未得到的满足的需求，相应确定准备为那些细分市场服务。 所以我们公司的目标市场就是农村。因为如今农村市场有很大空缺，农民日常购物仍有诸多不便，为服务农民也为贯彻国家建设“新农村”的方针政策，家电下乡，汽车下乡也在如火如荼的进行着，因而我们公

21、司的目标市场一半是农村，一半是城市。（二） 产品策略与价格策略企业定价的基本目标都是追求利润。从长远来看，一个企业不盈利或者亏本，是无法生存下去的，也就谈不上发展和壮大。因此，企业的所有策略都是以追求利润为根本目标的其它目标都是为最终获取利润服务的。所谓定价目标，是指企业通过制定特定水平的价格以实现其预期目的。定价目标的确定必须服从于企业营销总目标，并且与其他营销目标相协调。新产品定价的正确与否，关系着新产品的命运。常用的新产品定价主要是“撇脂”和“渗透”两种相互对立的策略。1、“撇脂”定价 “撇脂”定价，是新产品刚进人市场阶段，企业采取高价投放的策略，以便在短期内获取尽可能多的收益。这就好象

22、在牛奶中取奶油一样，将新产品的利益的精华尽快取出。这种定价策略有利于利用消费者求新的心理，企业还有降价的余地。 2、渗透定价 渗透定价，它是将价格定得低于预期价格，使新产品迅速占领市场并有利于对付竞争者的一种定价策略。这个策略针对消费者的选价心理，在新产品上市之初，价格稍低一些，到新产品打开销路以后，再结合质量的提高，造型的改进，逐步将价格提到一定的水平。较低的定价，可以吸引顾客，使产品易于打开销路。同时，由于价低，也使竞争者感到收益不大而退出竞争，从而使企业迅速占领和扩大市场，这种定价策略，首先强调扎根市场，故称“渗透”定价。价格是企业市场营销组合的一个重要变数，也是最复杂、最敏感的一个市场

23、因素。它通常是影响商品交易成败的关键因素。企业的产品价格高低主要受市场需求、成本费用和竞争情况这三方面的影响和制约。企业定价时，要受到互许多因素的影响，如产品、市场需求、企业自身、市场竞争以及政府对价格的约束等因素，企业应全面考虑各种因素的影响。为了实现定价目标，就要相应地采取适当的定价方法，给本企业产品制定一个基本价格，并在此基础上进行适当调整。需要注意的是，企业在制定价格时还必须综合地、全面地考虑企业整个的生产经营计划，使定价政策与企业的其他政策协调一致，从而实现企业的最终目标。（三） 销售渠道策略与促销策略企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略

24、、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。有下列五种渠道：(一)、直接渠道或间接渠道的营销策略(二)、长渠道或短渠道的营销策略（三)、宽渠道或窄渠道的营销策略(四)、单一营销渠道和多营销渠道策略(五)、传统营销渠道和垂直营销渠道策略。当然影响销售渠道的因素也包括（1）商品因素：商品本身的特点。（2）市场因素：市场范围大小；顾客的集中程度；顾客购买数量的多少；中间商的数目；竞争者状况。（3）企业自身因素：声誉好坏、资金实力和销售力量的强弱、提供售后服务的能力等。（4）社会环境等因素：社会环境及国家有关法律、法规、政策等。促销即促进销售，是指促进产品销售活动的总称

25、。通过人员和非人员的方法来宣传和介绍产品，激发消费者的购买兴趣和购买欲望，产生购买行为，从而达到销售目的。所以企业要有计划地把人员和非人员的各种促销手段配合起来，形成一个促销的策略组合，并使之成为企业市场营销组合中的一个“次组合”，在市场经营战略中发挥其应有的作用。同时必须根据商品的性质、产品所处寿命周期阶段等各方面的要求，选择促销策略，制定最佳的促销组合。但要注意1. 被推销商品的性质。2. 促销的基本策略。3. 产品寿命周期所处的阶段。4. 产品的目标市场。5. 促销费用的预算。促销基本策略包括（）“推动”策略：企业依靠人员推销的力量将产品推向批发商，再由批发商推向零售商，最后由零售商推向

26、消费者，如此把商品推向市场，以促进销售。（）“拉引”策略：企业依靠广告宣传、网络营销等手段，吸引潜在消费者，使之产生对商品的需求和购买的欲望，于是向零售商购买，零售商向批发商要货，而批发商向企业要货，如此把消费者拉向企业的产品，以促进销售。第六部分生产管理与物资设备管理（一）、生产管理方法与组织形式生产计划是运用脑力制订政策、方针、方案、程序及细则的过程，是为了实现未来目标的详细规划，显然是一种创新的思维活动。而生产管理则是重中之重。别看生产管理很简单，其实她有许多的要求：（1）连续性各个环节和作业之间不发生任何不合理的中断现象；（2）平行性各个环节和作业之间尽可能地平行地进行；（3）协调性又

27、称比例性，指各个环节作业之间，在生产能力上保持适当的比例关系；（4）均衡性又叫节奏性，指各个环节作业之间不出现前松后紧、时松时紧、你松我紧等不正常的现象。很显然，以上的要求是相互联系的：没有生产能力的比例，就不能保持生产的连续性；没有生产的连续性，就达不到生产的均衡性；而没有生产的均衡性，就破坏了生产的平行性。因此对于生产部门而言，要始终牢记安全生产管理制度。认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针及国家有关的安全生产法律法规，制定适合本单位的安全管理制度和各工种、各机电设备的安全操作规程，并定期检查制度的落实情况。按照安全生产法的要求设置安全生产管理领导机构，生产部门和班组应配备专（兼）职安

28、全生产管理人员，负责督促、教育和检查职工执行安全操作规程。良好的生产管理方法是实现生产目标的重要手段。而我们公司通常的生产管理方法恰恰就是管理循环。它含义如下：（）计划，（）执行，（）检查，（）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；对失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个循环里，周而复始。具体循环如下：生产组织形式是指生产者对所投入的资源要素、生产过程以及产出物的有机、有效结合和运营方式的一种通盘概括，是对生产与运作管理中的战略决策、系统设计和系统运行管理问题的全面综合。不同的经济时代由于生产模式的不同，导致生产组织形式也有所不同。类型有：成组生产、准时化生

29、产、计算机集成制造。而造成组织形式发生变化的因素也有许多。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。并且知识经济是继农业经济、工业经济之后的一种新的经济形态。随着知识经济在全球范围内的兴起，企业的环境也在日益发生着重大的变化，而企业环境的变化又将对企业的生产组织形式产生重大的影响，从而推动其不断创新。（）资源环境的变化对生产组织形式的影响（）技术环境的变化对生产组织形式的影响。（）市场环境的变化对生产组织形式的影响。（二） 物资设备维修管理汽车维修物资管理的意义；(1)保证汽车维修正常进行。(2)加强汽车维修企业流动资金周转，提高企业经济效益。(3)节约物资，减少资源消耗。（4)

30、提高汽车维修企业管理手段。汽车维修物资与仓库管理的目的：就是要保证汽车维修物资的供应、管好汽车维修物资的采购、入库与发放；并合理制订汽车维修物资的储备量、加速企业流动资金周转。为了避免重复采购和影响汽车维修周期，不仅要在汽车维修开工时加强零件分类检验(即核料)，以尽可能集中核料、集中采购和集中发料；还要抓好定期清仓查库和配件供应的计划管理，抓好库房储备配件的出入库管理。物资的保管维护：要求：“三清（数量清、材质清、规格清）”，“两齐（库容整齐、堆码整齐）”，“三一致（帐、卡、物）”。企业有“一清三点”的讲法，即日清、月点、季点、年点。 合理存放方法：“四号定位法（区或库、架、层、位）”，“五五

31、摆放法（五五成堆、五五成行、五五成排、五五成箱或者五五成行、五五成方、五五成串、五五成层）“。要懂物性（举例：橡胶、羊毛毡、细长轴、汽油和柴油发动机、蓄电池、滚珠轴承、钢丝绳、弹簧钢板等物资的保管方法）。汽车维修企业更换下来的所有废旧配件均为企业所有，并由生产部门统一处理，为此汽车维修企业配件库房应附设旧件库，以便将旧件分类集中管理，搞好废旧物资的回收利用工作。汽车维修设备的分类：1.通用设备冷加工(车、銑、刨、磨）和热加工 （锻压、焊、铸）2.专用设备清洗设备（外部和零件清洗）；补给设备（燃、润、电、气补给）；拆装整形设备（电动起动扳手、液压器、校正器矫正器等）；专用加工设备（可分气缸、曲轴

32、连杆、配气机构和制动系统4大类）；举升搬运设备（提升机、液压小吊车、翻转架、叉车随车吊等）；检测诊断设备（又分发动机、底盘、电气、整形、辅助设备和维修工具6大类）计划预修制，又称计划修理制，是指我国工业企业50年代从苏联引进后开始普遍推行的一种设备维修方式。这种维修是进行有计划的维护、检查和修理，以保证设备经常处于完好状态。其特点在于预防性与计划性，即在设备未曾发生故障时就有计划地进行预防性的维修。这种按事先规定计划进行的设备维修是一种比较科学的设备维修制度，有利于事先安排维修力量，有利于同生产进度安排相衔接，减少了生产的意外中断和停工损失。运用这种维修制度，要求了解和掌握设备的故障理论和规律

33、，充分掌握企业设备及其组成部分的磨损与破坏的各种具体资料与数据。在设备众多、资料有限的情况下，可以在重点设备以及设备的关键部件上应用。计划预修制的内容主要有：日常维护、定期检查、清洗换油和计划修理。第七部分财务管理（一） 财务管理的目标财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。财务管理目标也是企业经营目标在财务上的集中和概括，是企业一切理财活动的出发点和归宿。制定财务管理目标是现代企业财务管理成功的前提，只有有了明确合理的财务管理目标，财务管理工作才有明确的方

34、向。因此，企业应根据自身的实际情况和市场经济体制对企业财务管理的要求，科学合理地选择、确定财务管理目标。随着市场经济体制的逐步完善,财务管理理论在不断地丰富和发展。其中财务管理的目标，也在不断推陈出新。到目前为止，先后出现了4种比较具有代表性的观点，分别是:利润最大化原则、股东财富最大化原则、企业价值最大化原则和企业资本可持续有效增值原则。财务管理目标的作用可以概括为四个方面：（1）导向作用。（2）激励作用。（3）凝聚作用。（4）考核作用。（二） 前三年的财务假设、第一阶段一年试点经营也就是说，第一年将公司运营起来，不求有多少的利润回来，只要在试点的一年内实现店面的正常运转，至少实现盈亏均衡,

35、 争取在当地的市场中站稳脚跟，打造公司的良好信誉，树立企业的优秀形象。 、第二阶段两年名声大振当过了第一年的试用期之后，公司已逐渐被人们所知晓。这时候，我们就应该开始真正的运作起来。首先，不要总想着赚钱，这不切实际，且这是一个持久战，不能只图一时的欢乐。其次，我们应该让新老顾客享受真正的服务，只有靠他们传达，才显得真实，不然只会哗众取宠。最后，宣传部门给我大力宣传，至少让全省的人都知道。这时我们的财务应该开始开始有盈亏均衡转变为盈多亏少。、 第三阶段三年苦尽甘来经过了两年的不断磨砺，我们的公司也在不断的扩大。这时候，我们不能学井底之蛙，应该向我们的龙一样遨游在天地间。因此我们应该加大生产力度，

36、招贤纳士，将各部门的人员补好。同时加大对员工的培训，争取让人们明白从我们手里出去的，每一个是不好的。在此期间，我们还可以举办一些活动，比如修车比赛、象棋大赛、足球赛、篮球赛等，既可以让人们在疲惫之时享受快乐，又可以激励各员工，加大他们的积极性，可以更好地投入到生产中。（三） 财务控制财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，

37、厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标。基本原则包括：（1）目的性原则；（2）充分性原则；（3）及时性原则；（4）认同性原则；（5）经济性原则；（6）客观性原则；（7）灵活性原则；（8）适应性原则；（9）协调性原则；（10）简明性原则。良好的控制虽然能够达到上述目标，但无论控制的设计和运行多么完善，它都无法消除其本身固有的局限，为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面：一是受成本效益原则的局限；二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因，

38、导致它失灵；三是管理人员的行政干预，致使建立的控制制度形同虚设。由于财务管理存在于企业的经济活动的方方面面，因此其对企业生产经营的影响非常大。它有一套完整的体系，它由环境、会计系统和控制程序三部分组成。它环境指建立或实施控制的各种因素。主要因素为管理单位和相关人员对它的态度、认识和行为。根据财务控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则：是指一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤：授权、签发、核准、执行和记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门，实施，就能够保证不相容职务的分离，便于财务控制作用的发挥。（四） 财务分析

39、财务分析是以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一系列专门的分析技术和方法，对企业等经济组织过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动、分配活动的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力状况等进行分析与评价的经济管理活动。它是为企业的投资者、债权人、经营者及其他关心企业的组织或个人了解企业过去、评价企业现状、预测企业未来做出正确决策提供准确的信息或依据的经济应用学科。财务分析的方法：()比较分析法比较分析法，是通过对比两期或连续数期财务报告中的相同指标，确定其增减变动的方向、数额和幅度，来说明企业财务状况或经营成果变动趋势的一种方法。比较分析法的具体运用主要有重要财务指标的比较、会计报表

40、的比较和会计报表项目构成的比较三种方式。1、不同时期财务指标的比较主要有以下两种方法：(1)定基动态比率，是以某一时期的数额为固定的基期数额而计算出来的动态比率。(2)环比动态比率，是以每一分析期的数据与上期数据相比较计算出来的动态比率。2、会计报表的比较；3、会计报表项目构成的比较是以会计报表中的某个总体指标作为100%，再计算出各组成项目占该总体指标的百分比，从而比较各个项目百分比的增减变动，以此来判断有关财务活动的变化趋势。采用比较分析法时，应当注意以下问题：(1)用于对比的各个时期的指标，其计算口径必须保持一致;(2)应剔除偶发性项目的影响，使分析所利用的数据能反映正常的生产经营状况;

41、(3)应运用例外原则对某项有显著变动的指标做重点分析。()比率分析法比率分析法是通过计算各种比率指标来确定财务活动变动程度的方法。比率指标的类型主要有构成比率、效率比率和相关比率三类。1、构成比率：构成比率又称结构比率，是某项财务指标的各组成部分数值占总体数值的百分比，反映部分与总体的关系。2、效率比率：效率比率，是某项财务活动中所费与所得的比率，反映投入与产出的关系。3、相关比率：相关比率，是以某个项目和与其有关但又不同的项目加以对比所得的比率，反映有关经济活动的相互关系。比如，将流动资产与流动负债进行对比，计算出流动比率，可以判断企业的短期偿债能力。采用比率分析法时，应当注意以下几点：(1

42、)对比项目的相关性;(2)对比口径的一致性;(3)衡量标准的科学性。()因素分析法因素分析法是依据分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标影响方向和影响程度的一种方法。因素分析法具体有两种：连环替代法和差额分析法。采用因素分析法时，必须注意以下问题：(1)因素分解的关联性;(2)因素替代的顺序性;(3)顺序替代的连环性;(4)计算结果的假定性。财务分析的指标：（一）变现能力比率；（二）资产管理比率；（三）负债比率；（四）盈利能力比率；（五）杜邦财务分析体系所用指标；（六）上市公司财务报告分析所用指标；（七）现金流量分析指标。第八部分售后服务全面负责全厂质量管理工作，贯彻执行国家

43、和行业主管部门有关汽车维护工艺规范、汽车维护出厂技术条件、交通部汽车维修质量管理办法等有关规定，贯彻执行有关汽车维修质量的规章制度，确定质量方针，制定质量目标，对全厂维修车辆进行监督、检查、考核，对维修技术、质量问题进行分析，并提出整改方案。对维修车辆一律进行三级检验，严格进行汽维护前检验、过程检验、竣工检验，严格执行竣工出厂技术标准，未达标准不准出厂。材料仓库应严把配件质量关，严格做好采购配件的入库验收工作。严禁偷漏作业项目。一经发现，即严肃查处。售后服务工作的内容。1、 整理客户资料、建立客户档案客户送车进厂维修养护或来公司咨询、商洽有关汽车技术服务，在办完有关手续或商谈完后，业务部应于二

44、日内将客户有关情况整理制表并建立档案，装入档案袋。客户有关情况包括：客户名称、地址、电话、送修或来访日期，送修车辆的车型、车号、车种、维修养护项目，保养周期、下一次保养期，客户希望得到的服务，在本公司维修、保养记录（详见“客户档案基本资料表”）。2、 根据客户档案资料，研究客户的需求业务人员根据客户档案资料，研究客户对汽车维修保养及其相关方面的服务的需求，找出“下一次”服务的内容，如通知客户按期保养、通知客户参与本公司联谊活动、告之本公司优惠活动、通知客户按时进厂维修或免费检测等等。3、与客户进行电话、信函联系，开展跟踪服务业务人员通过电话联系，让客户得到以下服务：（1）询问客户用车情况和对本

45、公司服务有何意见；（2）询问客户近期有无新的服务需求需我公司效劳；（3）告之相关的汽车运用知识和注意事项；（4）介绍本公司近期为客户提供的各种服务、特别是新的服务内容；（5）介绍本公司近期为客户安排的各类优惠联谊活动，如免费检测周，优惠服务月，汽车运用新知识晚会等，内容、日期、地址要告之清楚；（6）咨询服务；（7）走访客户售后服务工作规定1、售后服务工作由业务部主管指定专门业务人员跟踪业务员负责完成。2、跟踪业务员在客户车辆送修进场手续办完后，或客户到公司访谈咨询业务完后，两日内建立相应的客户档案。客户档案内容见本规定第二条第一款。3、跟踪业务员在建立客户档案的同时，研究客户的潜在需求，设计拟定“下一次”服务的针对性通话内容、通信时间。4、跟踪业务员在客户接车出厂或业务访谈、咨询后三天至一周内，应主动电话联系客户，作售后第一次跟踪服务，并就客户感兴趣的话题与之交流。电话交谈时、业务员要主动询问曾到我公司保养维修的客户车辆运用情况，并征求客户对本公司服务的意见，以示本公司对客户的真诚关心，与在服务上追求尽善尽美