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1、大众汽车4S店岗位体系和薪酬管理体系项目背景 汽车4s店，成立于2000年，代理国内某著名汽车专业品牌，员工163人。然而随着公司的快速发展，人力资源管理工作中逐渐暴露出一些问题，如岗位设置不尽合理、业务系列员工的积极性不高、薪酬制度公平性差等。为贯彻董事会提出的“从战略的高度经营人力资源”的指导思想，该公司与众森开展了针对公司岗位体系以及薪酬管理体系的调研诊断和咨询工作。 诊断分析 在整理、分析收集的资料、访谈的记录以及统计的数据基础上，认为该公司在岗位设置与薪酬管理中主要存在以下六个问题： 1、管理人员数量多，占公司职工总数的比重明显偏大； 2、人力素质与能力结构不合理，人与工作不匹配；
2、3、岗位划分过细，业务流程重复，导致忙闲不均，队伍庞大； 4、部门定位偏差、职责不清的现象时有发生； 5、工资不能全面体现岗位价值，难以保证薪酬分配的公平性； 6、工资晋升幅度偏小。解决方案 通过运用人员访谈、问卷调查、实地观察等工作分析方法对企业人力资源管理状况进行调研与分析，在此基础上提出了改革后的岗位设置方案以及薪酬改革方案，并建议公司采用竞争上岗、双向选择的机制实现“岗位”与“人员”的优化配置，具体解决思路如下： 1、精简管理岗位和人员编制，大力加强公司销售和服务环节，适度削减行政辅助部门岗位和人员，管理岗位和编制总量压减1020； 2、调整业务流程，合并原有重复设置、职责过细的岗位，
3、明确岗位职责，使公司岗位设置趋于合理； 3、以岗位评价为手段，以岗位价值为基础确定员工的薪酬水平，解决收入分配的内部公平性问题； 4、根据岗位评价结果，设置合适的工资等级和档次，合理安排员工工资的晋升通道和晋升幅度； 5、科学规划人力资源，建立竞争上岗、优胜劣汰的人力资源管理机制。实施效果 公司管理岗位压缩20.3%，人员减少14.2%，每年至少节约人力成本60万元，并且使人岗配置更为科学合理，达到了精简冗员、调整结构的目标。同时，对总部30多个管理岗位进行了评估，彻底打破原有的职级工资体系，建立起以岗位价值为核心的薪酬体系，将激励政策向关键业务部门与岗位倾斜，理顺了企业内部的分配关系，为企业
4、的发展创造了良好的内部条件。该项目成果获得了客户的高度认可。人力资源管理的对策1、建立企业真正的人力资源管理机制。4S店作为汽车销售服务的一种市场模式，其人力资源管理模式由其目标，即：出售“服务”赢得“服务利润”决定。要立足于这个管理模式，从战略高度上重视人力资源的管理与开发，彻底从传统人事管理转向现代人力资源管理。从企业内部而言，应进一步改进内部管理制度，按照各品牌厂家的规定，结合本店的实际，把人力资源管理提高到关系企业命运的高度与位置；从企业外部而言，可与其他企业的4S店联合起来，优势互补，加速造就适应竞争的各层次经理人才和技术人才。目前，许多4S店认为自己有一套厂家制定的完美、规范的人力
5、资源管理规章、方案，以为这样就能摆脱人力资源管理的先天不足，其实不然，企业人力资源管理水平的提高，就如企业文化的塑造一样，是一个渐进的过程，不是一朝一夕的努力能完成的。各店必须根据自身实际，不断完善和发展适合各店自身实际的人力资源管理工作。其中最关键的是，要在企业成立完全意义上的人力资源管理部门，把其定位于战略发展部门，而不是后勤服务部门。2、通过有效培训实现员工素质的普遍提高。现在很多公司在选择职业经理人的时候侧重于挖人，甚至从海外引进人才，但同时，也要重视对现有高级管理人员与其他人员的培训，只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情。如果企业管理得好，这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”
6、大得多，而且对企业表现得更为忠诚。3、整合企业品牌，建立良好的企业文化。很多经销商没有鲜明的、自身的品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下，消费者购车时只记得车的品牌而无法记得经销商是谁。要认真进行策划，在销售与服务的宣传中有意识宣传企业自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基础上，整合企业的文化。4、建立科学有效的长期激励措施，使长期激励与短期激励紧密结合。5、建立系统化、科学的薪酬制度。因为薪酬体系的调整直接关系到每名员工的切身利益，在人力资源薪酬体系的变革调整中，要注意整体的稳定性，注意工作的方式方法。6、企业有效战略与人力资源长期规划紧密结合。当然，除了企业自身要加强以上几方
7、面人力资源管理的工作外，政府职能部门、行业协会、咨询公司、各类人力资源管理专家等都要努力为加强4S店的人力资源管理创造良好的环境。人力资源管理研究与实践，虽然在中国发展的时间也不长，但是总体而言这几年发展迅速，在一些行业应用得很好，有很多成功的经验，这些经验完全可以移植到快速发展的汽车行业。政府、行业协会等要为经销企业创造一些人力资源管理交流的平台，咨询公司、专家学者都要努力为汽车经销企业出一些好的人力资源咨询方案，以此推动4S店人力资源管理的加强。人力资源管理存在的弊端1、人力资源整体素质普遍偏低。主要表现在：优秀业内销售人员经验缺乏，多是从其他行业转来；优秀服务人员技术力量薄弱，有较高理论
8、水平经验的人员更少；复合型的管理人员更缺乏。2、人力资源激励缺乏科学性、系统性。在对销售人员的激励中，多是采取简单的较低基本工资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法，没有把销售员工个人的成长与企业的发展目标结合起来，使员工在销售旺季积极性很高，在销售淡季积极性很低。3、人力资源管理的主体与客体存在短期思想。一个现代企业的长久健康发展，企业要有一个与员工共同追求的愿景，经营者应该与员工共同为了这个目标而努力奋斗。在很多4S店的投资者中，“短期高回报”心理非常重，捞一把是一把的投机心理，使得投资者很难从长远角度考虑企业的发展问题，考虑员工的个人发展问题。4、缺乏综合高级管理人才。懂管理、懂
9、销售与市场、懂售后、懂财务的综合性高级管理人才的匮乏，成了4S店运营管理工作中最关键的问题之一。5、人力资源管理水平相对较低。当前4S店的人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，主要是人才的招聘，工资的发放等事务性工作，所谓的人力资源部往往与办公室是一个部门，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划。一、全面诊断分析通过在公司内部进行问卷调查和访谈，发现公司原有的薪酬体系存在以下几个问题：（一）销售和售后服务部作为公司的两大业务部门，采取了以绩效为导向的薪酬结构，但薪酬结构中基本薪酬与绩效薪酬的比例已经不能适应公司当前的发展。1.销售部一直采用的是底薪+销售提成，薪酬总额=基本薪酬+个人销售
10、量提成，其中基本薪酬所占比例为18%左右。之所以采用这种比例，是因为在建店初期，汽车销售市场竞争相对不那么激烈，客户资源丰富，公司只要投入较少的成本再通过销售人员个人努力便可以提升销售业绩，整车销售利润较高。同时，为激励销售人员创造业绩，公司将整车销售提成额设置较高，并对销售人员实行薪酬领先策略，将其整体薪酬水平定位于市场薪酬水平的75%点处。这样一来，销售人员销售的车辆台次越多，薪酬就越高，薪酬的激励作用异常明显。因此，这一薪酬体系在当时促进了公司的业务量提高与利润增长，对企业在创业阶段的迅速发展起到了积极作用。但随着市场竞争的日益加剧和客户资源的相对减少，企业宣传和促销等各方面成本加大，整
11、车销售利润减少，而整车销售提成额却没有相应降低，仍维持在以前的较高水平。销售人员依然为了提高薪酬而拼命增加销量，并通过最大限度地提供价格或其它方面的优惠来吸引客户。这种恶性的促销手段当时并未引起公司的足够重视，直到2005年年底，才在销售利润分析报表中发现其严重后果：销售利润竟然出现了有史以来的整车负利润，也就是销售量与亏损额成正比，卖得多就亏得多。这与销售人员畸形的高薪酬形成鲜明对比，可见对销售人员的薪酬进行调整迫在眉睫。2.售后服务部的薪酬同样采取底薪+提成的薪酬结构。售后服务部的员工主要分为两类，一类是汽车维修工人，直接从事维修工作；另一类是汽车维修顾问，主要是接待客户，做出初步的故障分
12、析，提供维修建议和维修报价，与客户签订维修协议并跟进所有相关工作。对于汽车维修工人，其当月提成收入等于个人当月维修收入提成与零配件收入提成之和，其中维修收入采取标准工时计划，标准工时根据维修行业所制定的标准确定，个人当月所完成的维修收入=标准工时标准小时工资（计时工资率）。对于维修顾问，其当月提成总额为个人当月接待维修收入（维修收入与零配件收入之和）提成+保险、装潢提成。由于新售车辆只有在行驶一定的里程数后才会进行常规的保养维修，售后服务部的业务量只能逐渐提升，因而公司成立初期，在确定售后服务部的薪酬时，为了稳定核心的维修技术人员，使其不至于因为业务量较小而只能获得较低的薪酬，便将基本薪酬定得
13、较高，而标准小时工资和提成系数则定得较低，以保证绩效薪酬只占较小比例。但随着时间的推移以及公司的进一步发展，售后业务量不断提升，售后服务人员工作量也不断增大，但标准小时工资和提成系数却没有相应提高，仍然维持在以前较低的水平，导致工作量的增大没有在薪酬中得到明显体现，薪酬激励性严重欠缺。于是，售后服务人员普遍产生了“干多干少一个样”的消极想法，进而对工作产生抵触情绪，甚至出现推卸工作，师傅指使学徒做而自己不动手的情况，严重影响了维修服务的质量，造成客户投拆增多、用户满意度降低、公司形象受损。针对此种情况，管理人员当时未采取根本的解决办法，而是一再对有关责任人进行处罚，进一步激化了员工与公司之间的
14、矛盾，同时，员工又将这种不满情绪带到工作中，进一步影响售后服务工作，形成恶性循环。因此，急需对维修服务人员的薪酬进行调整。（二）一些中高层管理人员的薪酬低于市场平均水平，薪酬外部竞争力较弱，未能起到人才的吸引和保留作用。2005年前后，售后服务总监与市场经理两位重要管理人员跳槽，管理层的这一人事动荡给公司造成了重大影响，使得公司2005年的发展战略未能保持良好的持续性和稳定性，这也是导致2005年经营亏损的一大原因。（三）薪酬保密政策造成了不良后果。公司从建立初期便一直实施薪酬保密政策，无权限人员如私下交流薪酬信息一旦被发现将受到严惩。在公司建立的前两年，由于高层领导的重视，薪酬保密工作做得较
15、好，也因此给公司带来了诸多好处，比如：每个员工只关心自己的付出与回报，只有收入的绝对概念而无相对概念，不会产生不公平感，有利于调动员工的积极性，促使员工不断改进工作争取更高的报酬。但在2005年，由于高层领导的调动，以及现任领导者与前任领导者管理风格的差异，使得薪酬信息逐步泄露，原来因为保密而隐藏的薪酬问题也一下曝露出来，给公司经营造成了严重的后果：薪酬信息泄露后，由于销售人员薪酬高出其它各部门一大截，造成部门之间相互猜忌与不信任，特别是公司的售后服务部与销售部之间产生了隔阂；薪酬内部不公平现象凸现，薪酬较低的员工对公司满意度降低，消极怠工甚至愤而辞职，影响了公司的氛围和员工稳定。总的来说，与
16、部门以及公司整体绩效和财务支付能力脱节的薪酬体系，已经不能适应公司当前的发展，一方面使员工只注重自身利益而忽略了公司的整体利益；另一方面，造成公司内部的薪酬不公平以及中高层管理人员的薪酬缺乏外部竞争力，两者共同作用，造成人心不稳、士气低落，进而影响了公司整体目标的实现。二、解决方案（一）薪酬调查，实行薪酬混合策略。考虑到汽车销售行业的特点、行业竞争状况以及公司当前经营亏损和薪酬支付能力较差的事实，再结合人员的素质要求、人才供应状况等，在公司 “扭亏为盈”的目标指引下，对整个公司的薪酬水平进行调整，将薪酬比较比率控制在11.1之间，一般人员薪酬水平定位在市场平均薪酬水平，中高层人员薪酬则略微高于
17、市场平均水平。既保持薪酬体系在业内有一定竞争力，又不至于人工成本太高。这样一来，公司薪酬总额下降到了调整前的90%左右，减轻了公司的负担。（二）薪酬结构采取基本薪酬+绩效薪酬+年度奖金的形式，并对不同的岗位设置不同的构成比例。设置部门目标和个人目标，并进行严格的考核，绩效薪酬根据个人目标和部门目标的完成情况支付，以促使员工创造高绩效。年度奖金则根据公司年度利润情况，结合各部门和员工的业绩予以发放。通过这种方式将员工个人业绩与部门、公司整体业绩联系起来，使员工个人收入与公司的利润挂钩，促使员工深刻认识到只有在公司盈利的情况下个人才能有更好的发展。（三）调整两大业务部门销售部和售后服务部薪酬具体调
18、整情况如下：1.销售部：采用底薪+销售量提成+利润提成+年终奖的形式。根据市场平均薪酬水平，整个销售部的底薪未做调整，但降低了整车销售提成额。销售量提成根据个人销售目标完成率和部门目标完成率确定：整车提成额个人提成系数（其中提成系数=个人目标完成率70%+部门目标完成率30%）。同时，为了防止销售人员不顾成本，以低价吸引顾客，公司对每款产品均制定统一的基准价格，所有产品的销售价格都不得低于基准价，凡是以超过该价格出售的车辆，超出部分销售员可提取20%的利润。对于年终奖金，把顾客满意度、整车利润率两指标量化，作为销售人员奖金发放的依据。具体的做法是，每年年底，由管理人员随机抽查销售人员的服务情况
19、，通过电话、来函、Email等方式向客户咨询销售人员的服务态度、服务方式，并请客户对销售人员的服务做出评价，然后结合整车毛利率，按照一定比例加权后所得的分值对应相应的奖金。在这种薪酬设计下，销售人员在平常工作时不仅会努力完成个人目标，还会积极与其它同仁合作，努力完成部门目标，增进团队合作精神，另一方面，也会注重整车利润和客户服务的质量。2.售后服务部：为了避免出现因为底薪过高导致员工失去工作热情，降低底薪水平及其相应比例，同时在原有基础上提高标准小时工资和提成系数，增强薪酬的激励性。对于维修人员，由于维修质量会直接影响客户满意度，倘若维修不能一次将车辆修理好，必定返修，惹来顾客抱怨，甚至导致客
20、源流失，因此，追加一次修理成功率作为考核指标，其当月提成收入=（个人当月维修收入提成与零配件收入提成之和）一次修理成功率。一次修理成功率由检验员检查记录，并由专人统计考核。另外，考虑到维修顾问的工作合作成分比较大，也为了增强团队合作精神，因此，将其薪酬和部门业绩完成情况挂钩，维修顾问的提成收入=个人当月维修收入提成（个人维修收入目标完成率70%+小组维修收入目标完成率30%）。这一设计使得售后人员的工作积极性大大提高，在薪酬的激励作用下，员工的工作潜能得到了充分激发，售后工作效率大大提高，客户满意度和员工工作满意度也随之提高。另外，这种薪酬设计的好处还表现在员工为了取得更高的业绩而努力学习一切
21、与工作相关的专业知识，不仅提高了员工素质，也在无形之中提高了售后服务的质量，为公司的长远发展准备了坚实的基础。（四）调整中高层次人员薪酬水平考虑到中高层次人员对公司发展的重要作用和市场供给较少的状况，以及关键管理岗位薪酬水平在市场上缺乏竞争力的事实，为避免领导干部的再次流失，在薪酬调查的基础上，调升薪酬总额，将其薪酬水平定位在市场平均薪酬水平的110%处。同时，调整其薪酬构成，提高绩效薪酬所占比例，根据公司目标的完成情况考核发放。（五）其他方式由于困境中的员工更需要激励，新的薪酬体系中还增加了每季一次的优秀员工评选，对所评选出的优秀员工给予精神、物质等多种奖励，并作为公司年终奖金分配的参考，打
22、破以往年终奖金的平均分配形式。（六）继续实施薪酬保密政策但稍作变化，改为薪酬政策性信息和薪酬技术性信息公开，薪酬分配结果信息保密。（七）做好薪酬沟通工作。一方面，在薪酬调整前，进行员工薪酬满意度调查，积极采纳员工意见；另一方面，吸收员工代表参与薪酬体系的重建工作，给予员工发表意见的机会。同时，由于调整后的薪酬体系整体薪酬总额有所下调，因此在执行前公司高层领导和人力资源管理人员与各部门员工进行了切实有效的沟通，交流薪酬市场信息及薪酬调整的原因，使员工意识到这是公司走出困境的必然选择，以避免因为员工的不理解产生情绪波动而影响公司正常经营。经过薪酬体系重建后，公司管理人员和员工的工作主动性提高了，部门之间的合作更高效了，全员都在提升自己的能力，积极寻找提升绩效的方法。
