品质管理的三现五原则专题培训ppt课件.ppt

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1、品质管理的三现五原则,1、品质为企业生存之基本条件2、品质经常发生不良,品质损失大3、品质不良,操作者认为是品保部 的责任4、不良解析经常未能找出真因,一、背景,1、了解并运用三现五原则解析 手法,真正改善重要品质问 题2、解决问题持续有效解决问 题不再是问题3、解决客诉品质问题挑战“零不良”,二、基本想法,三、三 现,三现,现物,现状,现场,现状把握确认项目,1、机种、零件名称/号码2、发生场所/环境/使用条件3、发生的现象/问题4、发生日期5、引擎号码,6、发生件数/严重性7、行驶里程/耐久性8、制造日期/批重性9、出车日期/库存性10、不良品品质确认,现状把握确认项目,11、量产中品质水

2、准确认12、开发阶段品质水准比对13、设计变更履历14、其他异常履历15、标准确认(图面、作业、控制计 划、检验标准),现状把握确认项目,四、五 原 则,五原则,把握现状,查明原因,适当对策,效果确认,源流回馈,现状把握目的 针对问题,全盘调查事实 掌握变异(机遇/非机遇原因)归纳可疑方向,1、把握现况,WHO 谁 类型、种类、受影响 的部分。WHAT 什么 问题的症状,尽可能使 用图表,将问题表达清 楚。WHEN 何时 记入问题发生的日期。,1、把握现况-5W2H,WHERE 何地 记入问题发生的场所。WHY 为什么 具体的内容HOW 怎么样 问题是怎样发生的HOW MANY 什么程度 问题

3、发生量,程度。,1、把握现况-5W2H,1、问题点的概要(信息的收集、整 理)。例:针对部品或工程。2、问题再现试验的结果3、现行品(现在生产)的品质状况4、发生的对象范围,1、把握现况的填写方法,5、利用绘图、图表、柱状图使问 题明确化。6、将可能想到的原因、内容,详 尽的进行整理,在记录上明确 的记载。7、在特性要因图(鱼骨图)中,将所有的要因全部记入。,1、把握现况的填写方法,查明原因,查明原因,查明原因,4M分析,5W分析法,特性要因图,再现试验,不良原因,流出原因,问题,要因,真因,NG再现,OK再现,不良再现,(制造面),(流出面),WHY WHY分析1、通过WHY、WHY的反复5

4、次进行分析找 出真因。2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现 象相关联,建立系统来进行。,2、查明原因,3、WHY、WHY的分析要从问题发生的原 因(或叫硬件方面的原因)和流出 原因(又叫软件方面的原因)两方 面进行。4、WHY、WHY分析的信息来源,基本上 是以特性要因图为基础。5、为了说明真因,可以加入插图。,2、查明原因,适当对策,临 时 对 策,永 久 对 策,对策情报传达,已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理,制造面、流出 面之治本对策水平展开对策,工程作业者进料检验者市场服务者(品质通报),(避免再发),(防止恶化扩大),1、针对发生的问题采取临时对策 与永久对策。2、

5、发生对策(硬件对策)流出对 策(软件对策),3、采取对策,a.因为可能由对策带来新的问题,需要对这些潜在问题进行分析、评价(预测)。b.查明可能会演变或问题的潜在 原因。c.制订作为预防手段的计划。,3、采取对策,效果确认,对策内容之执行成效,实际品质水准效果确认,临时对策之执行成效,永久对策之有效性,零件之品质特性(制程能力的改善)完成品之品质水准耐久品质水准确认市场品质状况确认,1、对于实行的对策,实施追踪。2、在进行效果确认检查时,取 样数量可参考实际问题发生 率,数据方面可以灵活使用 统计手法。,4、效果确认,源流回馈,标准类反应,S.O.P修订,图面零件检验标准QC工程表作业标准试验

6、规范限度样品,5、源流回馈,疑 问 点:常发生的直觉判断 焊接强度不足对策:焊道加长2mm.正确吗?模温不足变形对策:模温提高10.没问题吗?思 考:加长2mm、提高10如何得到的?直觉+经验事实 100个直觉或经验不如1个数据分析方法:科学的根据=实验数据 有实验的数据才能决定新的标准。要去试验出焊道加长2mm及模温提高10是作 业最好的条件。,1、无科学根据数据,疑 问 点:以1、2个数据来判断,可靠吗?思 考 点:1、2个数据不能代表全部的不 良。以偏概全可能仅会解决某比例之 不良,而不是所有的不良。未彻底解决问题,不良会再发。,2、以偏概全,分析方法:利用品管统计学来掌握解析手法之可靠

7、 性。问题解析与效果确认,皆可使用品 管统计手法。1.掌握品质的准确程度 a平均数X b中位数 c众数。2.掌握品质的均匀程度 a全距R b最大值最小值Max、Min c标准差。3.掌握制程品质能力 aCP值 bCPK值,2、以偏概全,疑 问 点:利润很高吗?增加成本没关系吗?说 明:1.利润=售价-成本 成本上升,自然利润降低。2.解析对策成本面结果有三种:a.成本上升:需有上升的合理原因,需检讨合理 与不合理 b.成本不变动 c.成本下降:GOOD 3.成本上升部份由厂商吸收,虽然不影响利润,但对总体 成本仍是上升的,亦非好之对策。,3、增加不必要成本,解析对策必须顾虑成本面,疑 问:1.

8、变更设计就不会有问题了吗?2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题 吗?说 明:1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。2.原设计是经过耐久的验证及市场之考验,其可靠度 甚高。3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、厂异.)经常有闻。4.依图面设计制作之保障。,4、以变更设计改善制程变异,制程变异应从制程面去改善,疑 问 点:以前为何不会发生不良,现在才发生?一定是哪里有变更,变化点在哪里?思 考:不良隐藏於变化点中。分析方法:4M1D里寻找真因 人Man:人员有否更换,有否依标准作业、人员之 士气等。机Machine:机器设备、

9、镆、治、检、工具有否调 整、变更等。料Material:材料有否改变、前工程流入件不良事 等。方法Method:标准有否规定?标准是否明确?设计Design:是否设计变更等。,5、变化点分析不清楚,疑问点:如何保证以后不会再发?或这样对策就不会再发吗?欠缺了什么。思 考:1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生,所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。2.3.作业标准四项重点:内容、手顺、时间、结果。4.重要之标准类:作业标准、图面、零件检验标准、QC工程表、试验规范、规章、标 准样品。5.保证不会再发:真因 对策 回馈标准,6、无回馈标准,疑 问 点:你如何知道解析不良原因是正确

10、的吗?思 考:科学的实验是最好的证明再现试验。分析方法:正向再现与反向再现。1.正向:将不良要因排除(不良条件修正)后会制造 出良品。2.反向:以不良条件生产会制造出不良品。若上述二向再现结果与假设违背,则肯定 所解析出之不良原因必定有偏差。3.不良品再现。,7、再现试验证明,疑 问 点:有至现场去看吗?有否实车确认、实物、实地确认?说 明:1.杂志与资讯:未三现,可能会得到错误之 讯息,或疏略重点资讯。2.选择性事实:三现的目的,在于针对问题,全盘掌握事实,而未三现,可能仅知道部份 事实。3.有三现,才能相信自己,说服别人。,8、无三现,解析对策必须手遵守三现主义,疑 问 点:1.为何会流出

11、?为何会制造出?为何设备检不出?2.流出面之解析对策经常被疏忽。思 考:顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生,仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。分析方法:1.制造面分析4M之变化点真因对策。2.流出面a.分析制程中之流程作业环境、作 业检验工程标准。b.分析检验之流出出货检验标准、限度样品、自动检测、防呆装置。检验:为何会检测不出来。,9、制造面、流出面未检讨,意义:为什么之五层分析是一个形容 词,代表追根究底的意思,其目 的在寻求真正的原因,并不是一 次要作五次为什么分析,可以比 五次少,也可以比五次多,只要 能寻求出真正的原因。,10、五层分析,实例说明:不良现象:踩刹车时有上、

12、下作动感觉。,10、五层分析,1、五层分析是三现五原则原因解 析之浓缩重点内容。2、五层分析是同说故事一样,故 事必须连贯。3、五层分析是三现五原则单之中 心思想及布局。,10、五层分析,1要因:人为疏忽 对策:教育训练加强 2要因:XX治具磨损 对策:更换新治具 3要因:遗漏焊接 对策:后工程实施全检以确保 4要因:半成品因台车太小不慎流入后工程 对策:台车修改加大 5要因:修护车辆,等待时间长 对策:等待时间提供杂志阅读,11、要因 对策案例练习,6 要因:涂装后之成品受落尘污染 对策:将成品以防尘套保护7 要因:锁付之螺丝易松动 对策:螺丝追加LOCKTITE涂布8 要因:宿舍被单送洗频

13、度高易破损 对策:送洗频度由15天/1次30天/1次9 要因:检查疏忽 对策:首末件检查全检10要因:焊接后H方向尺寸NG 对策:焊接治具H方向调整,11、要因 对策案例练习,“问题与答案”是5原则的关键1、最重要的是提出正确的问出题。2、如果错误的提问,就会得出错误的答案,无法掌握真因。3、即使是经验少的人,如果能正确实行问题与答案,也能够发现真因。,12、正确的使用问题与答案,13、意识形态的五阶段,人的特性参差不齐,存在与人相关的问题时 落实防止对策同时考虑下列状况:听错、看错、想错、忘记、忘了忘记这回事。,13、意识形态的五阶段,对策方案:机械设备防呆标准化:减少人的风险,14、解决问

14、题5原则表,发生问题 零件号 零件名称,1-A 发生状况(现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容)1-B 把握事实(对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况),2-A 查明原因(WHY WHY 分析)2-B 查明原因(发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析),3 采取)适当的对策(对策内容、效果预测PPA)4确认(对策)效果(效果实绩)5对(问题)源头的反馈(需落实到体制、组织的内容),15、案例,右腕受伤,1、发生场所:汽缸压铸NO.2生产线。2、发生状况:请参照右手腕受伤素描图(由于汽缸倒下来,作业人员在准备将其扶起时,手腕被支架给夹住了)。3、发生月日:SEP-

15、21-1988 4、发生件数:1 件。5、处置内容:在事故发生1 小时内,伤者被送到市内的医院急救,接受了急救治疗。,1-A 发生状况(现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容),1、在确认事故发生时,也发现了 同样汽缸倒下来的情况,作业 人员每一次都是同样地用手把 它扶起来(还了解到一般9个 里会倒1个)2、在事故发生时,作业人员的健 康状况多少都有些疲劳和睡眠 不足的情况。3、事故发生的频率 这种事故这一次是头一回发生,但是根据特性要因的分析结果 认为潜在的发生可能性很高。,解决问题5原则表,1-B 对事实的把握(对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况),记入要领

16、,右手腕受伤,材料,方法,人,设备,注意不够,疲劳,睡眠不足,没有反馈,不知道方法,作业标准不完善,汽缸倒了,用手扶起来,手被夹住,支架位置离作业人员太近,支架材料,刚性,作业标准不完善,没有关于汽缸倒下来的内容,作业人员不知道反馈方法,作业标准没有关于汽缸倒下来的情报,未建立反馈体系,汽缸倒下来这一情况未反馈,与特性要因图(鱼刺图),利用系统的、有条理的Q&A(提问和回答)方法,抓住找出真正的原因2-A 查明原因(WHY WHY 分析),2-B 查明原因(发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析),设备 硬件方面1、由于支架和汽缸之间的间隙过小,所以手腕被夹住了。2、支架的位置离作业员过近

17、,然后扶起倒下的汽缸的时机 把握不当(太晚),(作业员注意力不集中也是一个原因)3、作为间接原因,因为汽缸倒了所以作业员不得不用手支扶 起它。管理 软件方面1、由于未建立起在工程发生异常情况时的反馈体制,所以 一直没有针对汽缸倒下来的补进措施。,3、(采取)适当的对策(对策内容、效果预测PPA),设备 硬件方面 1、传送带的支架型式由原先的横梁式变更为 侧式支架 排除手腕被夹的要素 OCT-05-1988 2、为了使汽缸不倒下来追加了导轨 SET-30-1988 管理 软件方面 1、建立了发生异常情况时的反馈体制。2、针对建立起来的反馈体制实施了培训 SEP23-1998,4、确认(对策)效果

18、(效果实绩),MAY-10-1989 再没有发生过事故,由此判定对策是有效的,另外增加 了汽缸的导轨后,也再没有发生过汽缸倒下的情况,亦 证明对策有效。(也没有发现对策内容给作业程序带来不良影响),5、对(问题)源头的反馈(需要落实到体制、组织的内容),1、将发生异常情况的反馈体制落实到了作业标准中。2、将这次的问题(对策内容)追加进了设备的安全确认卡 中,定期地进行检查。3、作为水平展开,以这次的事故为契机对别的制造生产线 及相似的工程进行重新审定(结果没有发现特别的问题),解决问题5原则表记入要领,标 题,1-A 发生状况(现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容),例:1、机种、型号

19、2、发生状况:(市场、公司内)3、问题发生时的现象或(当事人的)申诉 4、发生年月日 5、发生件数 6、对发生问题机种或是零部件的处置结果。,在把握事实的基础上,利用5W2H法对需要的信息进行调查并使之明确化。,解决问题5原则表记入要领,1-B 对事实的把握(对零部件的确认结果、原因分析、现在正 在生产的该零部件的品质状况),1、问题点的概要(测定结果)2、问题再现试验的结果3、对问题原因的分析(利用特性要素图或FEMA,KT法进行分析,对原因和事 实的验证)4、现在正在生产的零部件的品 质状况(根据X-R管理图 工程能力表直方图现状进行 把握)5、问题发生的对象范围(发生 率或个数)和根据。

20、6、尽量使用图表,柱状图来表达,为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实,要多听、多看(严禁带有成见)在确认过程中尽可能地使用(3现实主义),在进行原因分析时,要最大限度使用“特性要素图”,在使用特性要素图时在GSK版5原则表中这是主要的工具(使用另页)从大骨到小骨,因果关系要清晰明了,要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整理出来,*1-C的集体创造性思维 1-D的特性要素图使用纸的另页,1、将要素向小骨延伸。2、尽量找出要素点,并将其明细化。3、确认现行方案是否已经很成熟(安全、质量等)。4、利用KT彼我分析等方法无论现方 案 中有无潜在问题FEMA。,特性,与特性要因图(鱼刺图),利用

21、系统的、有条理的Q&A(提问和回答)方法,抓住找同真正的原因2-A 查明原因(“WHY WHY”分析),对前面的答案再提出疑问、记下它的答案。,A(记入答案),A,A,大枝(大骨),中枝(中骨),小枝(小骨),l“WHY WHY”必须要使之具有关联性。l“WHY WHY”分析后,在特性要素图中记入“WHY WHY”分析各步骤的NO.15,要确认对比 有没有按大骨到小骨的顺序排列清楚。(如果顺序不对那就是其中的一个不妥),小枝,A真正原因,解决问题5原则表记入要领,2-B 查明原因(发生的途径、问题再现试验WHY WHY分析),1、造成问题发生的原因 根据特性要素图 FEMA KT法 等查明原因

22、 特别是在制造阶段发生的问题,要在问题的硬件(设备/夹具/工 具/检具等)方面查找。2、对该原因的问题表象的再现(问题 再现试验/现场/现物的验证)3、从发生,流出(或称软硬件)两方 面查明原因。,1、有条理地搞清问题发生 途径2、通过问题的再现实验等 找到证据很重要3、通过彼我分析等方法预 测是否有别的潜在的问 题发生,FMEA,解决问题5原则表记入要领,3、(采取)适当的对策(对策内容、效果预测PPA),1、对策内容 根据KT法等选择,决定对策方法 即使是人为因素也要考虑从硬件 方面的2、对策年月日?对策对象部品、机种?设备?3、暂定对策与恒久对策的效果预测(根据问题再现试验或质检数据预

23、测效果)4、对已出厂品(部品、商品)的对策5、是否需要对库存零部件进行处置6、对策的PPA(预测可能由对策带来的 新问题并采取措施),1、硬件、软件两 方面决定可以排 除问题的,有针 对性的对策。2、在不得不由人 来对策时,要 充分考虑到人 的特性。,解决问题5原则表记入要领,4、确认(对策)效果(效果实绩),1、在工程或是市场对对策效果的确认结果和确认时间。(效果可以通过品质数据/量等在对策前后的变化来确认)2、确认数据的取样数量,最终确认需要的时间也很重要3、确认所实施对策对正常作业程序有无不良影响(确认工程熟练度)4、确认人的熟练程度(确认对人有无风险),5、对(问题)源头的反馈(需要落实到体制、组织的内容),1、将持续维持硬件对策的项目反馈到相关部门(基准、标准、设备的管理 等)2、将成因的项目问题反馈到已解决问题的相关部门(规程、基准、积累技 术等)3、标准规定化 对策方法标准化 减少人为因素造成危险的规定化4、将其水平展开并反映到其他部分(例:相类似的工程,将有关决窍反馈 至开发部)5、将其落实到组织、体制当中6、根据需要 F M E A,解决问题5原则表记入要领,再发防止,无标准 制订标准 有无标准 有标准 遵守 不良时修改 是否遵守 不遵守 不了解 加强教育 是否了解 了解 不合理 修改标准 是否合理 合理 调动(人员),

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