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1、2023/3/9,寿险公司经营与KPI分析,KPI基本概念寿险公司经营KPI分析应用,目 录,什么是KPI?,KPI（Key Performance Indicator），关键业绩指标，是指标体系中最能反映团队业绩表现和经营水平的指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门预算执行率、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。,KPI建立的意义,导向公司经营方针的数字化体现.评估全面、准确的反映公司、部门、机构
2、、团队经营的真实情况。奖优罚劣。分析发现问题,找出原因,确立下一步改进重点.追踪有的放矢,加强过程管控,KPI基本概念寿险公司经营KPI分析应用,目 录,寿险公司经营核心,寿险公司运作体系,寿险公司运作流程,寿险公司的运作一切以客户为中心，所有销售工作、风险管理、客户服务、资金运用的着力点是客户；后援部门的所有工作都是为支撑一线运营。,寿险公司盈利路径,寿险公司实现盈利一般为7-9年，生命人寿自2009年已连续三年盈利！,寿险分公司管理架构,寿险分公司运营体系,寿险分公司打平模型,健康的分公司一般会在8-10年实现盈亏平衡。分支机构作为销售管理中心，必须做好两件事情：减少费差损、提高业务品质,
3、寿险分公司盈利路径,业务品质最终影响的是公司品牌和队伍稳定,中心支公司核心竞争力,业务品质的控制手段,重视业务人员品质管理注意考核的引导提高讲师队伍技能与素质规范业务员的销售资格提倡继续率的观念,影响成本的因素及参考指标,预算增长率费用增长率预算执行率,佣金费用率固定资产增长率激励费用率培训费用率,平均时效业务员满意度,规避误区：有投入就一定有产出 固定资产多多益善 薪酬与工作积极性成正比,中心支公司成长路径,KPI基本概念寿险公司经营KPI分析应用,目 录,寿险业基本概念与KPI指标,团队经营中的常见KPI指标,继续率=当期应收实收保费（件数）/当期应收保费（件数）*100%,业绩=人力*人
4、均FYP业绩=人力*举绩率*人均产能业绩=人力*举绩率*人均件数*件均保费（短期）业绩=人力*举绩率*平均生产力*留存率（长期）,团队KPI指标的真正意义,团队KPI指标分析1,人均产能-市场拓展能力的关键指标指标背后的故事 件均保费 促成技巧 目标市场应因对策 组合销售 需求导向 促成话术 市场转移（客户积累）素质提升,人均FYP-团队活力的关键指标指标背后的故事 实动率（出勤、访量）团队士气 认同度 问题仓库应因对策 出勤管理 抓举绩率 群体激励 兑现承诺 训练辅导（精细化早会经营）,人均FYC-团队持续发展的关键指标指标背后的故事 销售导向（规模、推动）团队的稳定性 近利性 忠诚度应因对
5、策 正确的激励导向（物质+荣誉）遵重规律 强调基本法考核 提升技能,团队KPI指标分析2,人均件数-实动率的关键指标指标背后的故事 活动量 业务能力 客户资源 虚人力应因对策 活动管理追踪扎实、辅导到位 拜访工具设计开发 目标市场科学分析、清理客户卡 出勤管理、清除虚人力 销售流程专业规范,团队KPI指标分析3,件均保费销售能力的关键指标指标背后的故事 寿险的意义与功用（人情单）客户层 金融知识 个人素质应因对策 组合销售；险种合理搭配 销售心态逐步增强 销售技能有效训练,举绩率团队士气的关键指标指标背后的故事 出勤率 拜访量 计划书 技能应因对策 改善早会 拜访工具支援 陪访 目标激励,团队
6、KPI指标分析4,增员率员工组织发展意愿的关键指标指标背后的故事 前景期望 职场气氛 主管辅导力与魅力 增员技巧 留存率应因对策 遵重血缘 提升收入 举办增员活动 提升留存率,脱落率组织发展稳定与否的关键指标指标背后的故事 增员目的 增员渠道 甄选流程 新人培训与育成 主管辅导意愿与能力应因对策 甄选体系的建立完善；新人育成体系的规范；职场基础管理标准化；主管综合能力的提升,队伍是基础，增员是保证，留存是关键；增才（成功吸引成功；以身说法；立标杆等）育才（关心+示范；要想成功先助人成功）留才（收入的提高、素质的提升、共同愿景的建立)有效人力概念的建立与强化 增员质量的逐步提升 队伍销售技能的改
7、进 业务结构的合理稳定 基本法执行更加到位,团队生产力改善的举措活动量管理（计划、实施、检讨我们应该做的事情）辅导（陪同展业是最好的前期辅导）教育及训练（课程开发、演练、案例分析、经验分享）激励（什么是最好的激励解决业务员的问题）,团队人力与生产力改善,如何撰写绩效分析报告1,分析报告的类型（1）单位业务分析报告，可根据时间分为：周、月度、季度、年度等的业务报告。（2）依业务单位可分为：营业区组、营销服务部、中心支公司、分公司等。（3）依性质可分为：人力、组织、业绩、佣金、产能等。,分析报告的结构（1）单位情况简述（2）目前单位绩效与目标的差异（3）分析造成差异的原因（4）提出解决方案（5）拟
8、定行动方案（行事历）,主要原因分析：意大利经济学家费尔弗雷多帕累托曾提出一则应用很广的“重要的少数和琐碎的多数80/20原理”。大意是：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则常占多数，因此只要控制重要的少数，即能控制全局，反映在数量上，就是80/20原则。即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。,如何撰写绩效分析报告2,改善措施的拟定（1）是知识（Know）不够吗？（2）是意愿（Attitude）不足吗？（3）是技巧（Skill）不熟吗？（4）是习惯（Habit）未养吗？（5）拟定可行性行动方案（6）追踪与评估修正,1管理程序 1企业文化1管理风
9、格 1领导统御1工作计划 1人际关系1职场环境 1报表系统,绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物；进行绩效分析时应考虑的其他因素,如何撰写绩效分析报告3,KPI可以全面反映我们团队的状况，是我们有力的团队管理工具；KPI管理倡导的是一种“用数据说话，用结果证明”的考核导向，但营销管理决不能唯指标论、唯数据论，KPI要为我们服务。营销管理是一种过程的管理、系统的管理，工作做的越细，效果自然越好；我们要努力改善KPI，但我们决不是为了KPI而工作。,如何撰写绩效分析报告4,KPI分析与运用的目标：不断增强团队的持续竞争力！,KPI分析与运用的基本准则：实 考虑问题、分析问题切实、客观；配套具
10、体的改善措施务实、可行；灵 因地制宜；合理把握节奏；明 洞悉市场，洞悉团队，防止“以其昏昏，使其沼沼”；主线明确；韧 KPI改善是长期工程，量变才能质变；只要方向对，不怕路遥远；,案例分析与随堂作业,案例1-某中支个险发展分析,1-10月累计标保1369万，比2011年同期下滑35%；比2010年同期下滑23%。9-10月业绩未超越本年度1月、6月业绩平台；9月低于以往两年同期平台；10月业绩回升，超越2011年同期业绩，但低于2010年同期业绩。,案例1-某中支个险发展分析,1-10月月均实动69人，高于2010年月均实动，低于2011年月均实动。6月借助跃龙新人打出年度也是三年来实动最高点
11、；9-10月实动低于2010-2011同期水平，与七八月组织发展乏力关系较大。,案例1-某中支个险发展分析,1-10月本级服务部承保标保334万，比2010年同期下滑25.6%，比2011年同期下滑48.9%。月均平台从40-50万下滑到30万。,案例1-某中支个险发展分析,本级服务部1-10月均实动人力16人，基本与2010年持平，比2011年指标少6人；九月实动不足15人，十月回到20人以上。,案例1-某中支个险发展分析,1-10月该中支龙头营服承保标保367万，比2010年同期下滑60.2%，比2011年同期下滑62%。9、10月业绩远低于历史同期业绩。,案例1-某中支个险发展分析,1-
12、10月该中支龙头营服月均实动16人，较2010年指标下滑5人，比2011年指标少11人。九十月实动远低于月均指标。,案例2-某团队经营现状分析,目 录,团队概述状况分析业务状况人力状况指标状况总结建议,XX团队以往的业绩达成在所在中心支公司总是名列前茅，2011年以来，XX团队业务状况出现滑坡，为了帮助XX团队迅速成长，我们特对其做一基本分析，希望给XX团队提供帮助。XX团队基本状况：2011年底人力：66人 2011年任务：新单标保120万元 2011年实际达成：新单标保162万元 2012年任务：新单标保240万元 XX团队处于我省经济较不发达地区，外部经营条件条件相对落后。城镇居民人均上
13、年可支配收入8000元左右。,XX团队2011年及2012年1月业务走势图,案例2-某团队经营现状分析,过去的十三个月中，XX团队并未构筑一个显著的业绩平台，而业绩的起伏和整个公司业绩的走势并不相同。虽然XX团队提前超额完成了任务，但很遗憾没有借机夯实基础，使自己的组织、业绩、人力进一步成长。,案例2-某团队经营现状分析,案例2-某团队经营现状分析,从指标上来看，XX团队的脱落率低于中心支公司和分公司，同时增员率也相应低于中心支公司和分公司，我们推断，导致XX团队人力发展缓慢的原因主要是增员不力。,案例2-某团队经营现状分析,指标分析（一）人均件数和件均保费 XX团队人均件数较少，显示拜访活动
14、和客户量较少，应加强队伍活动管理，增加队伍拜访量，累积准客户。XX团队件均保费低于中支和全省系统水平，除了与本身经济条件有一定关系外，业务队伍的展业习惯和技巧存在问题，公司应加大培训和辅导的力度。加强活动管理，首先树立业务员正确的展业意愿，加大活动量，累积准客户数量，熟练拜访技巧，促进件数的件均保费的增长。从以上两个指标看出：XX团队主管层面存在问题，对业务员的辅导不够，但对主管的培训则是解决上面问题的首要条件,案例2-某团队经营现状分析,指标分析（二）举绩率和人均产能 XX团队举绩率和人均产能低下，反映的是团队整体的销售意愿和技能不足，归根到底也是对业务人员的辅导和训练不够。如何加强主管、组
15、训层面的辅导和训练力量，是XX团队首先要面对的问题。,案例2-某团队经营现状分析,总结建议 通过对指标的分析，我们得出结论：XX团队业务队伍的展业技巧与意愿均存在一定问题，增员的技巧与意愿也存在问题，加强对业务队伍的辅导和训练是其首要大事，但主管能力也需要提升。解决上述问题，一方面是加强团队的培训与辅导，另一方面是做好基础管理。一、树立正确理念：加强宣导，使团队成员正确的销售观念和组织发展的理念。二、加强基础管理：落实差勤管理、加强会报经营，形成良好的氛围，提升团队成员的展业意愿与技巧。三、掌握营销节奏：根据营销的规律，适时的利用各种机会来推动业务。四、快速发展组织：在加强人力发展的同时，快速的、健康的发展组织，以人力和组织的共同成长来带动公成长。五、提升主管技能：通过职场训练，提升主管层面各项技能，加强业务队伍的培训辅导。,下表是某营销服务部某年某季度各职级人员分布及绩效方面的数据统计，请分析该营服的人力状况及绩效状况，分小组研讨并汇总分析结果，提供切实可行的行动方案。（时间40分钟）,随堂作业,完成后请将研讨过程与解决方案扼要纪录在空白纸张，交付助教老师；由本次组训班教务组评定各组得分，计入团队成绩。,
