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1、PrinciplePart中文翻译第三章：我的管理原则 在第一章我解释了拥有原则的重要性，而且我认为每个人都有权决定适合自己的原则。在第二章我解释了我的最重要的基础原则。这一张我将介绍我的管理原则。自然而然的，我的管理原是我人生中最重要原则的延伸。在开始我的管理原则之前，先来谈谈普遍的管理原则。 我认为拥有原则是成功人生的必要部分。对于无论是组织还是个人都是如此。就像个人可以选择他的价值观和原则，在一个组织里面，人们必须赞同组织文化和组织原则。如果组织没有清晰的文化和原则，将会导致一个平庸的结果；如果组织有清晰的文化和原则，并渗透到所有人，它将会驱动组织内的人们去设定目标，识别问题，诊断问题，
2、设计方案，确保这些设计被执行。所以我认为关系如下：拥有好的可传到的文化是非常重要的，但这仅仅是魔力方程的一半，另外一半就是拥有优秀的人才比如那些价值观，能力，技巧都符合公司文化的人。 换句话说，我认为一个伟大的公司需要两点：文化和人才。如果这两者是优秀的，那么你的组织能带你到任何你想去的地方。 当然了，你需要知道你想去哪里。组织，就像个人，也需要选择他们要追逐什么来确定方向。前进的路上，他们会碰到各种问题，犯各种错误，发现弱点等。他们选择怎么处理这些障碍决定了他们能够多块实现他们的目标。 每个组织就像机器一样去实现目标。机器产出结果。比较结果与目标，这样就可以看到机器工作的怎么样。负责机器的人
3、需要这个反馈回路来保持机器运行良好以及提升机器的性能。同时，以反馈回路为基础，机制可以被调整以提高。机制包含两个大的部分：文化和人员。如果产出与目标不一致，那么机制应该除了问题，也就是说，文化或者人员除了问题。诊断什么是错的，设计提高方法，应用这些提高方法，这个机制就会提升。简单的说，提升过程如下： 反馈回路应用的越频繁，越有效率，机制能提升的很快速。而没有效率的提升过程，比如，能发现错误，却忽视弱点等等。事实上，如果反馈回路处理的不好，你就会被问题干掉。 我认为反馈回路对于无论个人还是组织，同样有效。我也相信，伟大组织与差劲组织的最大区别就是他们管理反馈回路的方式。 Bridgewater的
4、文化和人员 自然而然的，我所选择的Bridgewater的文化和人员就是我的原则的延伸。我最看重的是有意义的工作和有意义的关系，来自于寻找真相和优秀的聪明的人员。我很自信，通过持续的寻找真相，我们会一起快速提升。 我希望Bridgewater成为这样一个公司,人们能够共同的: 1) 2) 3) 4) 5) 为他们自己想要的工作，而不是其他人要求他们的 提出独立观点，并朝着目标前进 压力测试他们的观点，通过最聪明的人去寻找挑战来发现他们哪里错了 不要自大，了解自己不知道的 与现实作斗争，感受他们自己决定的结果，反思怎样提高 当面临困难选择的时候，我希望他们能够了解如下的事实： 坏允许痛苦/挫折挡
5、在前进的路上好知道怎么管理痛苦/挫折来促进进步坏避免面对严酷的现实好勇敢面对严酷的现实坏担心是否表现的好好担心能否达成目标坏根据表面现象做出决策好了解现象的深层次原因做出决策坏从不追究自己的责任好反思自己的责任我知道这样做是有挑战性的，但我仍自信，如果想要成功，这些都是必须的。我自信又两个原因。第一，因果关系通过这个方式产生好的结果，这是合理的。第二，这个理论经过了过去40多年的验证。 充实这个方式 我能给你的最好的建议就是做你想做的，然后问“真相是什么”，然后问自己“关于它我应该做什么”。我相信如果你这样做，你将会朝着你人生中的目标移动的更快。 因为我所说的有点抽象，我需要详细的介绍我是怎样
6、运行一个公司的。我需要非常具体。一直以来，我收集了包含各个方面的管理原则，因为我一直不停的收集然后提取。我认为你可能遭遇的所有的问题最终都能够被下面的原则解决。 作为一本书，需要阅读的太多了。接下来的可能不是太简单，也不太容易记住。将会被介绍的有差不多超过200条原则，差不多可以当作一个参考书了。 我创建了两个部分，一个是我的管理原则的总结，一个是更具体详细的解释。如果你想大概理解我的管理原则，第一部分就可以帮助你；如果你想更加深入，那就完成第二部分。 我的管理原则的总结与表格 为了确保正确的文化： 1） 2） 3） 4） 5） 相信真相 认识到真相没什么可怕的 创造这样一种环境：每个人都有权
7、表达他的观点，没人隐藏批评的观点 绝对开放的 表里如一 a. 不背后说人，不背后评价人 b. 不要让“忠诚”挡在真相和公开的路上 保持坦率的 a. 记录所有会议并分享给相关人 不要容忍不诚实 a. 不要相信那么被发现不诚实的人的诺言 创建这样一个文化：允许犯错，但不接受不去识别，分析，学习这些问题 承认有效率的，创造性的思考者会犯错 不要害怕或者不舒服，当出错的时候。Love这些错误 观察错误的模型，看看是否是因为弱点产生的 不要害怕或者不舒服，当发现你/其他人的弱点的时候 不要担心是否看起来好，应该担心能否达成目标 跳过“责备”和“信用”，了解“精确”和“不精确” 不要因为错误而失去自我 写
8、下自己的弱点和他人的弱点，以帮助记住和识别弱点 当经历困难的时候，记住一定要反思 反思自己，并确保你的员工都是能自我反思的 教会并且加强：从错误中学习，可以获得提高 a. 最有价值的工具的问题日志，它针对的是如何识别错误并从中学习 持续保持同步 什么是真的和怎样去做，两者要持续保持同步 谈论“这是真的吗”和“它有意义吗？” 6） 7） 8） 9） 10） 11） 12） 13） 14） 15） 16） 17） 18） 19） 20） 21） 22） 23） Fight for right 24） 同时保持自信和思想开放 a. 问自己是否有权利去提出一个观点 b. 意识到你有权利拥有和提出问题
9、c. 区分思想开放的和思维保守的人 d. 不要与思维保守的，没有经验的人发生关系 e. 警惕傲慢的知识分子，他们经常纸上谈兵 f. 注意那些对于他们不知道的事情感到尴尬的人 25） 确保相关部门对于问题和其他人的评价是持开放态度的 26） 人们依据冲突来决定他们的原则是否一致，并解决他们之间的不同。所以冲突对于好的关系是非常必要地 a. 持开放态度的异议在Bridgewater是被鼓励的 b. 异议中存在大量的未被开发的潜力，特别是异议出现在两个或以上的有思想的人群中 27） 知道何时停止争论并一起努力应该被完成的事情 a. 然而，当人们在辩论某些事情的重要性时，就应该辩论 b. 意识到条条大
10、路通罗马 c. 那些有积极效果的分歧，人们评估个人决策或者决策制定者的时候需要用开阔的思维 d. 要区分有意义的抱怨和无意义的抱怨 28） 识别开放的争议不是为了要投票 29） 学会评估一件事情是否需要争论，讨论，或者教导 a. 为了避免迷惑，要弄清楚你在进行什么样的谈话 b. 尽可能的让相关的人都参与沟通，以获得最佳的答案 c. 如果谈话的目的仅仅是获得好的答案，那就尽可能多的邀请更广泛的人都参加，以教育或者提升凝聚力 d. 最大化利用你的谈话 30） 不要对所有的观点都同等对待 a. 一个精英的组织不仅仅包含想法Ideas的精英结构而且是必要的 31） 考虑自己与他人的“可信度” a. 问
11、自己是否挣得拥有个人观点的权利 b. 重复成功的完成一些事的人，其发言往往被证明是可信的 c. 如果某些人问你一个问题，首先要想到的是，你是否是适合回答问题的角色 32） 最好的投资是，把时间和精力花费在“保持同步/进步” 33） 学会管理好你的会议 a. 弄清楚会议是为谁服务的，谁是指导这个会议的 b. 要客观的，有优先顺序的弄清楚你的沟通的类型 c. 自信并且开放的引导讨论 d. 由3到5个聪明的，有远见的人组成的小组，持以开放的态度，获得的答案往往是最好的 e. 1+1=3 f. 清晰的引导沟通的水平 g. 当心跑偏主题 h. 确保谈话有逻辑性 i. 关注谈话的内容而不是风格，关注实质而
12、非形式 j. 确保谈话的完整性 k. 确保有人记录会议纪要并贯彻执行 l. 小心不要组织决定时失去个人责任 34） 不要让人们对他们的抱怨，建议，和对决定争论的权利感到迷惑 35） 意识到保持同步是双向的责任 36） 如果不能保持同步，就逐步提高 获得正确的人： 37） 认识到你做的最重要的决定就是选择谁最为你的合伙人 38） 记住几乎所有好的事情来自于优秀文化里的优秀人员的工作 39） 首先，匹配人员到你的设计 a. 最重要的，找到能与你拥有共同价值观的人 b. 寻找那些愿意客观看待自己和有个性的人 c. 分配人员任务时，要思考深远的和保持常识 40） 意识到承担所做事情的后果是义不容辞的
13、41） 总的来说，你会获得你应得的 42） 确保人员对目标，产出，和机制都是负责任的 43） 选择那些理解目标与任何的差别的人来执行 44） 承认人与人之间是有差别的 45） 思考他们的不同的价值观，能力和技巧 46） 了解为你工作的人是什么样的，这样你就知道从他们中你可以期望什么 47） 确保不同岗位的人适合其岗位的要求 48） 利用个人评估测试和经历的质量思考等工具帮助你识别这些差别 49） 明白人们的思考和理解的差异适合不同的工作 50） 不要隐藏差别。开放的开发这些差异，然后把不同的人放在合适的岗位并清晰的分配他们的责任。 51） 不同价值观的人彼此往往很难沟通的好 52） 53） 5
14、4） 55） 56） 57） 58） 59） 60） 61） 62） 63） 64） 65） 66） 67） 68） 69） 70） 71） 72） 73） 74） 招聘对的人，因为招聘错的人的惩罚是巨大的 彻底思考什么的价值观，能力和技巧是你需要的 决定招聘时，要更关注价值观和能力，技巧放在最后 岗位的工作描述应该写下所要求的个性 选择合适的人，并测试其个性与岗位描述所需要个性是否一致 a. 记住，人们倾向于招聘和自己性格类似的人，所以确保合适的面试官 b. 明白怎么利用个人特性评估 c. 深度挖掘他们做事情的背后原因 d. 意识到，学校里的表现或者简历上的评估，并不能告诉你这个人是否拥有你
15、所需要的价值观和能力 e. 寻找以前的评论 寻找那些拥有好的问题的人 记住候选者也在面试你和Bridgewater 招聘时不仅仅要考虑岗位要求，招聘那些你愿意一起生活的人 寻找有活力的人，不仅仅是“其中的一个” 一颗萝卜一个坑 Pay for the person, not for the job 意识到无论你怎么善于招聘，都有很高的概率你招聘的人可能不适合你的岗位 像设计和运行机制以实现目标的人一样去管理 理解管理，微观管理，和不管理之间的差别 a. 管理使得向你汇报的人感觉像在“一起滑雪” b. 一个优秀的滑雪者比初学者更具有批评性 持续的对比你的产出与你的目标 从更高的角度俯视你的机制和
16、你自己 把手中的案子与之前根据原则处理的类似案子做对比 问题发生的时候，要引导讨论到两个水平上：1）“机制”水平讨论机制产出的原因2）“手中案子”水平的讨论，即当前针对这个问题该怎么做 不要被大家遵循；要让大家理解，并理解他人 a. 不要以命令的形式来控制人们 b. 要有逻辑性的沟通并寻求好的反馈 清晰的分配责任 确保人员可有责任心的以及感谢他们确保你有责任心的 a. 区别对待那些签订合同的失败和一开始没有签订合同的失败 警惕“漩涡”现象 a. 注意那些分不清目标和任务的人，因为你不能信任他们能够达成目标 像所有者一样思考，并期望人们也都都能像所有者一样思考 75） 强迫你自己和你的员工做困难
17、的事情 a. 确保你自己和他人有责任心的 76） 不要担心你的员工喜欢你；担心你能否帮助你的员工和Bridgewater变得优秀 77） 知道你想要的，并坚持，如果你认为是对的，即使其他人都想把你带入另外一个方向 78） 清晰的沟通计划 a. 使得部门内的以及相关部门的人都知道达成一致的目标和任务 b. 注意那些不集中的和无效率的词汇，如“我们应该。” 79） 持续与你的员工保持同步 80） 获得“理解临界水平” 81） 避免和他人相处的太遥远 a. 工具：利用每日更新来获知你的人员在做什么和想什么 82） 学着信任你的员工，不要假装 83） 基于自信改变你的参与 84） 避免“理论上应该”
18、85） 关心为你工作的人 86） 做决定时，遵循逻辑、原因、尝试 87） 当逻辑推动我们的决定时，就会感觉目的是明确的 88） 当你不能充分的处理你的责任时，要逐步提高；确保其他人同样如此。 a. 确保你的员工积极主动的 b. 工具：升级按钮 89） 当涉及跨部门的问题时，应当要求顶部的人参加 90） 深入仔细的调查来学习你想从你的机制里面获得什么 91） 了解为你工作的人是什么样的，确保他们能够完美的完成工作 92） 持续了解向你作报告的人 a. 记住，你了解到的问题和错误都是提升的原料 93） 了解为你工作的人的下一级 94） 记住很少有人能够客观的看待自己，所以调查自己和他人都非常重要
19、95） 调查使得你能够在问题发生之前就能知道 a. 当一个危机开始酝酿时，保持紧密接触 b. 让人们知道你将要进行调查，这样他们就不会把他看得太私人化 96） 不要“选择性的战斗”，要击败所有的 97） 不要让人们摆脱困境 98） 不要假定人们的答案是正确的 99） 确保调查是透明的而非秘密的 100） 评估一个人精确的，而非“友好的” 101） 做出精确的评估 a. 运用评估工具，比如表现调查表，矩阵，正式回顾等全方位评估一个人的表现。 b. 维护一些有用的评估文件，如“棒球卡”“可信度矩阵” 102） 同等标准来评价你的员工 103） 知道什么能激励你的员工，因为他们是你的最重要的资源 1
20、04） 要知道大多数人都喜欢被恭维而不是被批评，但精确的批评是最有价值的 105） 确保发现过程是开放的，发展的，和重复的 106） 提供持续的，清楚的，诚实的反馈，鼓励对反馈进行讨论 a. 把赞美和批评融入到你的观点中 b. 记住让人们认识他们的优点比让他们认识自己的缺点要容易得多 c. 鼓励客观的反思 d. 员工评估 107） 明白你和你的员工都要彻底完成个人进化过程 108） 意识到你在Bridgewater提升的快是因为你能客观发现自己的优势和弱势，结果，前途不可限量 109） 记住观察一个人的所作所为的唯一的目的就是知道他们的品质 a. 观察一个人的行为模式，不要过分关注在某一件事情
21、上 b. 不要相信一个人在某一方面有优势或者劣势就代表了他就在一切事情上都有优势或者劣势 110） 如果某人在某方面做得不好，考虑是否是由于不充分的学习/培训/经验或者能力问题 111） 记住当评估一个人的时候，容易犯两大错误：对评估过分自信，没有更新你的评估 a. 不分等级的更新评估 b. 对错误和根本原因进行坦诚的沟通，来了解你的员工，也让他们了解你 112） 通过开发他们的弱点来帮助他们提升 113） 意识到面对弱点时，当你真正的与人们保持一致时，不管是谁的，都可能是真的 114） 评判一个人的时候不要涉及其隐私 115） 明白你应该可以正确的评判一个人，不管他是不是第一年开始工作 11
22、6） 持续评估你的员工 117） 通过经历来培训和测试人员 118） 明白培训可以指导个人的提升过程 119） 了解经验使人成长 120） 不断反馈以正确的学习 121） 记住任何事情都是一个案例学习 122） 教会你的人钓鱼而不是给他们鱼 123） 认识到，有时候允许你的员工犯错并让他们从错误中学习会更好，而不是直接告诉他们一个好的决定 a. 当批评的时候，试着给出有帮助的建议 b. 从成功和失败中学习 124） 知道什么类型的错误是可接受的，什么类型的是不可接受的，不要让你的人犯不可接受的错误 125） 要了解，行为的改变，一般要通过18个月的持续的努力 126） 培训你的员工；不要让他们
23、保持原样 a. 一个通常的错误：培训和测试一个执行能力不佳的人，仅仅通过判断是否获得了相应的技巧，而没有评估能力是否也得到了提升 127） 当你决定好“什么是真的”后，仔细思考“需要做什么” 128） 调离岗位与开除 129） 当你发现一些人不适合他们的岗位时，立刻调离 130） 留任那些不能胜任工作的人比开除他们更糟糕 131） 先考虑是否有其他的合适岗位，如没有，则开除他们 132） 不要降低你的标准 去感知，去诊断，解决问题. 133） 了解如何有效的感知问题 134） 谨记五个步骤过程 135） 要知道，伟大管理的第一步就是感知问题 136） 明白问题时提升的肥料 137） 你需要感知
24、什么是对的，什么是坏的；确保你的员工同样如此 138） 不要容忍不好的行为 139） “亲自去品尝” 140） 确保尽可能多的注意力于问题上 141） 感知问题，把你的剧本与电影是如何展开的做对比 142） 尽量不要用“我们”“他们”，这样掩饰了个人的责任，运用具体的名字 143） 对待问题，一定要具体；不要以泛泛化的词语开始 144） 工具：问题日志，Metrics，调查，checklists，外部咨询，内部审核，这些都可以用来找到问题 145） 最普通的难以侦测的问题是“温水煮青蛙”的问题 146） 某些情况下，人们接受难以接受的问题是因为他们认为这些问题难以解决。尽管解决这些难以解决的问
25、题比不解决要容易些，因为不解决这些问题会让你一直痛苦 a. 拥有好的有计划的解决方案的问题完全不同于没有的 147） 诊断并理解问题的症状 148） 所以问题不过是根本原因的显现，所以要诊断并理解问题的症状 149） 要明白，对于进步和有品质的关系来说，诊断都是最基础的 150） 诊断时请询问一下问题 151） 记住一个根本原因是一个导致问题的原因而非一个消灭问题的行动 152） 确认问题出现在五个步骤过程的哪一步 153） 记住一个正确的诊断需要一个有质量的，合作的，诚实的讨论来获得真相 154） 要记住，诊断应该要有产出 155） 不要钻牛角尖，通过一系列快速的排列和对比和获得一个综合的丰
26、富的图片 156） 通过持续的诊断来维护新出现的综合观点 157） 区别能量和能力问题，想想当你给了他足够的能量资源后，他会有怎样的表现 158） 管理者失败或者不能逐步提升的一个最普通的原因是 159） 避免“马后炮” 160） 检查是否违反了某些原则 161） 记住如果你用同样的人做了同样的事，你也应该期待同样的结果 162） 运用下面的深入思考的技巧就可以有效的理解部门的大部分问题 163） 透视的看待问题/深入了解问题 164） 前进之前先回顾 a. 工具：先让新员工了解过去的故事，以让他们保持同步 165） 理解“标准之上”和“标准之下”的思考并知道怎么航行于两者中 166） 设计你
27、的机制来实现你的目标 167） 记住，你在设计一个机制或者系统以生产结果 a. 一个短期目标或许不用你去建立一个机制 b. 不要放太多注意力在将要发生在你身上的事情，注意你的责任所在和你的机制怎样才能实现你的目标 168） 三思而行/思考之前不要行动。花一定时间来制定计划 169） 组织的设计应该是为了最小化问题和最大化你的资本和机会 170） 把自己放在痛苦的位置上一段时间，这样你就能更好的理解你为了什么而设计 171） 要了解设计是一个重复的过程；在糟糕的现在和美好的未来之间需要努力的工作 172） 综合比较不同的机制和他们的产出，选择好的那个 173） 深入思考事情可能导致的结果，多想几
28、步 174） 最重要的是，应为围绕目标来设计组织，而不是围绕任务来设计组织 a. 首先要设计最好的工作流程来设计，先草拟出一个组织框架图，综合考虑其中的部分如何相互影响，定义每个工作的具体要求，选择合适的人来适应工作 b. 要逻辑合理的组织部门或子部门 c. 让每个部门尽可能的自力更生，这样他们就能控制资源以实现他们的目标 d. 组织越复杂，官僚主义越多，效率越低下 175） 自上而下的建立你的组织 a. 每个人都应该被一个可靠的有更高标准的人监督 b. 金字塔顶部的人应该有能力，集中注意力于管理下属，深入理解他们的工作 c. 应当注意层级之间的比例以保护有质量的沟通和相互理解 d. 层级之间
29、的数量，以及管理者与被管理者之间的比例能够影响到一个组织的效率 e. 组织越大，则，信息管理与跨部门沟通越重要 f. 不要建立组织来适应人员 176） 尽可能的使得汇报关系与责任清楚化 a. 创建一个类似金字塔的组织框架图，垂直管理而不要交叉 177） 不断思考如何利用杠杆 a. 你应该能够学会授权 b. 寻找一些聪明的人并提供给他们最好的技术，远远好于拥有一大群平凡但缺乏装备的人 c. 利用“杠杆效率” 178） 理解交叉立体的设计 179） 不要为其他部门的人工作，也不要从其他部门抓取人来为你工作。除非你告诉并得到了老板的同意 180） 提防部门犯错 181） 责任的安排应建立在工作流程的
30、设计以及人员的能力之上，而不是工作头衔 182） 当心顾问成瘾 183） 工具:维护程序手册 184） 工具：运用checklist/检查表 a. 注意检查表和个人责任无关 b. 记住系统化并不意味着电脑化 c. 运用“doule-do”而非“double-check”来确保关键任务是否正确的完成 185） 警惕工作错误 186） 要明白事情往哪个方向走，当方向错的时候，承认并调查 187） 保持好的控制，这样你就不会被欺骗，信任也永远不是一个问题 a. 审核应该寻找外部门的人，而且被审核的人不应该知道审核的程序 b. 记住：事非经过不知难/只有你面临警察的时候才知道法律的重要性 188） 做
31、你设定好的 189） 完成! 有效率的作出决定 190） 要意识到“知道如何处理不知道的事情的力量” 191） 要知道你的目标是找到最好的答案。但这种可能性很小，即使你拥有了，你也不相信，除非你信任的人测试了这个答案 192） 知道如何处理不知道的事情，这种能力远大于知道如何处理知道的事情 a. 拥抱询问的力量：我不知道什么，我应该怎么处理不知道的事情？ b. 寻找成功之路在于找到正确的问题和正确的答案 193） 记住你的目标是找到最好的答案，而不是给了一个你有的最好的答案 194） 当每个人都有问题和理论，但只有可信的人拥有发表观点的权利 195） 持续担心那些你漏掉的 a. 成功的人们寻找
32、来自他人的批评，并考虑其中的价值 b. 考量你的观点 196） 使得所有决定都是合乎逻辑/论理的，就如期望的价值计算一样 197） 考虑结果/后果的可能性与代价/ a. 错误决定的代价要超过正确决定的奖励，所以知道你不知道的，等同于甚至超过知道你知道的 b. 精确评估是否正确的概率可以提升作出正确决定的概率，这将非常的有价值 c. 不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，分散到15个后者更多不相关的篮子里 198） 记住80/20法则，并且要知道关键的20%是什么 199） 区分重要的事情和不重要的事情，并首先集中注意力与重要的事情 a. 不要完美主义 b. 作出一个决定时需要考虑的维度往往少于5个
33、 c. 警惕“细节焦虑” d. 不要把小事等同于不重要的事情，因为一些小事可以是非常重要的 200） 考虑到推迟决定的边际成本，所以要选择一个合适的时机作出决定，以获得最大化收益 201） 确保“必做事情”优先于其他事情 202） 正确的选择来自于赞同多于反对，而不是没有反对。注意那些倾向于争论的人，他们往往能够帮助考虑的更加全面 203） 按照优先等级分配任务 204） 理解概念并利用“大体上” a. 当你询问某人某些事情是否是正确的，他们回答你“不完全正确”，可能就是正确的 205） 综合 206） 理解并连接单个的事件 207） 要明白什么是可接受的提升速率，要注意改变的层次比速率更重要 208） 如果你最好的决定还不够好，努力思考，逐步提升 209） 要避免去妥协那些不能妥协的诱惑 210） 不必尝试让每个人都高兴/Do not try to please everyone
